در میزگردی با حضور مدیران هلدینگ‌های فناوری تجارت، پارسیان و کارآفرین مطرح شد
هلدینگ‌ها و بانک‌ها؛ حکایت ناتمام استقلال یا وابستگی

لزوم تغییر مسیر از هلدینگ‌های ماموریتی به خودگردان در آینده

عصر ارتباط – در اهمیت و گستردگی بازار فناوری‌های مالی و پرداخت، همین بس که بخش بزرگی از اقتصاد کشور را به دوش می‌کشد و به تنهایی گردش مالی، بیش از رقم تولید ناخالص داخلی (GDP) را داراست. از همین‌رو بانک‌های بزرگ کشور به منظور ایجاد زنجیره متنوعی از کسب‌وکارهای مرتبط با فناوری اطلاعات و بانکداری الکترونیکي، به تشکیل هلدینگ‌های فناوری اقدام کردند.

در همین حال، ماموریت اصلی بسیاری از این هلدینگ‌ها، توسعه، تامین و تدارک خدمات جامع در حوزه فناوری اطلاعات به یک بانک به عنوان سهامدار اصلی است و برخی از آنها حتی در زمينه ارايه‌ خدمات به سایر بانک‌ها نيز فعالیت می‌کنند. با توجه به اهمیت کلیدی این شرکت‌ها، از انتهای تیرماه امسال، تصمیم گرفتیم عملکرد تمامی هلدینگ‌های فناوری بانک‌های کشور را با حضور مدیران ارشد آنها مورد نقد و بررسی قرار دهیم که تاکنون موفق به برگزاری جلسات هلدینگ‌های فناوری گروه توسن، بهسازان فردا، هلدینگ فناوری بانک صادرات، هلدینگ فناوری بانک ایران زمین و هلدینگ داده‌ورزی سداد شده‌ایم.

در این برنامه، قصد داریم هلدینگ‌های فناوری زیر را مورد نقد و بررسی قرار دهیم: شرکت «تدبیرگران فناوری اطلاعات تجارت ایرانیان» (هلدینگ تفتا) که در سال 94 با هدف برنامه‌ریزی، مدیریت، اعمال کنترل، ایجاد هماهنگی و نظارت بر شرکت‌های تابعه در مسیر ارزش‌آفرینی و هم‌افزایی در ارايه‌ خدمات و محصولات نوین بانکی به بانک تجارت و صنعت بانکداری تاسیس شد، «گروه داده‌پردازی پارسیان» که از سال 93 با هدف توسعه خدمات هوشمند بانکی امن و آسان در منطقه، با ماموریت توسعه و ارايه‌ خدمات مالی و پولی با بهره‌گیری از فناوری‌های پیشرفته در راستای ارتقای کیفی و رشد پایدار خانواده بانک پارسیان به منظور حداکثرسازی منافع ذی‌نفعان تاسیس شد و در نهایت هلدینگ تازه تاسیس «نگاه» که در سال 99 با هدف ایجاد تحول در خدمات و محصولات بانک و شرکت‌های زیرمجموعه و تغییر جایگاه فناوری در بانک کارآفرین تاسیس شد.

از همین رو، در این میزگرد از سلسله نشست‌های تخصصی بانکداری و اقتصاد دیجیتال که با موضوع «نقد و بررسی عملکرد هلدینگ‌های فناوری بانک‌های تجارت، کارآفرین و پارسیان» با حضور نوش‌آفرین مومن‌واقفی مدیرعامل هلدینگ تفتا، حسین اسلامی مدیرعامل هلدینگ نگاه و علیرضا خداکرمی عضو هیات مدیره گروه داده‌پردازی پارسیان برگزار شد، عملکرد و برنامه‌های آتی این هلدینگ‌ها، موردبحث و تبادل‌نظر قرار گرفت. آنچه پیش‌روی شماست، مشروح این گفت‌وگوست.

  • خانم واقفی! به عنوان اولین سوال، لطفا در خصوص شرکت‌های زیرمجموعه هلدینگ تفتا شامل شرکت‌های ایران‌کیش، سیمرغ‌تجارت، تاتا، زفتا، چابک تجارت آسیا و تکنو تجارت، به اختصار توضیح دهید. عملکرد آنها چگونه بوده و چه نقشی در حوزه فناوری بانک تجارت ایفا می‌کنند؟

مومن‌واقفی: همان‌طور که اشاره کردید هلدینگ فناوری بانک تجارت یا آن‌طور که در نظام‌نامه‌ سال قبل برای آن تعریف شده، هلدینگ کسب‌وکارهای فناوری‌محور، با هدف توسعه کسب‌وکارهای هوشمند مبتنی بر فناوری‌های نوین، هم‌راستا با تحولات دیجیتال در اکوسیستم بانکی شکل گرفته است. ما در هلدینگ چند وظیفه اصلی را دنبال می‌کنیم؛ اول هم‌افزایی در شرکت‌های گروه فراتر از نظارت بر عملکرد شرکت‌ها، دوم مشارکت استراتژیک با شرکت‌ها و سازمان‌های دیگر، سوم طراحی و نظارت طرح‌های فراشرکتی؛ یعنی طرح‌هایی که چند شرکت در کنار هم می‌توانند به تولید یک محصول یا خلق ارزش ویژه کمک کنند. شرکت‌هایی که نام بردید، اکثریت یا تمام سهام‌شان، متعلق به بانک تجارت است و هر کدام در حوزه فناوری، به‌طور خاص در یک کُر بیزینس کار می‌کنند. علاوه بر آن، به واسطه قابلیت‌های کلیدی و مزیت‌های‌شان در طرح‌های بین‌شرکتی و کلان بانک، از آنها استفاده می‌کنیم. یکی از این شرکت‌‌ها، توسعه ارتباطات الکترونیک تجارت ایرانیان است که به اختصار به نام تاتا می‌شناسیم. کار اصلی این شرکت، تولید و طراحی نرم‌افزار است و وظیفه پیاده‌سازی و یکپارچه‌سازی سامانه‌های بانکداری متمرکز، ارايه‌ راه‌حل‌های سازمانی بانک و سرویس‌هایی از جنس اینترنت‌بانک و موبایل‌بانک را برعهده دارد. شرکت دیگر، ایران کیش است که همگی نسبت به آن آشنا هستند و یکی ازPSPهای بسیار فعال است. این شرکت، جدا ازPSP، نقش ویژ‌ه‌ای در زنجیره ارزش شرکت‌های ما در این هلدینگ ایفا می‌کند. مورد دیگر، باشگاه مشتریان یا شرکت چابک است و کر بیزینسی که ارايه‌ می‌دهد، خدمات باشگاه مشتریان است تا افزایش وفاداری مشتریان بانک را داشته باشیم. شرکت تکنوتجارت روی مرکز نوآوری بانک تجارت و سرمایه‌گذاری در حوزه استارت‌آپ‌ها کار می‌کند. شرکت زفتا یا زیرساخت فناوری تجارت ایرانیان، خدمات شبکه، سخت‌ا‌فزار، مراکز داده بانک و تامین تجهیزات در حوزه نیازهای بانک را برعهده دارد و امنیت اطلاعات را هم به حوزه تخصصی آن اضافه کرده است. خوشبختانه امسال مجوز افتا را هم گرفت تا در حوزه مشاوره و استقرار سیستم‌های امنیت اطلاعات به‌طور حرفه‌ای وارد شود. شرکت دیگر، سیمرغ‌تجارت است. کار اصلی آن، خدمات ارزش افزوده مبتنی بر موبایل است و روی برنامک‌‌های موبایل کار می‌کند. بانکداری باز در حوزه این شرکت است و صادرکنندگی کارت و تمامی خدمات مرتبط با آن را نیز برعهده دارد. البته نقش تسهیلات‌یار را نیز برای آن لحاظ کرده بودیم که در حال حاضر هنوز تکلیف آن از نظر مجوز، روشن نیست. در ادامه بحث، اشاره خواهم کرد که از ترکیب این مهارت‌های شرکت‌ها، چه سرویس‌هایی به بانک داده می‌شود.

  • جناب خداکرمی همین سوال را هم از جنابعالی دارم. لطفا درخصوص شرکت‌های زیرمجموعه شامل تجارت الکترونیک پارسیان، کاسپین، تجارت الکترونیک پارسیان کیش، همراه لوتوس، آتی شهر هوشمند ایرانیان، پویا تجارت سیمرغ کیش، تابان آتی‌پرداز و توسعه سریع نوآوری ستارگان توضیح دهید. این شرکت‌ها چه عملکردی داشته‌اند و چه نقشی را در حوزه فناوری بانک پارسیان ایفا می‌کنند؟

خداکرمی: هلدینگ داده‌ورزی سال 93، تاسیس شد و طی سال‌ 95 با افزایش سرمایه، فعالیت آن شکل گرفت. تقریبا حدود 8هزارمیلیارد تومان، مارکت‌کَپ این هلدینگ است که حدود 5500میلیارد تومان آن شامل شرکت‌های رتاپ و تاپ کیش، یعنی تجارت الکترونیک پارسیان و تجارت الکترونیک پارسیان کیش، در بورس است. حدود هزارمیلیارد تومان سرمایه ثبتی مجموعه شرکت‌های پارسیان و حدود 3هزار تا 4هزارمیلیارد تومان دارایی و 3هزارمیلیارد تومان درآمد سال گذشته ما بوده است. درخصوص تجارت الکترونیک پارسیان که PSP ماست و اطلاعات آن در کدال موجود است، فقط چند نکته را ذکر می‌کنم که ناشی از یک‌سری فعالیت‌ها و ریل‌گذاری‌هاست. در این شرکت، در چهار ماهه گذشته، تقریبا 50درصد‌ افزایش درآمد و حدود 80درصد‌ افزایش سود داشته‌ایم. عملا با فعالیت‌ها و ریل‌های‌گذاری‌هایی که در قالب یک‌سری پروژه‌ها انجام شده، شرکت، رشد قابل قبول و مناسبی را داشته است. شرکت بعدی تاپ کیش است که تقریبا تمام خدمات سخت‌افزاری و شبکه‌ای را به مجموعه بانک و گروه شرکت‌های هلدینگ و سایر هلدینگ‌های بانک ارايه‌ می‌دهد و به دنبال این است که خدمات خود را به بیرون از بانک هم توسعه دهد. در حال حاضر حدود 10 تا 15درصد‌ موفق شده اما برنامه ما این است که این رقم به 40 تا 50درصد‌ طی دو سال آینده افزایش پیدا کند. این شرکت، اول مهر 97 با قیمت سهام 170تومانی وارد فرابورس شد. امروز با افزایش سرمایه سه برابری از 40میلیارد به 120میلیارد تومان، ارزش آن حدود 1200تومان است که علی‌رغم افت بازار، قیمت آن، حدودا 22 برابر شده و رشد قابل قبولی داشته است؛ یعنی این رشد در خود شرکت هم وجود داشته که منجر به این شده امروز قیمت این سهام، 22 برابر روز عرضه باشد. شرکت بعدی، کاسپین است که خدمات نرم‌افزاری کل بانک و کربنکینگ را ارايه‌ می‌دهد. در این شرکت، اصلاح ساختار، اتفاق افتاده و یک‌سری فعالیت‌های شفاف و روشن در هشت حوزه در ششSBU، تعریف شده و تمام خدمات نرم‌افزاری بانک و اپلیکیشن‌‌ها و کارهای تکنیکال را انجام می‌دهد و ماموریت آن ارايه‌ سرویس به دیگر حوزه‌هاست و توانمندساز کل مجموعه بانک و گروه است. شرکت دیگر، تابان آتی‌پرداز است. در واقع اپلیکیشن تاپ را به عنوان یک شرکت ایجاد کردیم چون عملا آینده این کسب‌وکار در این حوزه است و لازم بود به‌طور خاص به آن توجه كرده و فعالیت آن را به‌طور کامل، رصد و برنامه‌ریزی كنيم. شرکت دیگر، آتی‌شهر است که در حوزه گردشگری و شهر هوشمند، هدف‌گذاری شده است. قبلا در زمینه خودرو نیز فعال بود که این حوزه از شرکت، خارج شد و در واقع آن را جدا و به صورت یک کسب‌وکار مستقل با شرکای دیگر تعریف کردیم و مختص شهر هوشمند و گردشگری قرار دادیم. شرکت سیمرغ در حوزه کارت‌های ارزی و خدمات کارت‌های بین‌المللی فعالیت می‌کرد و می‌کند اما در حال حاضر به دلیل تحریم‌ها و شرایط کشور، تقریبا این شرکت، فریزشده است و فعالیت آن‌چنانی برای آن متصور نیستیم اما زیرساخت‌های آن را فراهم کردیم و هروقت، راه‌ها باز باشد و امکان ارايه‌ خدمات کارت‌های بین‌المللی فراهم شود، تمام امکانات، شرایط، زیرساخت‌ها و کر مربوطه را دارد و به سرعت می‌تواند به چرخه خدمات برگردد. شرکت دیگر، توسعه‌سریع است. در این شرکت، دگردیسی انجام داده و شکل شرکت را تغییر دادیم و آن را به یک صندوق نوآوری تبدیل کردیم. در حال حاضر، فعالیت خوبی دارد. سرمایه 10میلیارد تومانی داشته و الان در حال تغییر به سرمایه 100میلیارد تومانی است. عاملیت بانک‌ها و عاملیت صندوق‌های نوآوری را دریافت کرده، و مجوزهای بانک مرکزی و صندوق نوآوری را دارد و می‌تواند یک صندوق ضمانت برای استارت‌آپ‌ها باشد و البته الان هم هست. همچنین می‌تواند فعالیت‌های جنبی داشته باشد. در حال حاضر، این شرکت، ظرف مناسبی برای حمایت از سایر استارت‌آپ‌هاست و ماموریت آن نیز توانمندسازی دیگر مجموعه‌هاست.

  • آقای اسلامی! هلدینگ نگاه، به خاطر تازه تاسیس بودن، شرکت‌های زیادی در زیرمجموعه خود ندارد. سه شرکت نگاه‌پرداخت، نگاه‌بانک و مدیریت ثروت‌ستارگان زیرمجموعه آن هستند. لطفا بفرمایید این شرکت‌ها چه عملکردی داشته‌اند و قرار است چه نقشی را در حوزه فناوری بانک کارآفرین ایفا کنند؟ آیا شما تصمیم دارید مانند سایر هلدینگ‌های فناوری کشور، تعداد شرکت‌های زیرمجموعه را افزایش دهید یا خیر؟

اسلامی: نحوه تشکیل و راهبری هلدینگ‌های مختلف با همدیگر متفاوت است. بنده این افتخار را داشتم که در سه هلدینگ فناوری اطلاعات بانک پاسارگاد، پارسیان و سداد، دانش‌آموخته‌های زیادی داشته باشم. اولین ویژگی نگاه این است که هلدینگ فناوری مجموعه کارآفرین، پیشینی است نه پسینی. بسیاری از هلدینگ‌ها، در ابتدا تشکیل نمی‌شوند بلکه ابتدا شرکت‌ها تشکیل و بعد برای راهبری آنها، هلدینگ‌ها برگزیده می‌شوند. در هلدینگ نگاه، مانند بسیاری از هلدینگ‌های دیگر، ابتدا نگاه تشکیل شد و سپس شرکت‌های دیگر تاسیس شدند. دومین ویژگی نگاه این است که از روز اول تاکید داشتیم این هلدینگ، یک هلدینگ فناوری است نه هلدینگ فناوری اطلاعات، چون معتقدیم در این دهه و بعد از 1400، فناوری‌ها به تدریج همگرا می‌شوند و ما نمی‌توانیم فقط فناوری اطلاعات را مدنظر قرار دهیم. مثلا اینکه نمی‌توانیم بایو را مدنظر قرار ندهیم و یا نسبت به بسیاری از موضوعات دیگری که الان در حال رخ دادن است، بی‌توجه باشیم. لذا از روز اول هم در اسم و هم در رسم تاکید کردیم ما هلدینگ فناوری هستیم نه صرفا فناوری اطلاعات. هرچند در شروع کار، فناوری اطلاعات، غلبه خاص خود را دارد. سومین ویژگی نگاه این است که هلدینگ چابک و تصمیم‌گیرنده است. ما سعی کردیم چیدمان در داخل هلدینگ به شکلی باشد که به جای عملیات، تمرکز بر شرکت‌داری باشد و اتصال ویژه‌ای به مدیریت ارشد بانک برقرار کنیم؛ به شیوه‌ای که شاید يك‌هفته در میان، با مدیرعامل بانک حداقل یک جلسه داریم و این موضوع، شاید در سایر بانک‌ها، غیرممکن به نظر برسد. نگاه مدیریت ارشد بانک به فناوری، بسیار مهم است و اینکه آن را مانند سایر بخش‌های بانک می‌داند یا پیشرفت‌دهنده بانک و گروه مالی. چهارمین ویژگی نگاه این است که هلدینگ نگاه به مشارکت با استارت‌آپ‌ها و فین‌تک‌ها معتقد است لذا بنای ما این نیست که ظرف چند سال آینده، چند هزار نفر شویم و یا شرکت‌های خیلی زیادی را تاسیس کنیم. در بخش معرفی ثروت‌ستارگان به آن خواهم پرداخت. ما باید به سمت مشارکت حداقلی بدون داشتن مدیریت با بسیاری از علاقه‌مندانی برویم که الان در بازار فعال هستند. زمان انجام پروژه‌ها، در پروژه‌های میان‌مدت و متوسط، یک دوم و از منظر هزینه، یک سوم است. اگر قرار باشد بسیاری از کارها، در داخل هلدینگ‌ها انجام شود، باید دو برابر، زمان و سه برابر، هزینه پرداخت کنیم. پنجمین ویژگی نگاه این است که یک هلدینگ مشارکت‌جوست. در عرض یک سال، به جز اینکه سه شرکت زیرمجموعه داریم، دو مشارکت در قالب سندباد و فرادیس‌گستر با چندین بانک دیگر داریم. ما معتقدیم به جای رقابت (که حتی 10 ‌ 15 سال پیش بین بانک‌ها بر سر نوشتن کُر، رقابت بود) الان تا حد امکان، باید جنس همراهی و مشارکت، اولویت داشته باشد. شرکت نگاه‌بانک، متمرکز بر حوزه بانک کارآفرین، کر خارجی دارد و ویژگی‌های خاص خود را داراست. از منظر دیگر، زیرساخت‌ها برای شعب مختلف در اختیار این شرکت است و تمام توسعه‌های مربوط به بانکداری دیجیتال را در اینجا مدنظر داریم. شرکت نگاه‌پرداخت، به این موضوع برمی‌گردد که بانک کارآفرین،PSP  نداشت و ما این امر را به جای نقطه ضعف یا بهبود، به نقطه قوت تبدیل کردیم. ما سعی می‌کنیم باPSPهای دیگر کار کنیم تا کیفیت خدمات خود را بالا ببریم. نگاه‌پرداخت، متمرکز بر حوزه‌های پرداختی است که بقیه بانک‌ها هم در سال‌های دراز روی آن تمرکز کرده‌اند. مجموعه مدیریت ثروت‌ستارگان، مجموعه‌ای است که در آن با موسسه دانش‌بنیان برکت، مشارکت کردیم. به جای اینکه خودمان مرکز نوآوری تشکیل دهیم یا شروع به تاسیس و مشارکت در استارت‌آپ‌ها کنیم، با مجموعه‌ای که قبلا کار کرده و در حوزه فین‌تک، صاحب‌نام بود، مشارکت کردیم. اعتقادمان این بود که حضور یک بانک خوشنام کنار این مجموعه که در حوزه VC کار کرده، می‌تواند ویژگی‌های خاصی را به همراه داشته باشد اما مدیریت آن را به دست آوردیم. این مجموعه، 16استارت‌آپ و دو فاند دارد و یکی از فاندها را با مجموعه هلدینگ فناوری بانک پارسیان شریک هستیم که همان توسعه سریع ستارگان است. معتقدیم باید تعداد آن را زیادتر کنیم البته ممکن است بعضی‌ها را خارج کنیم. چندین استارت‌آپ مانند قسطا، آسان‌بورس، رده، بونس وغيره را می‌توانیم scale up کنیم و سعی‌مان بر این است که مشارکت‌های جدید را در این قالب، رقم بزنیم. لذا اعتقادمان این است در نگاه‌بانک و نگاه‌پرداخت، افزایش افراد، حداقلی باشد و در مجموعه‌های مختلف جست‌وجو کنیم و آنهایی که برای پیشرفت بانک و هلدینگ مالی کارآفرین لازم است، پیدا و در قالب ثروت‌ستارگان روی آنها سرمایه‌گذاری کرده و سعی کنیم مدیریت آن را در دست خودشان قرار دهیم و بیشتر آن ویژگی‌هایی که یک بانک می‌تواند تکمیل کند مانند زیرساخت‌های نرم‌افزاری یا حمایت‌های administrative در حوزه مالی و اداری را اضافه كرده و اجازه دهیم خودشان پیشرفت کار را رقم بزنند. مشارکت اين‌ها می‌تواند به هلدینگ نگاه، کمک بسیار زیادی کند.

  • برگردیم به شرکت سیمرغ‌تجارت. خانم واقفی! اگر اشتباه نکنم این شرکت، مشمول ماده 141 قانون تجارت شده و طی چند ماه گذشته نیز مدیرعامل این شرکت را تغییر دادید. لطفا درخصوص اینکه چرا شرکت سیمرغ‌تجارت به این نقطه رسیده که مشمول ماده 141 شود و هنوز هم از این وضعیت خارج نشده است، با جزییات بیشتر توضیح دهید. با توجه به تغییر مدیرعامل، چه برنامه‌ای برای این شرکت در هلدینگ ترسیم کرده‌اید؟

مومن‌واقفی: قرار بود سوال چالشی نپرسید اما پرسیدید. مواردی که درخصوص شرکت سیمرغ‌تجارت و مشمول ماده 141 شدن اشاره کردید، چیز عجیبی نیست. جز شرکت‌های PSP که به دلیل بیزینس‌مدل مبتنی بر تراکنش، درآمد تضمین‌شده دارند، سایر شرکت‌های فناوری، در وضعیت حاشیه سود کم یا زیان به‌سر می‌برند؛ یعنی این اتفاق برای شرکت‌های نوپایی از جنس سیمرغ که صرفا در حوزه فناوری‌های نوین کار می‌کنند و متکی به جریان ثابت درآمدی نیستند، طبیعی است. تغییر مدیرعامل هم که معمول‌ترین اتفاق دنیاست! افراد برای تجربه فضای جدید بین شرکت‌ها جابه‌جا می‌شوند بنابراین ما هم ممنون مدیرعامل قبلی هستیم و هم مدیرعامل جدید. بنابراین اتفاق خاصی نیفتاده است. سیمرغ‌تجارت، مورد خوبی است که در صنعت IT، در حوزه بانکی کار می‌کند و جنس کارش، مبتنی بر سرویس‌های نوین و استارت‌آپی است و ریسک کسب‌وکاری آن بالاست. ما در سیمرغ‌تجارت، دلایلی داشتیم که در مواردی، آگاهانه این زیان‌ها را پذیرفتیم؛ یعنی این‌طور نبوده که مثلا شرکت بتواند برای خودش برنامه‌ریزی کند و جلو برود. تمام برنامه‌های شرکت، قطعا با بانک کنترل می‌شود. در اینجا پرانتزی هم باز کنم. در زمینه شرکت‌هایی که در حوزه سهامداری عمده یا صددرصدی بانک هستند، از یک طرف، فرصت بی‌نظیری داریم چون پشت‌مان به سرمایه‌گذار حامی، گرم است و از طرف دیگر، یک‌سری چالش داریم. بانک، عموما تنها سهامدار ماست و البته تنها مشتری ما. این دو نقش، بسیاری مواقع موجب می‌شود پارادوکسی شکل بگیرد که جمع کردن آن، کار راحتی نیست. از یک‌سو، واحد سرمایه‌گذاری بانک، کاملا بحق از ما انتظار دارد که چون میزان مشخصی سرمایه‌گذاری کرده، در انتظار بازگشت سرمایه باشد و از سوی دیگر، یک‌سری واحدهای بانک، ما را از جنس وظیفه‌ای و ماموریتی می‌بینند و معتقدند ماموریتی به ما واگذار کرده‌اند و سود و زیان آن به ما ربطی ندارد! و باید این کار را انجام دهیم. این دو نگاه که فکر می‌کنم همه هلدینگ‌ها با آن دست به گریبان هستند، مقداری کار را سخت می‌کند. همان‌طور که عرض کردم یکی از شرکت‌های ما فقط کار زیرساخت، امنیت و شبکه انجام می‌دهد و شرکت دیگر فقط کار نرم‌افزار را برعهده دارد اما در سیمرغ روی فناوری‌های نوین تمرکز داریم؛ یعنی پرریسک‌ترین بیزینس‌مدل‌های ما در سیمرغ بوده است. در این زمینه، اپلیکیشن‌ست را داشتیم که زمان رسیدن به بازدهی آن طولانی است. همچنین ما در بانکداری باز سرمایه‌گذاری کردیم که از همان جنس است. در بانکداری باز به backend بانک، خیلی وابسته‌ایم؛ یعنی هرچقدر جلو را درست کنیم، باز هم backend بانک باید ظرفیتی داشته باشد تا بتوانیم آن را به API تبدیل كرده و سرویس، ارايه‌ كنیم. اتفاق دیگری هم برای ما رخ داد. بر اساس آنچه که فکر می‌کنم دو سال و نیم پیش در بانک مرکزی مطرح شد که یک‌سری مجوز در حوزه تسهیلات‌یار، پرداخت‌یار و موارد دیگر داده می‌شد، ما به دستور بانک در حوزه تسهیلات‌یاری سرمایه‌گذاری کرده و زیرساخت ایجاد کردیم و متحمل هزینه شدیم. سپس دو سال منتظر ماندیم اما بانک مرکزی پاسخ مثبت یا منفی نمی‌داد. البته ما شانس آوردیم که بانک، سرمایه‌گذار ما بود وگرنه بسیاری از شرکت‌های کوچک در این حالت، از بین می‌روند و نمی‌توانند به بقای خود ادامه دهند. حوزه کیف پول هم چالش‌های خاص خود را داشت. در مجموع، زنجیره‌ای از عوامل، شرکت‌هایی از جنس سیمرغ را از حاشیه سود خارج می‌کند چون معتقدم این اتفاق فقط به سیمرغ مربوط نمی‌شود و هلدینگ‌ها و شرکت‌های دیگر هم می‌توانند به آن اشاره کنند. الان ما بیزینس‌لاین‌ها را عوض نکردیم بلکه بیزینس‌مدل‌ها را روی این سرویس‌ها تغییر می‌دهیم و با مدیریت هزینه تلاش می‌کنیم از زحمات قبلی و کنونی دوستان، به بهترین بهره‌برداری برسیم.

  • البته در زمینه سیمرغ، فکر می‌کنم در زمان مدیریت سابق، آقای آجودانی، هزینه سنگین تبلیغاتی برای اپلیکیشن‌ست انجام شد که عملا نسبت به بقیه اپلیکیشن‌های پرداخت، سرویس ویژه‌ای هم نمی‌داد. در کنار این موارد، شنیده‌ام این شرکت، یک میلیارد زیان انباشته هم دارد با این وجود نمی‌دانم چرا بانک اصرار دارد شرکت‌های زیان‌ده خود را حفظ کند؟ شاید یکی از دلایلش این باشد که بانک‌ها طبق قانون، دیگر نمی‌توانند شرکت جدید تاسیس کنند. شما فرمودید استارت‌آپی است اما شرکت سیمرغ‌تجارت، مدت زمان زیادی است که کار می‌کند. مثلا یک دوره، در حوزه پرداخت و حتی شهری ورود کرد که آنجا هم چندان موفق نبود. در مقطعی نیز بانک تجارت، کارت‌های بانکی که عملا قابلیت سرویس کیف پول را روی آن داشت، در مقیاس بزرگ‌تری نسبت به بانک ملت ورود کرد. البته چند سال، از آنجا به خوبی ارتزاق کرد اما متاسفانه بعد از آن، کل پروژه زیان داد و بانک تجارت، از آن خارج شد. فکر می‌کنم تغییرات مدیریتی مداوم در این شرکت، به خاطر به ثمر نرسیدن پروژه‌ها بود. امیدواریم در ادامه خانم آقابابایی بتوانند سیمرغ را در جهت و مسیر مناسب خود، هدایت کنند که این شرکت از این وضعیت خارج شود. بنده کلیات موضوع را عرض کردم، لطفا شما جزییات این اتفاقات را درخصوص سیمرغ، تشریح بفرمایید.

مومن‌واقفی: به قسمتی از این دلایل اشاره کردم. بخشی از موضوع این است که بانک به ما ماموریت داد در این حوزه‌ها سرمایه‌گذاری کنیم. هرچند ما تمام این هزینه را هدررفته نمی‌دانیم و قسمتی از آن را از جنس تحقیق و توسعه درنظر می‌گیریم. مثلا روی دیوایس‌های مختلف کار کردیم و ثبت اختراع داشتیم. ممکن است این موارد به درآمد، نرسیده باشد اما برای بانک، ارزش افزوده داشته است. البته بازبینی کامل روی این موضوع داشتیم که کجا را باید تصحیح کنیم، کجا هزینه‌ها را کم کنیم، کجا بیزینس‌مدل آن محصول را عوض کنیم که حاشیه سود مناسب‌تری داشته باشند. به هر حال، در شرکت ماموریتی، اختیار همه‌چیز در دست شرکت نیست. مثلا بانک مرکزی درخصوص تسهیلات‌یار، یکی دو ماه پیش، نامه‌ زد که لیزینگ‌ها هم حق ندارند در این زمینه کار کنند و محدودیت عملکرد برای آنها لحاظ کرد. اگر ما یک شرکت خصوصی خاص باشیم، ممکن است علی‌رغم اقدام بانک مرکزی، ریسک آن را بپذیریم و ادامه دهیم اما یک بانک بزرگ مانند بانک تجارت، این ریسک را نمی‌پذیرد که ارتباطات خود را با بانک مرکزی، تحت‌الشعاع سرویسی از این جنس قرار دهد. از نظر من، اين‌ها هزینه‌های هدررفته نیست و در آینده می‌توانیم از آن به نحو احسن استفاده کنیم.

  • با توجه به سابقه شما در حوزه کربنکینگ در بانک تجارت، یکی از موضوعات مهم این است که سال‌هاست بانک تجارت تلاش می‌کند برای خود یک کر مستقر کند که به سرویس‌های جدید و متمرکز، به صورت پایدار خدمات ارايه‌ کند. اگر اشتباه نکنم شرکت خدمات به صورت ترک تشریفات، برنده کربنکینگ بانک تجارت شد. لطفا درباره آخرین وضعیت کربنکینگ شرکت خدمات توضیح دهید. آیا برنامه طبق توافقات روی کاغذ، در حال پیشروی است یا خیر؟ چشم‌انداز شما درخصوص کربنکینگ بانک تجارت چیست؟

مومن‌واقفی: بنده تخصص فنی کربنکینگ ندارم و در این زمینه، نمی‌توانم اظهارنظر قطعی داشته باشم اما چون به هرحال شرکت تاتا در هلدینگ، در حوزه مدیریت پروژه به بانک کمک می‌کند، باید عرض کنم هرچند پروژه، طولانی‌تر از زمان پیش‌بینی‌شده در گانت اولیه باشد اما در مسیر خود قرار دارد. علت طولانی‌تر شدن زمان پروژه به چند عامل مختلف برمی‌گردد. یکی اینکه بانک تجارت از نظر سیستم‌های IT، بسیار پیچیده است. تعدد سیستم‌ها، تعدد پیمانکاران و پراکندگی دیتا در بانک تجارت وجود دارد و وقتی عمر بانک، طولانی و دارای قدمت است، این ویژگی‌ها شکل می‌گیرد. در طول زمان برای ایجاد نیاز مشتریان، سیستم‌های مختلفی به صورت جزیره‌ای ایجاد شده است. وقتی بحث کربنکینگ و یکپارچه‌سازی دیتاها مطرح می‌شود، پیچیدگی خاص خود را دارد. تنها مساله‌ای که می‌توان اشاره کرد، این است که پیمانکار روز اول، عمق آبی که پای خود را در آن می‌گذاشت، دقیق اندازه نگرفت و این موضوع، مقداری روی زمان تاثیر گذاشته اما کار، پیش می‌رود. البته دوستان فناوری بانک تجارت باید روی این کار به‌طور خاص اعلام‌نظر کنند. بحث کرونا هم در این زمینه، چالش‌برانگیز شد. کاهش بسیاری از نیروهای کارفرما، پیمانکار و نیز تعطیلات، موجب شد این پروژه، مقداری طولانی شود. امیدوارم زحماتی که در این مدت کشیده شده و فارغ از کر، روی مستندسازی‌ سرویس‌ها و فرایندهای داخلی بانک موثر بوده، به نقطه خوبی برسد. مدیریت ارشد بانک، متولیان و شرکت کارفرما، به شدت علاقه‌مندند این موضوع به نتیجه برسد تا چالش‌های فعلی را حل کنیم. به جز بحث تخمین اشتباه ابعاد پیچیده یک پروژه، که بعید می‌دانم فعالیت سایر بانک‌ها در این ابعاد باشد، اتفاق دیگری نیفتاده و پروژه در مسیر خود جلو می‌رود.

  • پس پیش‌بینی شما این نیست که مشابه آنچه در بانک سپه اتفاق افتاد، کر خدمات، از سمت بانک تجارت متوقف شود؟

مومن‌واقفی: همین الان که با هم صحبت می‌کنیم، می‌دانم دوستان در این تعطیلات، از طرف بانک و شرکت خدمات، انرژی خاص گذاشته بودند و پروژه جلو می‌رود اما آینده، قابل پیش‌بینی نیست. اگر با همین جدیتی که الان کار می‌کنند، پیش برود، قطعا به نتیجه می‌رسد.

  • در جریان هستید پیشرفت پروژه تا چه میزان پیش رفته است؟

مومن‌واقفی: می‌‌دانم در زمینه بومی‌سازی محصول، تقریبا آن محصول اولیه‌ موردنظر بانک، تامین شده است. الان روی بحث یکپارچگی داده در حال کار هستند که قسمت پیچیده کار و البته بخش عمده‌ای از آن، سمت بانک است و امیدواریم آن هم به زودی به نتیجه برسد.

  • یکی از موضوعاتی که در گروه داده‌ورزی پارسیان به واسطه حضور مدیران سابقش مانند آقای پوررنجبر و آقای قنبریان در شرکت تجارت الکترونیک پارسیان مطرح شد، ورود به MVNO بود که با نام شرکت پارسیان همراه لوتوس صورت گرفت. این موضوع، فقط مختص به مجموعه هلدینگ پارسیان نبود و خیلی بانک‌ها از هول حلیم در دیگ افتادند! فکر کردند اگر مجوز MVNO را بگیرند، مجوز ارزشمندی مانند PSP خواهند داشت و در این زمینه سرمایه‌گذاری کردند که هزینه سنگینی هم به آنها تحمیل شد اما متاسفانه به جایی نرسید. با توجه به اینکه آقای رنجبر و قنبریان از با‌سابقه‌هاي صنعت ICT هستند، چطور شد بانک پارسیان هم مانند سایر بانک‌ها گرفتار این موضوع شد؟ البته بانک‌های دیگر، چون دیدگاه ICT نداشتند، شاید این اشتباه استراتژیک از سوی آنها، قابل پذیرش بود اما حداقل توقع خودم این بود که با توجه به اینکه مدیران پارسیان کاملا به صنعت مخابرات، شناخت و آگاهی داشتند، در تله رگولاتور مخابراتی که برای بانک‌ها پهن کرد، نیفتند! رگولاتور مخابراتی عملا مجوزفروشی کرد و همه پول هنگفتی دادند و بخشی هم سرمایه‌گذاری کردند و امروز هیچ MVNO جدی در این حوزه وجود ندارد. لطفا در این زمینه از دیدگاه آسیب‌شناسانه، نظرات‌تان را بفرمایید.

خداکرمی: MVNO فقط برای بانک‌ها نبود. شاید سیاست کلان رگولاتوری درست بود؛ یعنی MVNO راه توسعه اپراتوری در کشور بود اما شیوه اجرای آن درست نبود. الان در اروپا و تمام دنیا،MVNO‌ها، توسعه‌دهنده کسب‌وکارند و چونMVNOها بزرگ هستند و نمی‌توانند شرایط ویژه‌ای برای مشتریان خاص ایجاد کنند،MVNO‌ها مشتریان خاص را شناسایی و در آن حوزه فعالیت می‌کنند، سرویس بهتر ارايه‌ می‌دهند و شرایط را مناسب می‌کنند. لازمه این کار این بود که سازمان تنظیم مقررات رادیویی به عنوان رگولاتوری، فرایندها، ابزارها و ضمانت اجرا را فراهم کند. نوع تفکر موجود آن زمان این بود که شرکت‌هایMVNO بازار آنها را خراب می‌کنند و نگاه اینکه توسعه بازار می‌دهند و بازار آنها را بزرگ می‌کنند، نداشتند. نتیجه این شد که الان هیچ MVNO موفقی در کشور نداریم. سرمایه‌گذاری‌های انجام‌شده، متفاوت بوده است. برخيMVNO‌ها، علاوه بر هزینه‌ اخذ پروانه و کف تضمین به رگولاتوری، باید پرداخت‌های مرتبط آن و نیز هزینه‌های زیرساختی را بدهند. چهار مدل هزینه در اینجا اهمیت دارد: اول هزینه گرفتن پروانه و کف پرداخت به رگولاتوری، دوم هزینه‌های ایجاد زیرساخت‌ها، سوم هزینه‌های تبلیغات و چهارم هزینه‌های جاری مانند حقوق و دستمزد و نظایر آن. ما درMVNO، هزینه اولیه را انجام دادیم و در حد بسیار محدود، تبلیغ اولیه انجام و دستمزد پرداخت شد اما بعد از اینکه مشاهده کردیم رگولاتوری حمایت نمی‌کند و شرایط به‌گونه‌ای است که امکان اجرای عملیات به شکلی که قبلا برنامه‌ریزی کرده بودیم، نیست، سیاست‌مان را تغییر دادیم و با بازنگری و آسیب‌شناسی شرکت، سرویس‌های دیگری را برای آن تعریف کردیم و برنامه‌ریزی‌های لازم را انجام دادیم. در سال گذشته، اقدامات جدیدی در این خصوص صورت گرفت و الان شرکت MVNO ما، در حوزه ارايه‌ سرویس‌های خاص فعالیت می‌کند. مدتی فریز بود و سال گذشته از فریز خارج و فعال شد. در حال حاضر شرکت، سودده است اما امیدواریم طی سه سال آینده، زیان‌های انباشته را هم پوشش دهد و با تغییر در پارادایم ارايه‌ خدمات در این شرکت، فکر می‌کنم بتوانیم مشکل را حل کنیم ولی به‌طور کلی، مشکل MVNO در کشور وجود دارد. ما در این محیط، فعالیت و برنامه‌ریزی می‌کنیم که MVNO خودمان را از زیان سالانه درآوریم تا سودده شود و به مرور، زیان‌های انباشته را پوشش دهد.

  • درخصوص هزینه‌های ثابت به رگولاتور، عدد آن را در ذهن‌تان دارید که به‌طور تضمین‌شده، سالانه چقدر باید پرداخت کنید؟

خداکرمی: در مجموع، در شرکت‌های مختلف، متفاوت است. الان حضور ذهن دقیقی ندارم اما به‌طور متوسط همه شرکت‌ها باید سالانه بین 3 تا 5 میلیارد تومان به رگولاتور پرداخت کنند.

  • چه درآمد داشته باشند و چه نداشته باشند؟

خداکرمی: بله. درست است.

  • یکی از وظایف مهم رگولاتورها، اعم از مخابرات یا بانک مرکزی، در کنار سیاست‌گذاری، ایجاد فرایند مدیریت بازار است. رگولاتور مخابراتی در پروانه‌ای که به شما داده با ظرافت، بخش بزرگی از مدیریت بازار را از گردن خود برداشته‌ است! الان شرایط برای اینکهMVNOها به شما فضا بدهند تا کار کنید، فراهم نیست. اپراتور ممکن است بگوید نمی‌خواهم کار کنم. در این شرایط چه باید کرد؟ اگر هم کار می‌کند، به‌طور اختصاصی، با چند MVNO خاص کار می‌کند. در این زمینه، چراMVNOها با همدیگر، مجتمع و متحد نشدند؟ اظهارات شما مبنی بر اینکه فقط بانک‌ها برای MVNO اقدام نکردند، درست است امادرصد‌ زیادی از مجوز MVNO به بانک‌ها اختصاص دارد. آقای وزیر جوان سابق هم فضای باز در اختیار داشت و تمایلش این بود که بتواند در این فضا فعالیت کرده و مسیر را باز کند. چراMVNOها از این فرصت برای تغییر شرایط استفاده نکردند؟ به هر حال شما، درآمدی نداشتید که قرار باشد سالانه سه چهار میلیارد تومان بدهید. حداقل در رسانه‌ها دیده نشد هیچ‌کدام ازMVNO‌ها، به صورت انفرادی یا جمعی، به این موضوع، ورود کرده و حقوق‌شان را از رگولاتوری مطالبه کنند. دلیل آن چه بود؟

خداکرمی: این اقدامات صورت گرفت؛ یعنیMVNO‌ها هم به صورت مجزا و هم به صورت جمعی با رگولاتور در تعامل و پیگیر موضوع بودند اما اینکه رسانه‌ای نکردند، بحث دیگری است. حتی طرح شکایت هم مطرح شد اما عمدتا سعی کردند این مساله را با خود رگولاتور حل‌وفصل کنند.

  • جناب اسلامی! بنده هرچه تلاش کردم تا سوال چالشی درخصوص هلدینگ نگاه مطرح کنم، با توجه به اینکه تازه‌ تاسیس هستید و عملا حرکت خاصی انجام نشده که چالش‌برانگیز باشد، موضوع خاصی پیدا نکردم جز یک مورد! اواخر فروردین‌ماه تفاهم‌نامه‌ای با شرکت اندیشه‌مدار نفیس در حوزه توسعه نئوبانک، مراوداتAPI، کیف پول، پرداخت‌های خرد، میکروفاینانس و اعتبارسنجی مشتریان داشتید. این ماموریت‌ها، می‌تواند توسط دو شرکت نگاه‌پرداخت و نگاه‌بانک در زیرمجموعه هلدینگ انجام شود. بخشی از پاسخ را در سوال قبلی دادید اما قصد دارم از زاویه دیگری به موضوع بپردازم. بسیاری از بانک‌ها، برخلاف نگاهی که شما در بانک کارآفرین به این موضوع دارید به این خاطر شرکت‌ها را ایجاد می‌کنند که دیتای خود را به دست رقیب و شرکت‌های بیرونی ندهند تا فردا، اتفاق خاصی در این حوزه نیفتد. آنها ترجیح‌شان این است که شرکت، ماموریت‌محور و صددرصدی برای خودشان باشد تا سریع‌تر به نقشه راه ترسیم‌شده برسند. در این زمینه، با توجه به اینکه فعلا دو شرکت، کاملا زیرمجموعه خودتان دارید، چرا در این بخش‌ها با یک شرکت بیرونی، تفاهم کردید؟ آیا دیدگاه همکاران بانکی را قبول دارید که به خاطر حفظ محرمانگیِ بسیاری از اطلاعات بانک‌ها، این اقدامات را باید شرکت‌های زیرمجموعه بانک‌ها انجام دهند؟

اسلامی: اهمیت موضوع حراست از اطلاعات بانک‌ها، دلیل خوبی است اما آنچه نیازمند حراست است، حجم بسیار کمی از مراودات را شکل می‌دهد و بیشتر موضوعات را می‌توان به سمت اشتراک، چه با استارت‌آپ‌ها و چه بانک‌ها جلو برد. این، کاری است که در بانک‌های بزرگ در سایر کشورها هم اتفاق می‌افتد. ما فقط با این هلدینگ وارد تفاهم نشدیم بلکه با تالیا، و بسیاری از مجموعه‌های دیگر تفاهم کردیم. حتی در سطح بانک با بانک پارسیان و همراه‌اول تفاهم صورت گرفت که مسوولیت فناورانه آن برعهده هلدینگ نگاه است. در بسیاری موضوعات مانند بانکداری باز و نئوبانک، نیازمند مشارکت هستیم و نگران این موضوع هم نیستیم که اطلاعات‌مان دچار آسیب شود. اتفاقا بسیاری از مجموعه‌هایی که اعتقاد داشتند مشارکت‌جویی باعث آسیب به اطلاعات‌شان می‌شود، همین الان اطلاعات آنها به بیرون درز کرده است. ما در کل هلدینگ نگاه اعم از نگاه‌بانک، نگاه‌پرداخت و مدیریت ثروت‌ستارگان، کمتر از 300نفر هستیم. البته تعداد افراد استارت‌آپ‌های زیرمجموعه ثروت‌ستارگان را نشمردیم چون در آن استارت‌آپ‌ها، سهام حداقلی داریم. ما معتقدیم نباید تعداد را زیاد کنیم و باید وارد مشارکت‌جویی شویم؛ چه با شرکت‌های بزرگ که در داخل ایران کار می‌کنند و چه با استارت‌آپ‌ها و فین‌تک‌ها که معتقدم آینده از آنِ آنهاست و اگر هلدینگ‌های فناوری می‌خواهند به‌روز باشند، راهی ندارند جز اینکه با آنها وارد تعامل شوند. ما در بانک‌ها یک‌سری زیرساخت، امکانات مالی و امکانات اعتباری داریم که باید از آنها استفاده کنیم. هلدینگ‌های فناوری مانند هنگ‌های زرهی و لشکرهای زرهي هستند و نمی‌توانند خیلی از جاها، چابک عمل کنند و باید ترکیبی از مجموعه‌های زرهی، کنار مجموعه‌های تکاور اتفاق بیفتد. این هماهنگی بیشترین سختی را دارد؛ یعنی افرادی که هم ادبیات بانکی را بفهمند، دغدغه‌های امنیت و زیرساخت را بفهمند و همزمان با مجموعه‌های استارت‌آپی وارد تعامل شوند و دغدغه‌های استارت‌آپ‌ها، سهامداری و موضوعاتی را که نیازمند سرعت در تصمیم‌گیری است، درک کنند. به نظرم، بهترین کاری که هلدینگ‌های فناوری در دهه جدید می‌توانند انجام دهند، هم‌ادبیات کردن، همسو کردن، هم‌راستا کردن و همراه کردن این دو مجموعه است. از این منظر، تفاهم‌های زیادی با مجموعه‌های استارت‌آپی داریم؛ چه آنهایی که افشا شده یا نشده و در آینده نیز تفاهم‌های بیشتری را خواهیم داشت. مسیر پیشبرد کارها صرفا از طریق شرکت‌های خودمان نیست بلکه زیرساخت و راهبری توسط شرکت‌های ما طراحی، تدوین و نظارت می‌شود و بیشتر کارهای اجرایی در اختیار مجموعه‌هایی است که در این زمینه تخصص دارند و بسیار چابک و حرفه‌ای کار می‌کنند، هزینه‌های‌شان بسیار کمتر از ما و زمان رساندن برنامه‌ها به نتیجه، بسیار بهتر از ماست و ما راهی نداریم جز اینکه از آنها حمایت کنیم، با آنها به تعامل برسیم و اقدامات خود را پیش ببریم.

  • دوستان فعال در گروه یک سوال چالشی مطرح کردند! چرا کُر بانک کارآفرین در ماه‌های اخیر دچار قطعی‌های مکرر شده و مسايلی را ایجاد کرده است؟ به‌خصوص اینکه فرمودید کر شما، خارجی است! گویا در مقطعی بانک کارآفرین به این سمت رفت که قرارداد سويیچ بانک را با شرکت توسن ببندد اما در ادامه کار، این قرارداد، یک‌طرفه فسخ شد. در صنعت می‌گویند شاید این امر، ناشی از اعمال نفوذ شرکت خدمات بوده است. در این خصوص، توضیحات‌تان را بفرمایید.

اسلامی: اینکه می‌گویند کر دچار آسیب شده، این‌طور نبوده است. ما یک روز در ماه مبارک رمضان، با مشکل EOD مواجه شدیم؛ یعنی نتوانستیم حجم زیادی از اتفاقاتی که در آن روز افتاده بود،end of the day بزنیم. به‌طور کلی، تمرکز کر ما روی خدمات B2B بوده است. بانکداری ما متمرکز بر بانکداری خرد نبوده و اتفاقا روی بانکداری شرکتی تمرکز داشته‌ایم. در حال حاضر سعی می‌کنیم به تدریج در بخش‌های مختلف بانک، وارد حوزه خرد شویم با این دغدغه که به خاطر کرونا، سایر مسوولیت‌ها و تعداد کم شعب، سعی کنیم شعب، شلوغ نشوند. بانک کارآفرین در دو سال اخیر، از منظر سود، مشتریان و تعداد ارايه‌ خدمات، رکوردهای ویژه‌ای داشته و برای اینکه بتوانیم این رکوردها را باز هم بشکنیم، باید خودمان را آماده کنیم. این اتفاق افتاده که شعب، چند ساعت، امکان ارايه‌ خدمت نداشتند اما سعی کردیم بازآموزی کنیم و ادامه خدمت بدهیم. این موضوع در جاهای دیگر هم رخ می‌دهد اما می‌پذیریم که ما هم این اشکال را داشتیم. درباره تغییر سويیچ، واقعیت این است که ما سال گذشته، قراردادی را منعقد کردیم و تست‌های لازم را هم انجام دادیم. در نهایت تصمیم‌گیری ارشد بانک به این سمت رفت که این موضوع، اتفاق نیفتد. درباره اینکه چقدر این موضوع را به اعمال موضوعات سیاسی مرتبط بدانیم یا موارد دیگر، باید عرض کنم مدیران بانک‌ها، برای منافع بانک‌ها در هر زمان باید تصمیم بگیرند و حداقل در آن مقطع خاص، تصمیم بر این شد که این تغییر سويیچ صورت نگیرد. البته در حال حاضر، روی سويیچِ شرکت خدمات، خدمات بسیار زیادی را دریافت می‌کنیم.

  • آیا هلدینگ‌های فناوری بانک‌ها، با توجه به فعالیت‌ها و عملکردهای‌شان، بهره‌وری لازم را داشته‌اند؟ همان‌طور که در مقدمه میزگرد هم اشاره شد، حداقل هلدینگ فناوری بانک تجارت، سال‌هاست که وجود داشته اما به شکل و ساختار حرفه‌ای هلدینگ که باید شرکت‌های زیرمجموعه را زیر بال و پر خود داشته، نبوده و اخیرا با حضور خانم واقفی، گویا قرار است اتفاقاتی بیفتد. البته شنیده‌ام با وضعیت کنونی، حتی بخش‌هایی از بانک در حوزه فناوری، بدون اینکه معاونت فناوری و بخش‌های مختلف اطلاع داشته باشند، به صورت فردی، در حوزه IT، پروژه تعریف می‌کنند و بعد از اتمام آن، دوستان متوجه می‌شوند این اتفاق رخ داده است! این موارد ناشی از چیست؟ و چرا این اتفاقات در بانک تجارت می‌افتد؟ به‌طور کلی، وضعیت کارآمدی و بهره‌وری در بانک تجارت از زاویه دید هلدینگ فناوری چیست؟

مومن‌واقفی: فرمایش شما درست است اما من با دوستان دیگر در سایر هلدینگ‌ها هم که صحبت کردم، چالش‌های آنها نیز خیلی متفاوت از چالش‌هایی که ما ممکن است در بانک تجارت داشته باشیم، نیست زیرا اين‌ها عموما از فضای فرهنگ سازمانی بانک‌ها نشأت می‌گیرد و عمدی در وجود این چیزهایی که ممکن است ما روی آن نظر داشته باشیم، نیست. نظر شخصی‌ام این است که در ارتباط با حوزه فناوری، هرگز سودآوری آن، از ترازنامه قابل تشخیص نیست؛ یعنی اینکه ترازنامه را نگاه کنید و بگویید حوزه ‌IT، هلدینگ IT و شرکت‌های IT، توانسته‌اند در این حوزه، سودآور باشند و کارآیی لازم را داشته باشند، معیار خوبی نیست؛ البته می‌تواند یکی از پارامترهای موردنظر باشد. دومین موضوع از نظر فرهنگی است که نه تنها در بانک تجارت بلکه در همه بانک‌ها وجود دارد. هنوز برای بدنه سنتی بانک، خیلی چیزها جا نیفتاده، هرچند خوشبختانه در بانک تجارت، لایه مدیریت ارشد، هیات مدیره و معاونان در حوزه فناوری، افراد متخصص و روشنی هستند. کتابی را مطالعه می‌کردم که البته خاطرم نیست آمار آن مربوط به چه زمانی است اما در آن اشاره شده بود در جی‌.پی‌.مورگان، از 250 هزار نفر کارمند بیش از 50 هزار نفر، متخصص فناوری در حوزه برنامه‌نویسی و IT هستند. حالا در بانک‌های ما، اگر به یک شرکت 20 نفره، 10 نفر اضافه کنیم، بلافاصله گزارش می‌شود 50درصد‌ افزایش نیروی انسانی داشته‌اند. ما در هلدینگ و شرکت‌ها وظیفه داریم ظرفیت‌سازی کنیم تا بانک به ما اعتماد کند و کارهای مهم خود را به ما بسپارد، اما خود بانک‌ها تا تغییر فرهنگی، زیربنایی و پرمعنا را به عنوان پیش‌نیاز تجربه نکنند، در هیچ هلدینگ و شرکت IT‌محور، به موفقیت قابل توجهی نمی‌رسیم. ممکن است به صورت شعاری بگوییم ما 50 یا 100 پروژه بانک دیجیتال داریم، اما زمانی می‌توان کارآیی در حوزه IT، هلدینگ و شرکت‌هایش را موفق ارزیابی کرد که برای مشتری بانک، تجربه خاص‌تری محقق شده باشد. در غیر این صورت، ما شعار می‌دهیم. ما در شرکت‌های IT، front را می‌توانیم تغییر دهیم اما backend در دست بانک است. فرایندهای افتتاح حساب، اعطای تسهیلات و خیلی موارد دیگر، همچنان صددرصد زیر کنترل بانک است. رفتار با مشتری در شعبه، همچنان همان فرهنگ سنتی بانک است. تا زمانی که این موارد، تغییر نکند، با تاسیس ده‌ها هلدینگ هم کاری نمی‌توان کرد چون درد مشتری، سرجایش است. این روزها، در صنعت بانکی در حوزه فین‌تک، تحول دیجیتال و بانکداری دیجیتال، تورم کارشناس داریم. پسرم چند روز پیش قرار بود در یک بانک، افتتاح حساب کند. اصلا اسم بانک هم مهم نبود. قرار شد در یک شعبه افتتاح حساب کند. اول به بانک کوچکی رفته بود، گفته بودند سیستم قطع است و معلوم نیست تا یکی دو ساعت دیگر وصل شود! بعد به یکی از بزرگ‌ترین بانک‌ها رفته بود که در شعبه به او گفته بودند باید سند مالکیت یا اجاره‌نامه بیاورید که آدرس شما را ثبت کنیم! این موضوع، دو هفته پیش به ما اعلام شده است. در نهایت، پسرم از صبح تا ساعت 11 نتوانست به صورت حضوری در شعبه، افتتاح حساب کند. در این حالت، هرچقدر شعار بدهیم، هلدینگ‌ها و IT، موثر هستند، واقعا این‌طور نیست، چون پشت صحنه‌ هنوز نیازمند تغییرات است. مشکل ما در بانکداری تکنولوژی نیست، ما در فرایند، چارچوب، مقررات و… مشکل داریم. ما وظیفه ظرفیت‌سازی داریم و البته باید در بانک هم فرهنگ‌سازی شکل بگیرد. اگر در داخل بانک این فضا باشد که شرکت IT قرار است با واحد کسب‌وکار یا واحد فناوری رقابت کند و ما را مکمل خود ندانند، قطعا به چالش برمی‌خوریم و این امر، نیازمند تلاش دوطرفه و فرهنگ‌سازی است که سخت‌ترین کار همه نهادها و سازمان‌هاست.

  • یادم هست همزمان با انتشار این خبر که آقای ترک‌تبریزی به عنوان عضو هیات‌مدیره بانک تجارت انتخاب شدند، برای عکس آن خبر، عکس ایشان را به تنهایی در نشریه کار نکردم. آن موقع، تحلیلی برای خبر نوشتم مبنی بر اینکه با حضور آقای تبریزی در بانک تجارت، آقای حکیمی که قبلا حضور داشتند و آقای احمدی، یک مثلث طلایی در بانک تجارت شکل می‌گیرد و انتظار می‌رود با حضور این سه نفر در بانک تجارت، در حوزه فناوری، شکوفایی و تحول عمده اتفاق بیفتد زیرا هر سه نفر، جزء نام‌آوران در این حوزه هستند ولی هنوز شخصا حس خاصی در این خصوص که تحول شکل گرفته، ندارم جز اینکه در نقشه راه بانکداری دیجیتال اتفاقاتی افتاد و بانک تجارت هم جزء چهار بانک اول محسوب شد که نقشه راه این بانک، موردتایید وزارت اقتصاد قرار گرفت. لطفا با نگاه آسیب‌شناسانه بفرمایید چرا با وجود این سه ضلع طلایی در بانک تجارت و پشتوانه فکری، سیاسی و استراتژیک مدیران، این تحول مشاهده نشد تا هم ما و هم صنعت، حس کنیم بانک تجارت در این مسیر، با سرعت حرکت می‌کند
  • مومن‌واقفی: البته قصد داشتم در سوالات بعدی درباره این موضوع صحبت کنم. هر سه بزرگوار، استاد بنده هستند و نقش قابل توجهی داشتند. البته خود دوستان بانک باید در این حوزه صحبت کنند. یکی از مواردی که در بانک تجارت در یک سال‌ اخیر داشتیم، ارايه‌ تسهیلات بر اساس توزیع سهام عدالت بود که بانک تجارت یکی از بانک‌های پیشرو محسوب می‌شود و در حالت اپن‌لوپ تسهیلات ارايه‌ داد. در زمینه افتتاح حساب غیرحضوری و مواردی که در بحث زمرد به آن می‌پردازیم، بانک تجارت در این زمینه پیشرو عمل کرد که البته به عملکرد بنده ربطی ندارد و به دوستان بانک و شرکت‌ها مرتبط است. در این زمینه‌ها، فضای پیشرو در واحدهای مختلف کسب‌وکار و فناوری بانک دیده می‌شود یا همین نقشه راه که شما از آن نام بردید، الان از طریق شرکت‌ها و المان‌های دیگر در بانک، در حال طراحی برای اجراست. ما در حال کاهش و افزایش شرکت‌های دیگری به هلدینگ هستیم. این‌طور نیست که وضعیت، پایدار باشد. برداشت بنده این است که در نهایت می‌توان گفت 50درصد‌ موفق بوده و انتظار این است که کارآیی به 70 تا 80درصد‌ برسد تا همگی رضایت نسبی داشته باشیم. این امر، زمانی محقق می‌شود که وقتی مشتری قصد دارد از یک سرویس استفاده کند، اعلام نماید این بانک، نسبت به بانک‌های دیگر، متمایز است. من در نقش مشتری، معتقدم هیچ بانکی در کشور از بانک دیگر، متمایز نیست چون frontهای آنها تغییر کرده اما backend و فرایندها خیر.
  • در گروه، آقای امام‌جمعه، اینالویی، پوراعظم، حکیمی و منصوری حضور دارند که سوالات یا نکات این عزیزان را به تدریج مطرح می‌کنم. آقای حکیمی اشاره کردند موضوعی که مبتلا به همه هلدینگ‌هاست، ماموریتی است که گزارش‌دهی عملکردی آنها را متاثر می‌کند. واقعا برای اینکه تناقض‌های ماموریتی سودآوری حل شود، دوستان چه پیشنهادی دارند؟ خانم واقفی، اگر شما نکته‌ای دارید، بفرمایید.

مومن‌واقفی: نکته‌ای که جناب حکیمی اشاره کردند، به نوعی بنده هم خدمت شما عرض کردم، هرچند دوستان دیگر هم توضیحات خوبی دادند. مثلا در همین کامنت‌ها، آقای امام‌جمعه اشاره کرده بودند این موضوع با تصحیح مدل کسب‌وکار، قابل حل است اما برخی جاها دست ما نیست. مثلا آقای پوراعظم اشاره کرده بودند وقتی شرکت استارت‌آپ فناوری دارید، باید ریسک‌پذیر باشید. فرمایش‌شان کاملا درست است اما سهامدار عمده است که باید ریسک‌پذیر باشد یا نباشد. اگر شرکت خودم باشد، ممکن است ریسک‌پذیر باشم اما وقتی سهامدار، هزاران کار دیگر دارد که برایش نمی‌ارزد ریسک کند و در ارتباطاتش با یک نهاد بالاتر، خدشه وارد شود، این موضوع از کنترل بنده به عنوان یک شرکت خارج است. بنابراین آقای حکیمی، سوال خوبی مطرح کردند و خوب است در کانال فضای مجازی هم درباره آن بحث شود و دوستان، تجارب‌شان را بدون تعارف بیان کنند.

  • آقای خداکرمی! لطفا شما هم به همین سوال آقای حکیمی پاسخ بدهید.

خداکرمی: اگر اجازه بدهید تجربه‌ای را عرض کنم که بخشی از آن، موفق و بخشی قابل بهبود است. ما سال 98، آسیب‌شناسی چند موضوع را شروع کردیم که یکی از آنها بهره‌وری هلدینگ از چند منظر بود. یکی از منظر، سرمایه‌گذاری‌های انجام‌شده و اینکه آیا این سرمایه‌گذاری‌ها، مناسب بوده یا خیر و چگونه آنها را اصلاح و در سرمایه‌گذاری‌های بعدی‌ به آن توجه کنیم. این موضوع، در حوزه هلدینگ بود. منظر دیگر، حوزه بالاسری است. اینکه ارتباط ما با بانک به عنوان سهامدار و کارفرما که دو شخصیت متفاوت دارد، چگونه باید باشد. با بانک به این توافق رسیدیم که هلدینگ، پیشران توسعه فناوری بانک شود. کار مطالعاتی خوبی انجام و مسترپلن بانک در حوزه فناوری مشخص شد. بر اساس این مسترپلن، یک‌سری پروژه در حوزه‌های مختلف، تعریف و اولویت‌بندی شد. سپس قرار شد اجرای آنها با نظارت و عاملیت چهارمی هلدینگ صورت گیرد که اکنون در حال انجام است. در این زمینه، هم باید ابزارسازی مناسب و هم ساختارسازی مناسب انجام شود و گاهی نهادسازی هم لازم است. ما این مسیر را یک شبکه بزرگ دانستیم که اگر هرجای این شبکه به مشکل بخورد، ممکن است کل فعالیت شبکه را تحت‌تاثیر قرار دهد. بنابراین در چند بخش آسیب‌شناسی کردیم: بالادستی، خودمان و پایین‌دستی. نتایج اين‌ها ارزشمند است. بخشی از آن، قابل ارايه‌ است و بخش دیگر، چون به بازار و کسب‌وکار ما مربوط است، محدودیت‌هایی برای ارايه‌ داریم. مواردی که قابل ارايه‌ است، تجربه خوبی است و فکر می‌کنم برای دیگران هم قابل استفاده باشد. هرکدام از اين‌ها یک پروژه مستقل و بزرگ بودند و نتایج آنها، پرداخت خرد را تحت‌تاثیر قرار می‌دهد. در حوزه بانکداری دیجیتال، نئوبانک و هرکدام از این حوزه‌ها، پروژه، تعریف شده که یک‌سری در بانک، یک‌سری در هلدینگ و یک‌سری در شرکت‌ها و زیرمجموعه باید اجرا شود. هروقت به بلوغ رسیدند و شرایط لازم را داشتند، ممکن است به یک شخیت حقوقی مستقل تبدیل شوند یا نشوند و در قالب همان BUها و پروژه‌ها بمانند یا در درون یک شرکت اجرا شوند.

  • وقتی بحث کارآمدی و بهره‌وری هلدینگ‌ها مطرح می‌شود، بخشی از آن به عملکرد شرکت‌های زیرمجموعه برمی‌گردد. این سوال را به‌طور شفاف می‌پرسم در حوزه پرداخت الکترونیک کشور، این روزها در حوزه رقابتیPSPها، حرف‌های خوبی شنیده نمی‌شود. متاسفانه موضوعِ دادن سهم کارمزدPSPها به پذیرنده، مثل روز، روشن است و همه به جای اینکه تایید کنند و راه‌حلی برای این معضل ارايه‌ نمایند، اقدامی انجام نمی‌دهند. فکر می‌کنم تجارت الکترونیک پارسیان برای اینکه سهم درآمدی خود را افزایش دهد، به این سمت رفت که با کمک شرکت اندیشه‌نگار پارس، در حوزه جایگاه‌های سوخت، تعدادی دستگاه پرداخت که امکان نصب روی نازل‌های سوخت داشت، راه‌اندازی کرد اما به جایی نرسید. مورد دیگر، پروژه پیدو است و تبلیغات آن را برای اسپانسر پخش کردیم. درباره این پروژه، گفته می‌شود با توجه به ماموریتش، حداقل برای هر ماشین سیاری که امکان توزیع سوخت را داشته باشد، یک میلیارد سرمایه‌گذاری لازم است و با توجه به درآمدی که می‌تواند ایجاد می‌کند، پروژه سخت و خطرناکی است تا به مرحله سود برسد. در حوزه سوخت، در هلدینگ پارسیان قرار است به کجا برسید؟ نقشه راه شما چیست؟

خداکرمی: شاید لازمه‌اش این باشد که به عقب‌تر برگردم و آسیب‌شناسی در سرمایه‌گذاری‌های‌مان را عرض کنم. در سال 98، آسیب‌شناسی سرمایه‌گذاری‌های مناسب و نامناسب‌مان را انجام دادیم. اینکه چرا مناسب نبوده و چرا باید اصلاح شود. این موضوع، باعث شد انتظارات خود را از سرمایه‌گذاری‌ها استخراج کنیم؛ یعنی اینکه هر سرمایه‌گذاری در کجای چرخه عمر خود قرار دارد؛ خصوصا آنهایی که استارت‌آپی هستند. اینکه در دره مرگ قرار دارند یا به سود و شرایط بلوغ رسیده‌اند؟ آیا این شرکت، مجموعه یا پروژه قرار است از جنس ارزش‌آفرینی، سودآور باشد یا سرمایه و دارایی ایجاد کند؟ از لحاظ ماموریت، تکنولوژی‌محور است یا کسب‌وکار محور؟ قرار است کسب‌وکار ما را توسعه دهد یا فناوری ما را؟ از لحاظ زمان‌بندی، قرار است کوتاه‌مدت به اهداف خود برسد یا میان‌مدت و بلندمدت؟ از لحاظ قابلیت‌ها، مزیت‌ها و توسعه، چه مزیت‌هایی دارد و چگونه قابل توسعه و رشد است؟ آیا آن مزیت‌ها، بازارمحور و منبع‌محور هستند یا همکاری‌محور و نوآوری باز در آنها مطرح است؟ ما سرمایه‌گذاری‌های‌مان را از همه این جنبه‌ها، رصد و آسیب‌شناسی کردیم. بر اساس آن، با توجه به ریسک‌های هرکدام از این فعالیت‌ها، نظام‌نامه سرمایه‌گذاری جدیدی ایجاد کردیم. در حال حاضر، هلدینگ، یک نظام‌نامه جامع سرمایه‌گذاری دارد مبنی بر اینکه در سرمایه‌گذاری‌های خود، کجا ورود کند؟ چگونه و تا کجا؟ به چه شکل؟ آیا شخصیت حقوقی ایجاد کند یا خیر؟ مثلا بسیاری از فعالیت‌هایی که ورود پیدا کرده بودیم، شاید قبل از اینکه اين‌ها بلوغ پیدا کنند، ما آنها را تبدیل به شرکت کردیم. یکی از مشکلات، همین بود. خیلی از کارها می‌توانست در قالب پروژه چراغ خاموش جلو برود و بعد از اینکه به ثمر نشست، نهایی شد و جواب داد، تبدیل به شرکت شود. آن موقع شرکت‌هایی داشتیم که برای scale up کردن آنها، لازم بود که آنها را به شرکت تبدیل کنیم. این، یک نکته کلی است که در حوزه سرمایه‌گذاری‌ها مهم است. به‌طور خاص درباره پروژه پیدو باید عرض کنم پیدو در دو حوزه فعالیت دارد: یکی ماشین‌های سوخت‌رسان و دیگری حضور در جایگاه‌های سوخت. درباره حضور در جایگاه سوخت با شرکت اندیشه‌نگار چندان پیش نرفتیم. صحبت‌هایی مطرح شد اما به توافق منجر نشد. ما با شریک‌مان و شرکت آیریک (آقای فرقدانی) که دستگاه‌هایی را خریداری کرده بودند و از مجموعه‌های فعال در حوزه سوخت هستند و چندین جایگاه دارند، کار را جلو بردیم و ‌می‌بریم. از لحاظ اینکه این شرکت، کجای چرخه عمر است و چه خدمتی به ما می‌دهد و چه ارزش‌آفرینی‌ای برای ما خواهد داشت، آمار و ارقامی را خدمت شما عرض می‌کنم. ما در این پروژه، مبلغی سرمایه‌گذاری کردیم و امروز، هفت برابر می‌ارزد. بنابراین آیا اینکه شرکت، موفق بوده یا خیر و اینکه انتظارات ما را برآورده کرده یا خیر، یک موضوع است. ممکن است انتظار ما این بوده 20 برابر می‌شده اما هفت برابر بوده و انتظارات ما را برآورده نکرده اما اینکه در مجموع، موفق بوده یا نبوده، با این نگاه، باید قضاوت کنیم. این شرکت، حدود 20 و خرده‌ای میلیارد، درآمد سالانه و حاشیه سود 25درصد‌ی دارد و کسب‌وکاری است که بخشی از انتظارات ما را پوشش داده و فکر می‌کنم در حوزه سود، عملکرد بدی نداشته است. این نوع کسب‌وکار، این‌طور بود که به جای اینکه بازارهای سایرPSPها را از دست همدیگر دربیاوریم، کار را توسعه دهیم و بازارهای جدید خلق کنیم تا این بازارها، کسب‌وکار ما را بزرگ کنند. بنابراین نگاه ما به پیدو این موضوع بود؛ یعنی کسب‌وکار جدیدی در حوزه سوخت راه‌اندازی می‌شود و برندینگ ایجاد می‌کند. ما کسب‌وکار جدید را راه‌اندازی می‌کنیم و توسعه آن را به دیگران می‌دهیم و اقتصاد مشارکتی را اجرا می‌کنیم. قرار نیست در توسعه این بازار همیشه، ما حضور داشته باشیم. خلق بازار، کار سختی است. برای بزرگ کردن این بازار، سرمایه‌گذاران دیگری حضور پیدا کرده و مشارکت می‌کنند. ما هم در حوزه پرداخت، سهمی که لازم باشد، کسب می‌کنیم. ممکن است بخشی از این سهم به دیگران هم برسد که اشکالی ندارد اما عمده آن، برای ما باقی می‌ماند. این نوع نگاه ما، برای ایجاد این شرکت بوده و شرکت، سودآور است و سرمایه و دارایی خوبی ایجاد کرده و عملا قابل توسعه است. وقتی توسعه پیدا کند، برندینگ برای ما ایجاد می‌کند و دارایی و سرمایه ما را افزایش می‌دهد. هرچه این بازار، بزرگ‌تر باشد، هم حوزه پرداختی آن، به نفع ماست و هم از ارزشی که ایجاد می‌شود، منتفع می‌شویم. درباره کارمزد دادن که به آن اشاره کردید، باید عرض کنم امروز مدل‌های قدیمی که پول بدهید، سهم بگیرید و سهم کارمزد را تقسیم کنید، پایدار نیست و جواب نمی‌دهد. ما بزرگ‌ترین شبکه مشتریان را داریم. یکی از پروژه‌های آسیب‌شناسانه ما در این حوزه است که در قالب خدمات نوین که در شبکه مشتریان ارايه‌ می‌دهد، سهم کارمزد پرداخت نمی‌کنیم. اين‌ها منجر به این شده که هم ما شبکه مشتریان‌مان را فعال کنیم و هم پروژه جدید ایجاد شود. مهم این است که ما پروژه‌ها و کسب‌وکارهای جدید را به‌گونه‌ای توسعه دهیم که کسب‌وکارهای موجود و آتی را پشتیبانی کند. الان نوع فعالیت ما در قالب پرداخت‌های کارمزدی و سهم کارمزدی به این شکل است. این امر، موجب شده عملیات و اقدامات شرکت رتاپ انصافا در هیچ دوره‌ای به این شدت و مدل نباشد. درآمدهای تاپ در چهارماهه امسال نسبت به چهارماهه سال گذشته، 52درصد‌ رشد داشته اما سود ما 80درصد‌ رشد داشته است. این امر، نشان می‌دهد اگر قرار بود سهم سود را می‌دادیم، عملا باید سودمان کمتر از نرخ درآمدمان رشد می‌کرد اما این اتفاق نیفتاده است، چون با ایجاد باشگاه مشتریان، به‌کارگیری شبکه مشتریان، ایجاد و تعریف مدل‌های جدید توانسته‌ایم به‌گونه‌ای اقدام کنیم که مشتری را جذب و حفظ نماییم. ما دو سال قبل، یک معاونت برای نگهداشت مشتریان ایجاد کردیم و مدل‌های جدید، ابزارهای جدید و ساختارهای جدید برای نگهداری مشتریان تعریف می‌کنیم. قبلا این‌طور بود که ما یک مشتری جذب می‌کردیم اما از طرف دیگر، یک مشتری از دست‌مان می‌رفت! تاکید ما بر حفظ و نگهداری مشتریان از طریق تعریف مدل‌های نوین در حوزه باشگاه مشتریان است.

  • آقای منصوری در گروه پرسیده‌اند میهمانان حاضر در جمع بفرمایند چند بار از طریق پیدو توانسته‌اند سوخت دریافت کنند؟ فکر کنم عمده سود شما در پیدو در تعداد تراکنش نیست چون عملا تراکنشی وجود ندارد بلکه در سهم درآمد فروش بنزین سود خوبی کسب‌ می‌کنید. البته اینکه ماموریت شرکت پرداخت تجارت الکترونیک پارسیان، فروش بنزین نیست، جای تامل دارد که دوستان چطور در این حوزه، سرمایه‌گذاری کرده‌اند. در این زمینه، لطفا به‌طور خلاصه توضیح دهید.

خداکرمی: خیر، به هیچ‌وجه این‌طور نیست! ما بنزین را 3000 تومان می‌خریم و 3000 تومان می‌فروشیم. یک ریال، سود روی بنزین نمی‌گیریم.

  • منظورم روی خود بنزین نبود. شنیدم آنجایی که سیار باشد، 35000 تومان بابت آمدن ماشین سیار برای هزینه حمل یا… به عنوان کارمزد می‌گیرید. درست است؟

خداکرمی: ما 35000 تومان بابت ارايه‌ خدمت به ازای هر باک بنزین می‌گیریم؛ یعنی با یک باک 60 لیتری، 35000 تومان کارمزد گرفته می‌شود اما اینکه بنزین را مانند مدل جایگاه‌داران از شرکت پخش و پالایش با قیمت پایین‌تر بگیریم و به قیمت مصوب بفروشیم، این سود در کسب‌وکار ما وجود ندارد. ما از یک جایگاه‌دار خاص می‌خریم و با همان قیمت ارايه‌ می‌دهیم و سودمان همان کارمزد است. بنابراین در حال حاضر دو بیزینس وجود دارد. اول، همان دستگاه‌هایی هستند که در جایگاه‌ها روی پی‌استیشن‌ها قرار دادیم؛ یعنی کارمزدهای آن تراکنش‌ها و دوم، بعد از فروش بنزین که هرکس یک باک می‌زند. عمده کسب‌وکارمان نیز از طریق همین کارمزدهایی است که دریافت می‌کنیم.

  • آقای اسلامی! لطفا شما هم درباره این سوال که آقای حکیمی در گروه مطرح کرده‌اند، مبنی بر اینکه چه چارچوب‌های همکاری بین بانک و هلدینگ مطلوب است: تامین مالی از طریق افزایش سرمایه قراردادها یا خودگردانی؟ پاسخ بدهید.

اسلامی: ما باید تفکیک جدی بین ماموریت‌های مختلف داشته باشیم. ما در هلدینگ‌ها، مجموعه‌ای داریم که باید زیرساخت‌های نرم‌افزاری و سخت‌افزاری بانک را خصوصا در حوزه مشتریان داخل شعبه مدیریت کند. این مجموعه‌ها، معمولا ماموریتی هستند چون کارفرمای آنها عملا سهامدار آنهاست و انتظار دارد خدمت ویژه دریافت کند و انتظار ندارد لزوما شرکت ماموریتی به مجموعه‌های دیگر خدمات بدهد. در این مجموعه‌ها، معمولا خدمات، cost plus بوده و درآمدزایی، صرفا یا صددرصدی از داخل بانک و جنس آن، ماموریتی است. بقیه مجموعه‌ها یا باید دلیل خیلی خاصی برای تشکیل آنها وجود داشته باشد یا باید به صورت کسب‌وکاری، مدیریت شود. حالا اینکه تامین مالی از طریق تسهیلات یا افزایش سرمایه یا قراردادها باشد، به راهبری موضوع توسط شرکت‌ها بستگی دارد. در اینجا باید مقداری به عقب‌تر برگردم. چون درباره این موضوع صحبت شد که آیا باید ستاره‌ها را دور هم جمع کنیم یا خیر. واقعیت این است که در بانک‌ها، باید یک نفر تصمیم اساسی را بگیرد و آن تصمیم، به موقع باشد. در بانک کارآفرین، تصمیم‌ ما تصمیم مدیرعامل بانک و اتصال ما به مدیرعامل، بلاواسطه است. اعضای هیات‌مدیره و معاونان، ممکن است در هیات‌مدیره بانک یا هلدینگ حضور داشته باشند اما در حوزه‌های فناورانه به هیات‌مدیره هلدینگ، اعتماد وجود دارد و مدیرعامل بانک مبتنی بر پیشنهادها و دریافت‌هایی که از سایر مدیران دارد، تصمیم نهایی را می‌گیرد. چارچوب تعریف کردن درست است اما در همین چارچوب‌ها نیز گاهی ماموریت‌هایی توسط بانک اضافه می‌شود. همان‌جا باید تصمیم گرفته شود. نگاه‌بانک در هلدینگ ما، ماموریتی است اما نگاه‌پرداخت، خود هلدینگ و ثروت‌ستارگان، از جنس کسب‌وکاری هستند. البته ارزش‌آفرینی ثروت‌ستارگان، تغییر پیدا می‌کند اما نگاه‌پرداخت و نگاه هلدینگ باید خروجی پایان سال و سود داشته باشد. آنچه مهم است این است که حتی اگر به نگاه‌پرداخت، ماموریتی داده می‌شود، باید مشخص باشد این ماموریت به این شرکت داده می‌شود و تامین منابع با بانک است و تصمیم‌گیری نهایی، باید در همان جلساتی که این تصمیم گرفته می‌شود، اخذ شود وگرنه افراد، مسوولیتی را برعهده نخواهند گرفت یا به سمتی می‌روند که عملکرد نامناسب خود را مبتنی بر ماموریت‌های داده‌شده بپوشانند. من معتقدم هلدینگ‌ها، تاثیر جدی بر تغییر رفتار بانک‌ها دارند. هلدینگ‌ها، چیزی خارج از بانک‌ها نیستند و نمی‌توانند چندان خودشان را جدا کنند. تغییراتی که به پارادایم‌های ذهنی، تفکرات افراد و نگاه‌های دوستان در شعبه نیاز دارد، به فعالیت‌های جدی هلدینگ‌ها برمی‌گردد. اتفاقا یکی از جدی‌ترین مسوولیت‌های هلدینگ‌ها، صرفا درآمدزایی یا ایجاد محصولات جدید نیست بلکه تغییر نگاه همکاران در بانک‌ها و ایجاد نگاه جدید و رو به آتیه بانک‌هاست. این، مسوولیت بسیار‌ مهمی است که هلدینگ‌ها باید برعهده بگیرند و هرچه در این زمینه موفق باشند، می‌توانند عملیات و پیشرفت‌های خاص خود را رقم بزنند.

  • آقای حکیمی، مشاور مدیرعامل بانک تجارت، روی خط هستند. بفرمایید.

حکیمی: اجازه بدهید علاوه بر ذکر موارد در گروه، توضیح اضافه‌تری بدهم. منظور من از طرح سوال، شیوه هلدینگ‌داری است. اینکه چارچوب و مدل را مطرح کردم، شیوه هلدینگ‌داری مدنظرم بود. به نظرم سه حالت داریم: حالت اول هلدینگ هزینه‌ای یا ماموریتی است؛ یعنی بانک سرمایه‌ای در اختیار هلدینگ قرار می‌دهد و مدیران هم مدیران هزینه‌ای هستند. بر اساس آنچه بانک، مدنظر دارد، پروژه، تعریف و اجرا می‌کنند و صورت وضعیت می‌دهند و سرمایه‌ای که بانک در اختیارشان قرار داده، خورده می‌شود تا دوباره به قول شما، ماده 141 شود و در بانک، افزایش سرمایه بگیرد و همین مسیر را ادامه دهد. حالت دوم قراردادی است؛ یعنی بانک می‌گوید عرف بازار، این مقدار است و قرارداد می‌بندد و یک پریمیوم نیز درنظر می‌گیرد تا هلدینگ روی سودآوری قرار بگیرد و بتواند روی پای خودش بایستد؛ یعنی بدون اینکه بانک، افزایش سرمایه بدهد، هلدینگ از محل درآمدها، ترازنامه یا صورت سود و زیان سالم داشته باشد. حالت سوم خودگردانی است که در هلدینگ‌های موجود کشور، چندان موردتوجه قرار نگرفته است؛ یعنی بانک، هلدینگ را مانند شرکت رقابتی بداند که سرمایه‌ای در اختیارش قرار داده و هلدینگ باید بتواند با همان سرمایه، امور خود را بگذراند، بازارهای جدید ایجاد کند و در بازار جدید، سودآوری داشته باشد، در غیر این صورت، جمع‌آوری خواهد شد. نمی‌توان گفت ما تلفیقی از اين‌ها را انجام می‌دهیم، چون جنس تصمیم‌گیری، مدیران و افرادی که بر سرکار گذاشته می‌شوند، به شدت با هم متفاوت است. نمی‌توان گفت ما مدیر ماموریتی بر سرکار می‌آوریم اما از وی انتظار صورت سود و زیان سالم داریم. واقعیت این است که مدیر ماموریتی، مدیر هزینه است، باید هزینه را کنترل و برای پروژه‌ها، هزینه کند. موفقیت پروژه، مهم‌تر از این است که هزینه آن چقدر است. بنابراین سوال بنده این است که اصلا آیا مدل مکتوبی به عنوان یک حکم کلی برای هلدینگ‌های بانکی برای این قضیه وجود دارد؟ اگر این مدل مطلوب وجود دارد، چه اتفاقاتی افتاده که احیانا ما به آن مدل مطلوب نرسیدیم و در مدل‌های دیگر، سرگردان هستیم؟!

  • خانم واقفی! فکر می‌کنم در بین این مدل‌ها، جذاب‌ترین و راحت‌ترین مدل، همان ماموریت‌محور باشد که به راحتی از بانک، پول بگیرند و دغدغه برای ایجاد درآمد نداشته باشند و سخت‌ترین مدل، خودگردانی باشد؛ خصوصا در این ایام که عملا بخشی از کارهای بزرگ در مملکت ما، از جمله در چارچوب نظام بانکی، بر اساس رابطه جلو می‌رود نه شایسته‌سالاری شرکت‌ها و توانمندی‌های آنها و رابطه‌ها قوی‌تر از ضابطه‌هاست. نظرتان را درباره این موضوع به اختصار می‌شنویم.

مومن‌واقفی: نظر من به نظر شما نزدیک است و شما جواب خودتان را دادید! در شرایط فعلی، هلدینگ‌ها همان مدل اول را پیش می‌برند چون به عنوان مثال، فارغ از همه مباحث، تیم مربوطه را باید با آن فضا انتخاب کنند اما وقتی صحبت از خودگردانی می‌شود، باید اجازه داده شود مدیریت بسیاری چیزها دست هلدینگ باشد و این مدل، اصلا با کنترل ذره‌بینی از طرف بانک جواب نمی‌دهد. فکر می‌کنم بانک‌های قدیمی و بزرگ، هنوز برای مدل دوم و سوم آماده نیستند. درباره فرمایش جناب اسلامی هم باید عرض کنم هلدینگ‌هایی از جنس بانک ملی، تجارت، صادرات و مانند آن، خیلی متفاوت از بانک کارآفرین است که ساختار جدیدتر دارد و هنوز فرهنگ سنتی در آنها نهادینه نیست. در مجموع، باید سعی کنیم در فضای موجود، بهترین خروجی را داشته باشیم.

  • آقای خداکرمی! شما هم نظرتان در این خصوص به صورت مختصر بفرمایید.

خداکرمی: فکر می‌کنم روی آن چارچوب، ساختار مناسب برای ماموریت مناسب تعریف شود. آیا وقتی ماموریتی را ایجاد می‌کنیم، لازم است شرکت یا هلدینگی داشته باشیم یا یک اندیشکده و پژوهشکده یا ساختار دیگری برای انجام عملیات ماموریتی نیاز است؟ وقتی هلدینگ و شرکت تجاری ایجاد می‌کنیم، قطعا باید نوع نگاه ما، خودگردان باشد اما وقتی قرار است در دو حالت قبلی ایجاد شود، حتما باید ساختارهای مناسب آن را پیدا کنیم. این، نکته‌ای است که توجه به آن ضروری است و گاهی مغفول می‌ماند.

  • آقای منصوری سوال کرده‌اند آیا در بانک‌های دنیا نیز مشابه هلدینگ‌های فناوری در ایران وجود دارند یا در آنجا موضوع متفاوت است؟

اسلامی: بانک‌های دیگر دنیا را چندان نمی‌توان با ایران مقایسه کرد. آنجا هلدینگ‌ها را بالای سر بانک‌ها داریم که شاید ما در ایران، فقط پاسارگاد را شبیه به آن داشته باشیم. آنجا هلدینگ‌های مالی بالای سر بانک‌ها و بیمه‌ها وجود دارند و ممکن است مجموعه‌های نوآورانه یا فناورانه هم داشته باشند یا از آنها استفاده کنند اما در ایران، بانک، هلدینگ اصلی است و ابزارها و بازوهای مختلف مانند هلدینگ مالی و فناوری دارد. لذا این‌طور نیست که در بانک‌ها، نام هلدینگ را به نام یک هلدینگ فناوری داشته باشیم ولی شرکت‌های بزرگ که به بانک‌های مختلف خدمت بدهند، داریم که ممکن است لزوما سهامدار آنها بانک‌ها نباشند و به آنها اعتماد شده و بسیاری از زیرساخت‌هایی که مجموعه‌های بانکی بزرگ در حال حاضر از آن استفاده می‌کنند، متعلق به چندین شرکت بزرگ حوزه فناوری بانکی است و لزوما هم سهامدار نیستند. در ایران، قضیه فرق می‌کند و اصرار بانک‌ها بر این است که کر آنها، مربوط به خودشان باشد یا سهامدارِ PSP خودشان باشند. اگر بخواهم دوباره راجع به این موضوعات تقسیم‌بندی کنم، انتظار مخاطبان، بانک و عامه فعالان حوزه فناوری، متفاوت است و ما راهی جز تلفیق نکاتی که آقای حکیمی اشاره کردند، نداریم. الان این‌طور نیست که بتوانیم یک تقسیم‌بندی داشته باشیم که تمام نیازمندی‌های حوزه فناورانه را مرتفع کنیم و بعد یک بانک با آن قرارداد ببندد و تمام شود. اظهارات خانم واقفی هم قبول دارم که بانک‌های بزرگ و دولتی، با خصوصی متفاوت هستند اما مخاطب کاری به زمان تاسیس بانک‌ها و اینکه داخل بانک‌ها، چگونه راهبری می‌شود، ندارد بلکه منتظر خدمات باکیفیت است. اگر نتوانیم این خدمات را ارايه‌ دهیم، مشتری، مختار است به تدریج به سمتی حرکت کند که نیازمندی‌های خود را مرتفع نماید. اتفاقا معتقدم آن بانک‌هایی که چابک باشند و راحت، تصمیم بگیرند، پیشرفته‌ترند. بنده هم قبول دارم که تکنولوژی، مهم‌ترین نکته ما نیست بلکه تصمیم راجع به حوزه‌های فناورانه باید زودتر گرفته شود و مسوولیت ما به عنوان هلدینگ‌ها، تصمیم‌سازی است. باید بتوانیم برای مدیران ارشد بانک، این تصمیم‌سازی را داشته باشیم. الان حداکثر این است که در هیات‌مدیره بانک‌ها یک نفر تخصص فناوری دارد اما خود مدیرعامل بانک چطور؟ در ایران، اکثر مدیران عامل بانک‌ها، بیشترین موضوعیت را دارند و بیشتر کارها به دست آنها باز می‌شود. آیا مدیران عامل بانک‌های ما نباید به ابزار فناورانه مجهز باشند؟ فراتر از اینکه لزوما از یک عضو هیات‌مدیره یا معاون بهره‌مند باشند، آیا خودشان معتقدند به اینکه مهم‌ترین وجه تمایز یک بانک از بانک دیگر، حوزه‌های فناورانه است؟ ما به عنوان هلدینگ‌های فناوری باید به تدریج این تصویر را به مدیران بدهیم و اگر ندهیم، بیشتر از همه خودمان آسیب می‌بینیم. بانک کارآفرین هم جزء اولین‌های بخش خصوصی است و افرادی دارد که برخی خیلی قدیمی و برخی خیلی جدید هستند اما مدیر فعلی این بانک، اعتقاد دارد وجه تمایزش با سایر بانک‌ها، حوزه فناوری است، بنابراین برای آن، وقت و انرژی خاص می‌گذارد، در حوزه سرمایه انسانی و مالی سرمایه‌گذاری می‌کند و مبتنی بر ماموریت‌های مختلف، معتقد است برخی جاها باید هزینه ماموریت توسط بانک، ثبت شود و سفارش بانک است و باید قرارداد با بانک باشد. بسیاری از موضوعات دیگر که پیشنهاد خود هلدینگ است، پیشنهادهای کسب‌ وکاری است و مسوولیت آن برعهده کسب‌وکار و پیشنهاددهنده است. به نظرم، این تفکیک‌ها را می‌توانیم به آرامی انجام دهیم تا به تدریج از فضای فعالیت‌های صرفا ماموریتی خارج شویم و البته باید متقابلا اختیارات لازم را داشته باشیم. وقتی مشارکت می‌کنیم، باید حواس‌مان به مشارکت‌کننده و خودمان باشد.

  • همان‌طور که در اخبار دیدیم و خواندیم، الان شرکت‌های بزرگ فناوری به تدریج به سمت خدمات مالی روی می‌آورند و صحبت این است که آینده در اختیار این شرکت‌هاست. اگر قرار باشد بانک‌ها با وضعیت موجود، مسیر خود را ادامه دهند، بازی را به شرکت‌های بزرگ فناوری می‌بازند و به سمت محو شدن و حذف شدن می‌روند. سوال دیگری درخصوص کیف پول داشتم که چون قرار شد برنامه‌ را در دو ساعت تمام کنیم، از آن می‌گذرم. به عنوان آخرین سوال، بانک دیجیتال و نئوبانک، یکی از موضوعات مهم بانکداری کشور است و این روزها یکی از دغدغه‌های جدی بانک‌ها شده است. با توجه به اینکه نقشه راه بانک تجارت موردتایید وزارت اقتصاد قرار گرفت و جزء چهار بانک اول شناخته شد، لطفا بفرمایید در حوزه تحول دیجیتال قرار است چه اتفاقی در بانک تجارت بیفتد و ماموریت شما چیست؟

مومن‌واقفی: همان‌طور که اشاره کردید، سال گذشته کار کاملی در بانک تجارت انجام شد. در این زمینه، یک سند استراتژی در حوزه بانکداری دیجیتال و نقشه راه بانک، تدوین و به عنوان خروجی آن، تعدادی پروژه کلیدی که باید در این حوزه در بانک دنبال شود، نعریف شد و الان هم همکاران در حال برنامه‌ریزی و اجرای این پروژه‌ها هستند. قطعا هلدینگ و شرکت‌های گروه به عنوان بازوی فناوری بانک، در اجرای بسیاری از این پروژه‌ها، نقش جدی دارند و این موضوع در کارگروه تحول دیجیتال که مدیران ارشد بانک هم در آن حضور دارند، دنبال می‌شود. در کنار آن، اقدام دیگر بانک تجارت این بود که صرفا در حوزه تدوین استراتژی کار نکرد و برای اینکه فرصت را از دست ندهد، همزمان کار عملی را هم شروع کرد. بحث زیست‌بوم دیجیتال بانک تجارت یا طرح زمرد، که احتمالا نسخه اولیه نرم‌افزار آن در شهریورماه ارايه‌ خواهد شد و تا الان تبلیغات را درباره این سرویس شروع نکردیم، تجربه ارزشمندی برای ما بود. جدا از اپلیکیشنی که بانک تجارت، ارايه‌ کرد و سرویس آن، به عنوان چهار پروژه مختلف در چهار شرکت تقسیم شده و هرکدام یک قسمت از طرح را انجام می‌دهند، یک تجربه عملی داشتیم و به ما ثابت شد بیزینس‌مدلی موفق می‌شود که ارزش واقعی برای مشتری به وجود بیاورد. ما هیچ‌گونه تبلیغاتی انجام ندادیم اما حتی از نسخه‌ای که خودمان می‌دانستیم هنوز خیلی جای کار دارد، به محض اینکه سرویس اولیه‌ای را برای توثیق سهام عدالت روی آن پیاده کردیم، به شدت از سوی مشتریان استقبال شد. در عرض یکی دو ماه، بانک، 55 میلیارد تومان تسهیلات خرد ارايه‌ کرد و حدود 13000 نفر از این تسهیلات استفاده کردند. این موضوع برای ما خوب بود چون هم زیرساخت توثیق را ایجاد کردیم و زیرساخت تسهیلات غیرحضوری، احراز هویت غیرحضوری و افتتاح حساب غیرحضوری را به وجود آوردیم. عملا فارغ از استراتژی که بازوی قوی کار بود و قطعا آن را دنبال خواهیم کرد و برنامه‌های آن را اجرا می‌کنیم، تجربه واقعی را در طرح زمرد داشتیم که برای ما کمک‌کننده بود. ما به تنهایی آن را خلق نمی‌کنیم بلکه از فیدبک‌هایی که از سمت مشتریان ‌می‌گیریم، نسخه بعدی را ارايه‌ می‌کنیم که مشتری، آن را بپسندد. امیدوارم بانک بتواند در این مسیر جلو برود. معتقدیم در آینده با تصحیح فرایندها از سوی بانک، می‌توانیم در حوزه نئوبانک هم در همین مسیر پیش برویم. در عین حال، از بانک درخواست کردیم اعلام کند نئوبانک موردنظرش، اگر قرار است ایجنت بانک باشد، چیست؟ و ما اجرای این طرح را برعهده ‌می‌گیریم. همان‌طور که عرض کردم ذهنیت داخل بانک، باید تغییر کند تا تسهیلات در حساب بانک بنشیند یا ننشیند. همه اين‌ها فرهنگ‌سازی خاص خود را دارد. ارزیابی من این است که در بانک تجارت، در حوزه عمل و تئوری، اتفاق خیلی خوبی در حوزه بانکداری دیجیتال در یک سال گذشته رخ داده و با تدابیری که هیات‌مدیره، مدیران ارشد و معاونان بانک داشته‌اند، ان‌شاءالله در شش ماه آینده، به دستاوردهای بسیار بهتری هم خواهد رسید.

  • جناب خداکرمی! لطفا شما هم به همین سوال پاسخ دهید که ماموریت هلدینگ داده‌ورزی پارسیان در حوزه بانک دیجیتال و نئوبانک چیست؟

خداکرمی: یکی از حوزه‌های ماموریتی ما در شرکت کاسپین این است که به‌گونه‌ای هلدینگ نوع اول و دوم را که آقای حکیمی فرمودند، دارا هستیم و فعالیت آن، خدمت‌رسانی به بانک است. در آنجا، شش BU تعریف کردیم که یکی از آنها در حوزه نئوبانک،  بانکداری باز و یک‌سری از فعالیت‌های مشابه است که هرکدام در شرکت کاسپین، فعال هستند. طبق استراتژی‌ها و مسترپلن‌ بانک، یک‌سری پروژه در بانک و تعدادی در کاسپین تعریف شد. هلدینگ، ناظر و عامل چهارم اجرای آن پروژه‌هایی است که برای بانک تعریف شده و از طرف دیگر، نقش حاکمیتی در پروژه‌هایی که در کاسپین در حال شکل‌گیری است، ایجاد کرده است. عملا با حمایت و نظارت هلدینگ، یکپارچگی مناسبی بین بانک و کاسپین، برای انجام پروژه‌هایی که در این حوزه، تعریف شده‌اند، وجود دارد. این پروژه‌ها، زمان‌بندی دارند. یک‌سری زودبازده هستند و یک‌سری در قالب میان‌‌مدت و بلندمدت، نقش خود را ایفا می‌کنند.

  • جناب اسلامی! لطفا شما هم همین سوال را پاسخ دهید. برنامه بانک کارآفرین در حوزه بانک دیجیتال و نئوبانک چیست؟

اسلامی: در حوزه بانک دیجیتال، در هلدینگ، نگاه‌بانک که مجموعه ماموریتی است و راهبری کر را برعهده دارد، مسوولیت را برعهده گرفته و مبتنی بر نیازمندی‌های بانک اقدام می‌کند. برآورد بنده این است طی دو سه ماه آینده، چندین محصول جدید ما در این خصوص ارايه‌ خواهد شد و البته بسیار مشابه سایر محصولاتی است که بانک‌های دیگر هم داشته‌اند؛ با این تفاوت که چون نگاه ما بانکداری شرکتی است، به‌طور ویژه روی نیازمندی‌های مخاطبان خودمان کار می‌کنیم. درباره نئوبانک، واقعیت این است که اصلا نئوبانک نباید در داخل بانک‌ها شکل بگیرد بلکه شکل‌گیری این موضوع، باید از مجموعه‌های خصوصی صورت گیرد. در ایران، هم به خاطر نحوه رفتار بانک مرکزی و مجوزدهی آن و هم به خاطر نوع نگاه‌بانک‌ها، نئوبانک‌ هم جزء ماموریت بانک‌ها لحاظ شده است. ما هم این پروژه را بیش از هفت هشت ماه قبل شروع کرده‌ایم. البته خیلی بی‌سروصدا مطالعه می‌کنیم و سعی‌مان این است که نئوبانک را با نگاه مشارکت با بخش خصوصی پیش ببریم. ما سعی می‌کنیم از مطالعات بیرونی استفاده کنیم و صرفا علائق و عقاید خودمان در داخل هلدینگ و بانک را تسری ندهیم و از مجموعه‌های تخصصی استفاده کنیم که در این زمینه کار و مطالعه کردند و ذائقه‌سنجی مخاطب ایرانی را انجام دادند نه لزوما مطالعه روی نئوبانک‌های مشابه خارجی را. همچنین تلاش می‌کنیم این موضوع را کاملا جدا از مجموعه بانک جلو ببریم و جز مدیریت ارشد بانک که در جریان موضوعات آن قرار دارد و مالک محصولی که برای این موضوع، تعیین کرده، سعی نمی‌کنیم محدودیت‌هایی که در بخش‌های مختلف بانک مطرح است، به چنین موجودیتی اعمال کنیم چون معتقدیم این موجودیت باید بتواند جداگانه نشو و نما پیدا کند. درباره هر دو موضوع، نئوبانک را در هلدینگ در قالب مدیریت پروژه با افراد شناخته‌شده پیش می‌بریم و مباحث بانکداری دیجیتال را در نگاه‌بانک که مجموعه ماموریتی است، با راهبرد مدیریت فناوری اطلاعات بانک و نیازمندی‌هایی که مخاطبان بانک کارآفرین دارند، دنبال می‌کنیم.

  • اگر نکاتی برای جمع‌بندی پایانی مدنظر دارید، بفرمایید.

اسلامی: جمع‌بندی را در چند نکته مطرح می‌کنم. موضوع اول اینکه باید کمک کنیم تصمیم‌گیری‌های مهمی در داخل بانک‌ها رخ دهد و مسوول آن، ما هستیم. همان‌طور که خیلی از موضوعات دیگر، ظرف چند سال آینده تغییر می‌کند، رفتار هلدینگ‌های فناوری بانک‌ها هم باید تغییر ‌کند. بنده معتقدم باید به سمت مشارکت با برندگان این موضوع برویم که فین‌تک‌ها‌ و استارت‌آپ‌های جدی در این زمینه هستند. هرچند ممکن است الان زیاد دیده نشوند اما در دهه‌ آتی و همین دهه، شکل خواهند گرفت، بزرگ خواهند شد و تاثیرات جدی بر کسب‌وکارهای ایرانی و سبک زندگی ایرانیان خواهند گذاشت. موضوع دوم اینکه به تصمیم‌گیری‌های سریع، به موقع و جدی کمک کنیم که باز هم خودمان باید در آن مسوولیت داشته باشیم و مسوولیت بیشتری را برعهده بگیریم. اعتقاد نداشته باشیم داخل بانک، یک موجودیت مجزاست که هر تصمیمی داخل آن گرفته شود، ما باید اجرا کنیم و حتما باید درباره این موضوع، تصمیم‌سازی کنیم و اندیشگاه واقعی بانک‌ها را در داخل خود هلدینگ‌ها داشته باشیم. موضوع سوم، تقویت خودمان از منظر سرمایه‌های انسانی است. شاید زمانی هلدینگ‌های فناوری بانک‌ها، بهترین فضا برای مخاطبان بودند. اگر از فارغ‌التحصیلان بهترین دانشگاه‌های ایران یا خارج پرسیده می‌شد داخل ایران در کجا می‌خواهید مشغول شوید، یکی از پنج فضای تاپ، هلدینگ‌های فناوری بانک‌ها بودند اما الان این نیروهای انسانی به تدریج در حال خروج هستند؛ هم به سبب پرداختی‌ها و هم به خاطر شکل مدیریت هلدینگ‌ها. این سرمایه‌های انسانی را از دست ندهیم که اگر اين‌ها را هم از دست بدهیم و نتوانیم آنها را جذب کنیم، پایان کار ما، زیبا نخواهد بود.

مومن‌واقفی: فناوری، شرط لازم موفقیت بانک است اما شرط کافی نیست. نقش فرایندها، فرهنگ‌سازی و تغییر ذهن مدیران ارشد خیلی مهم است. فکر می‌کنم اقدام بعدی باید این باشد که بانک‌ها از این اکوسیستم‌های بسته هلدینگ‌ و شرکت‌ها به اکوسیستم‌های بازتری برسند تا بتوانند سرویس‌های ارزش افزوده‌ای را در کنار هم ایجاد کنند تا مشتری مجبور نشود برای هر افتتاح حساب در هر بانکی، یک اپلیکیشن خاص و فرایند جداگانه طی کند. این اکوسیستم‌های ترکیبی و باز، می‌تواند در آینده، تاثیرگذار باشد.

خداکرمی: هلدینگ‌ها در زمینه نظارتی و ارزیابی زیرمجموعه‌های خود، نیازمند بازنگری هستند. در حوزه آینده‌پژوهی، باید پاسخ به نیازها، رفع انتظارات و تحقق آرزوهای فناوری را در حوزه بانک ببینیم و داشته باشیم. در تحول دیجیتال، باید به رویکرد مشارکتی در استراتژی رشد، توجه ویژه‌ای شود.

در میزگردی با حضور مدیران هلدینگ‌های فناوری تجارت، پارسیان و کارآفرین مطرح شد

تیتر اول: هلدینگ‌ها و بانک‌ها؛ حکایت ناتمام استقلال یا وابستگی

زیرتیتر: لزوم تغییر مسیر از هلدینگ‌های ماموریتی به خودگردان در آینده

در اهمیت و گستردگی بازار فناوری‌های مالی و پرداخت، همین بس که بخش بزرگی از اقتصاد کشور را به دوش می‌کشد و به تنهایی گردش مالی، بیش از رقم تولید ناخالص داخلی (GDP) را داراست. از همین‌رو بانک‌های بزرگ کشور به منظور ایجاد زنجیره متنوعی از کسب‌وکارهای مرتبط با فناوری اطلاعات و بانکداری الکترونیکي، به تشکیل هلدینگ‌های فناوری اقدام کردند.

در همین حال، ماموریت اصلی بسیاری از این هلدینگ‌ها، توسعه، تامین و تدارک خدمات جامع در حوزه فناوری اطلاعات به یک بانک به عنوان سهامدار اصلی است و برخی از آنها حتی در زمينه ارايه‌ خدمات به سایر بانک‌ها نيز فعالیت می‌کنند. با توجه به اهمیت کلیدی این شرکت‌ها، از انتهای تیرماه امسال، تصمیم گرفتیم عملکرد تمامی هلدینگ‌های فناوری بانک‌های کشور را با حضور مدیران ارشد آنها مورد نقد و بررسی قرار دهیم که تاکنون موفق به برگزاری جلسات هلدینگ‌های فناوری گروه توسن، بهسازان فردا، هلدینگ فناوری بانک صادرات، هلدینگ فناوری بانک ایران زمین و هلدینگ داده‌ورزی سداد شده‌ایم.

در این برنامه، قصد داریم هلدینگ‌های فناوری زیر را مورد نقد و بررسی قرار دهیم: شرکت «تدبیرگران فناوری اطلاعات تجارت ایرانیان» (هلدینگ تفتا) که در سال 94 با هدف برنامه‌ریزی، مدیریت، اعمال کنترل، ایجاد هماهنگی و نظارت بر شرکت‌های تابعه در مسیر ارزش‌آفرینی و هم‌افزایی در ارايه‌ خدمات و محصولات نوین بانکی به بانک تجارت و صنعت بانکداری تاسیس شد، «گروه داده‌پردازی پارسیان» که از سال 93 با هدف توسعه خدمات هوشمند بانکی امن و آسان در منطقه، با ماموریت توسعه و ارايه‌ خدمات مالی و پولی با بهره‌گیری از فناوری‌های پیشرفته در راستای ارتقای کیفی و رشد پایدار خانواده بانک پارسیان به منظور حداکثرسازی منافع ذی‌نفعان تاسیس شد و در نهایت هلدینگ تازه تاسیس «نگاه» که در سال 99 با هدف ایجاد تحول در خدمات و محصولات بانک و شرکت‌های زیرمجموعه و تغییر جایگاه فناوری در بانک کارآفرین تاسیس شد.

از همین رو، در این میزگرد از سلسله نشست‌های تخصصی بانکداری و اقتصاد دیجیتال که با موضوع «نقد و بررسی عملکرد هلدینگ‌های فناوری بانک‌های تجارت، کارآفرین و پارسیان» با حضور نوش‌آفرین مومن‌واقفی مدیرعامل هلدینگ تفتا، حسین اسلامی مدیرعامل هلدینگ نگاه و علیرضا خداکرمی عضو هیات مدیره گروه داده‌پردازی پارسیان برگزار شد، عملکرد و برنامه‌های آتی این هلدینگ‌ها، موردبحث و تبادل‌نظر قرار گرفت. آنچه پیش‌روی شماست، مشروح این گفت‌وگوست.

  • خانم واقفی! به عنوان اولین سوال، لطفا در خصوص شرکت‌های زیرمجموعه هلدینگ تفتا شامل شرکت‌های ایران‌کیش، سیمرغ‌تجارت، تاتا، زفتا، چابک تجارت آسیا و تکنو تجارت، به اختصار توضیح دهید. عملکرد آنها چگونه بوده و چه نقشی در حوزه فناوری بانک تجارت ایفا می‌کنند؟

مومن‌واقفی: همان‌طور که اشاره کردید هلدینگ فناوری بانک تجارت یا آن‌طور که در نظام‌نامه‌ سال قبل برای آن تعریف شده، هلدینگ کسب‌وکارهای فناوری‌محور، با هدف توسعه کسب‌وکارهای هوشمند مبتنی بر فناوری‌های نوین، هم‌راستا با تحولات دیجیتال در اکوسیستم بانکی شکل گرفته است. ما در هلدینگ چند وظیفه اصلی را دنبال می‌کنیم؛ اول هم‌افزایی در شرکت‌های گروه فراتر از نظارت بر عملکرد شرکت‌ها، دوم مشارکت استراتژیک با شرکت‌ها و سازمان‌های دیگر، سوم طراحی و نظارت طرح‌های فراشرکتی؛ یعنی طرح‌هایی که چند شرکت در کنار هم می‌توانند به تولید یک محصول یا خلق ارزش ویژه کمک کنند. شرکت‌هایی که نام بردید، اکثریت یا تمام سهام‌شان، متعلق به بانک تجارت است و هر کدام در حوزه فناوری، به‌طور خاص در یک کُر بیزینس کار می‌کنند. علاوه بر آن، به واسطه قابلیت‌های کلیدی و مزیت‌های‌شان در طرح‌های بین‌شرکتی و کلان بانک، از آنها استفاده می‌کنیم. یکی از این شرکت‌‌ها، توسعه ارتباطات الکترونیک تجارت ایرانیان است که به اختصار به نام تاتا می‌شناسیم. کار اصلی این شرکت، تولید و طراحی نرم‌افزار است و وظیفه پیاده‌سازی و یکپارچه‌سازی سامانه‌های بانکداری متمرکز، ارايه‌ راه‌حل‌های سازمانی بانک و سرویس‌هایی از جنس اینترنت‌بانک و موبایل‌بانک را برعهده دارد. شرکت دیگر، ایران کیش است که همگی نسبت به آن آشنا هستند و یکی ازPSPهای بسیار فعال است. این شرکت، جدا ازPSP، نقش ویژ‌ه‌ای در زنجیره ارزش شرکت‌های ما در این هلدینگ ایفا می‌کند. مورد دیگر، باشگاه مشتریان یا شرکت چابک است و کر بیزینسی که ارايه‌ می‌دهد، خدمات باشگاه مشتریان است تا افزایش وفاداری مشتریان بانک را داشته باشیم. شرکت تکنوتجارت روی مرکز نوآوری بانک تجارت و سرمایه‌گذاری در حوزه استارت‌آپ‌ها کار می‌کند. شرکت زفتا یا زیرساخت فناوری تجارت ایرانیان، خدمات شبکه، سخت‌ا‌فزار، مراکز داده بانک و تامین تجهیزات در حوزه نیازهای بانک را برعهده دارد و امنیت اطلاعات را هم به حوزه تخصصی آن اضافه کرده است. خوشبختانه امسال مجوز افتا را هم گرفت تا در حوزه مشاوره و استقرار سیستم‌های امنیت اطلاعات به‌طور حرفه‌ای وارد شود. شرکت دیگر، سیمرغ‌تجارت است. کار اصلی آن، خدمات ارزش افزوده مبتنی بر موبایل است و روی برنامک‌‌های موبایل کار می‌کند. بانکداری باز در حوزه این شرکت است و صادرکنندگی کارت و تمامی خدمات مرتبط با آن را نیز برعهده دارد. البته نقش تسهیلات‌یار را نیز برای آن لحاظ کرده بودیم که در حال حاضر هنوز تکلیف آن از نظر مجوز، روشن نیست. در ادامه بحث، اشاره خواهم کرد که از ترکیب این مهارت‌های شرکت‌ها، چه سرویس‌هایی به بانک داده می‌شود.

  • جناب خداکرمی همین سوال را هم از جنابعالی دارم. لطفا درخصوص شرکت‌های زیرمجموعه شامل تجارت الکترونیک پارسیان، کاسپین، تجارت الکترونیک پارسیان کیش، همراه لوتوس، آتی شهر هوشمند ایرانیان، پویا تجارت سیمرغ کیش، تابان آتی‌پرداز و توسعه سریع نوآوری ستارگان توضیح دهید. این شرکت‌ها چه عملکردی داشته‌اند و چه نقشی را در حوزه فناوری بانک پارسیان ایفا می‌کنند؟

خداکرمی: هلدینگ داده‌ورزی سال 93، تاسیس شد و طی سال‌ 95 با افزایش سرمایه، فعالیت آن شکل گرفت. تقریبا حدود 8هزارمیلیارد تومان، مارکت‌کَپ این هلدینگ است که حدود 5500میلیارد تومان آن شامل شرکت‌های رتاپ و تاپ کیش، یعنی تجارت الکترونیک پارسیان و تجارت الکترونیک پارسیان کیش، در بورس است. حدود هزارمیلیارد تومان سرمایه ثبتی مجموعه شرکت‌های پارسیان و حدود 3هزار تا 4هزارمیلیارد تومان دارایی و 3هزارمیلیارد تومان درآمد سال گذشته ما بوده است. درخصوص تجارت الکترونیک پارسیان که PSP ماست و اطلاعات آن در کدال موجود است، فقط چند نکته را ذکر می‌کنم که ناشی از یک‌سری فعالیت‌ها و ریل‌گذاری‌هاست. در این شرکت، در چهار ماهه گذشته، تقریبا 50درصد‌ افزایش درآمد و حدود 80درصد‌ افزایش سود داشته‌ایم. عملا با فعالیت‌ها و ریل‌های‌گذاری‌هایی که در قالب یک‌سری پروژه‌ها انجام شده، شرکت، رشد قابل قبول و مناسبی را داشته است. شرکت بعدی تاپ کیش است که تقریبا تمام خدمات سخت‌افزاری و شبکه‌ای را به مجموعه بانک و گروه شرکت‌های هلدینگ و سایر هلدینگ‌های بانک ارايه‌ می‌دهد و به دنبال این است که خدمات خود را به بیرون از بانک هم توسعه دهد. در حال حاضر حدود 10 تا 15درصد‌ موفق شده اما برنامه ما این است که این رقم به 40 تا 50درصد‌ طی دو سال آینده افزایش پیدا کند. این شرکت، اول مهر 97 با قیمت سهام 170تومانی وارد فرابورس شد. امروز با افزایش سرمایه سه برابری از 40میلیارد به 120میلیارد تومان، ارزش آن حدود 1200تومان است که علی‌رغم افت بازار، قیمت آن، حدودا 22 برابر شده و رشد قابل قبولی داشته است؛ یعنی این رشد در خود شرکت هم وجود داشته که منجر به این شده امروز قیمت این سهام، 22 برابر روز عرضه باشد. شرکت بعدی، کاسپین است که خدمات نرم‌افزاری کل بانک و کربنکینگ را ارايه‌ می‌دهد. در این شرکت، اصلاح ساختار، اتفاق افتاده و یک‌سری فعالیت‌های شفاف و روشن در هشت حوزه در ششSBU، تعریف شده و تمام خدمات نرم‌افزاری بانک و اپلیکیشن‌‌ها و کارهای تکنیکال را انجام می‌دهد و ماموریت آن ارايه‌ سرویس به دیگر حوزه‌هاست و توانمندساز کل مجموعه بانک و گروه است. شرکت دیگر، تابان آتی‌پرداز است. در واقع اپلیکیشن تاپ را به عنوان یک شرکت ایجاد کردیم چون عملا آینده این کسب‌وکار در این حوزه است و لازم بود به‌طور خاص به آن توجه كرده و فعالیت آن را به‌طور کامل، رصد و برنامه‌ریزی كنيم. شرکت دیگر، آتی‌شهر است که در حوزه گردشگری و شهر هوشمند، هدف‌گذاری شده است. قبلا در زمینه خودرو نیز فعال بود که این حوزه از شرکت، خارج شد و در واقع آن را جدا و به صورت یک کسب‌وکار مستقل با شرکای دیگر تعریف کردیم و مختص شهر هوشمند و گردشگری قرار دادیم. شرکت سیمرغ در حوزه کارت‌های ارزی و خدمات کارت‌های بین‌المللی فعالیت می‌کرد و می‌کند اما در حال حاضر به دلیل تحریم‌ها و شرایط کشور، تقریبا این شرکت، فریزشده است و فعالیت آن‌چنانی برای آن متصور نیستیم اما زیرساخت‌های آن را فراهم کردیم و هروقت، راه‌ها باز باشد و امکان ارايه‌ خدمات کارت‌های بین‌المللی فراهم شود، تمام امکانات، شرایط، زیرساخت‌ها و کر مربوطه را دارد و به سرعت می‌تواند به چرخه خدمات برگردد. شرکت دیگر، توسعه‌سریع است. در این شرکت، دگردیسی انجام داده و شکل شرکت را تغییر دادیم و آن را به یک صندوق نوآوری تبدیل کردیم. در حال حاضر، فعالیت خوبی دارد. سرمایه 10میلیارد تومانی داشته و الان در حال تغییر به سرمایه 100میلیارد تومانی است. عاملیت بانک‌ها و عاملیت صندوق‌های نوآوری را دریافت کرده، و مجوزهای بانک مرکزی و صندوق نوآوری را دارد و می‌تواند یک صندوق ضمانت برای استارت‌آپ‌ها باشد و البته الان هم هست. همچنین می‌تواند فعالیت‌های جنبی داشته باشد. در حال حاضر، این شرکت، ظرف مناسبی برای حمایت از سایر استارت‌آپ‌هاست و ماموریت آن نیز توانمندسازی دیگر مجموعه‌هاست.

  • آقای اسلامی! هلدینگ نگاه، به خاطر تازه تاسیس بودن، شرکت‌های زیادی در زیرمجموعه خود ندارد. سه شرکت نگاه‌پرداخت، نگاه‌بانک و مدیریت ثروت‌ستارگان زیرمجموعه آن هستند. لطفا بفرمایید این شرکت‌ها چه عملکردی داشته‌اند و قرار است چه نقشی را در حوزه فناوری بانک کارآفرین ایفا کنند؟ آیا شما تصمیم دارید مانند سایر هلدینگ‌های فناوری کشور، تعداد شرکت‌های زیرمجموعه را افزایش دهید یا خیر؟

اسلامی: نحوه تشکیل و راهبری هلدینگ‌های مختلف با همدیگر متفاوت است. بنده این افتخار را داشتم که در سه هلدینگ فناوری اطلاعات بانک پاسارگاد، پارسیان و سداد، دانش‌آموخته‌های زیادی داشته باشم. اولین ویژگی نگاه این است که هلدینگ فناوری مجموعه کارآفرین، پیشینی است نه پسینی. بسیاری از هلدینگ‌ها، در ابتدا تشکیل نمی‌شوند بلکه ابتدا شرکت‌ها تشکیل و بعد برای راهبری آنها، هلدینگ‌ها برگزیده می‌شوند. در هلدینگ نگاه، مانند بسیاری از هلدینگ‌های دیگر، ابتدا نگاه تشکیل شد و سپس شرکت‌های دیگر تاسیس شدند. دومین ویژگی نگاه این است که از روز اول تاکید داشتیم این هلدینگ، یک هلدینگ فناوری است نه هلدینگ فناوری اطلاعات، چون معتقدیم در این دهه و بعد از 1400، فناوری‌ها به تدریج همگرا می‌شوند و ما نمی‌توانیم فقط فناوری اطلاعات را مدنظر قرار دهیم. مثلا اینکه نمی‌توانیم بایو را مدنظر قرار ندهیم و یا نسبت به بسیاری از موضوعات دیگری که الان در حال رخ دادن است، بی‌توجه باشیم. لذا از روز اول هم در اسم و هم در رسم تاکید کردیم ما هلدینگ فناوری هستیم نه صرفا فناوری اطلاعات. هرچند در شروع کار، فناوری اطلاعات، غلبه خاص خود را دارد. سومین ویژگی نگاه این است که هلدینگ چابک و تصمیم‌گیرنده است. ما سعی کردیم چیدمان در داخل هلدینگ به شکلی باشد که به جای عملیات، تمرکز بر شرکت‌داری باشد و اتصال ویژه‌ای به مدیریت ارشد بانک برقرار کنیم؛ به شیوه‌ای که شاید يك‌هفته در میان، با مدیرعامل بانک حداقل یک جلسه داریم و این موضوع، شاید در سایر بانک‌ها، غیرممکن به نظر برسد. نگاه مدیریت ارشد بانک به فناوری، بسیار مهم است و اینکه آن را مانند سایر بخش‌های بانک می‌داند یا پیشرفت‌دهنده بانک و گروه مالی. چهارمین ویژگی نگاه این است که هلدینگ نگاه به مشارکت با استارت‌آپ‌ها و فین‌تک‌ها معتقد است لذا بنای ما این نیست که ظرف چند سال آینده، چند هزار نفر شویم و یا شرکت‌های خیلی زیادی را تاسیس کنیم. در بخش معرفی ثروت‌ستارگان به آن خواهم پرداخت. ما باید به سمت مشارکت حداقلی بدون داشتن مدیریت با بسیاری از علاقه‌مندانی برویم که الان در بازار فعال هستند. زمان انجام پروژه‌ها، در پروژه‌های میان‌مدت و متوسط، یک دوم و از منظر هزینه، یک سوم است. اگر قرار باشد بسیاری از کارها، در داخل هلدینگ‌ها انجام شود، باید دو برابر، زمان و سه برابر، هزینه پرداخت کنیم. پنجمین ویژگی نگاه این است که یک هلدینگ مشارکت‌جوست. در عرض یک سال، به جز اینکه سه شرکت زیرمجموعه داریم، دو مشارکت در قالب سندباد و فرادیس‌گستر با چندین بانک دیگر داریم. ما معتقدیم به جای رقابت (که حتی 10 ‌ 15 سال پیش بین بانک‌ها بر سر نوشتن کُر، رقابت بود) الان تا حد امکان، باید جنس همراهی و مشارکت، اولویت داشته باشد. شرکت نگاه‌بانک، متمرکز بر حوزه بانک کارآفرین، کر خارجی دارد و ویژگی‌های خاص خود را داراست. از منظر دیگر، زیرساخت‌ها برای شعب مختلف در اختیار این شرکت است و تمام توسعه‌های مربوط به بانکداری دیجیتال را در اینجا مدنظر داریم. شرکت نگاه‌پرداخت، به این موضوع برمی‌گردد که بانک کارآفرین،PSP  نداشت و ما این امر را به جای نقطه ضعف یا بهبود، به نقطه قوت تبدیل کردیم. ما سعی می‌کنیم باPSPهای دیگر کار کنیم تا کیفیت خدمات خود را بالا ببریم. نگاه‌پرداخت، متمرکز بر حوزه‌های پرداختی است که بقیه بانک‌ها هم در سال‌های دراز روی آن تمرکز کرده‌اند. مجموعه مدیریت ثروت‌ستارگان، مجموعه‌ای است که در آن با موسسه دانش‌بنیان برکت، مشارکت کردیم. به جای اینکه خودمان مرکز نوآوری تشکیل دهیم یا شروع به تاسیس و مشارکت در استارت‌آپ‌ها کنیم، با مجموعه‌ای که قبلا کار کرده و در حوزه فین‌تک، صاحب‌نام بود، مشارکت کردیم. اعتقادمان این بود که حضور یک بانک خوشنام کنار این مجموعه که در حوزه VC کار کرده، می‌تواند ویژگی‌های خاصی را به همراه داشته باشد اما مدیریت آن را به دست آوردیم. این مجموعه، 16استارت‌آپ و دو فاند دارد و یکی از فاندها را با مجموعه هلدینگ فناوری بانک پارسیان شریک هستیم که همان توسعه سریع ستارگان است. معتقدیم باید تعداد آن را زیادتر کنیم البته ممکن است بعضی‌ها را خارج کنیم. چندین استارت‌آپ مانند قسطا، آسان‌بورس، رده، بونس وغيره را می‌توانیم scale up کنیم و سعی‌مان بر این است که مشارکت‌های جدید را در این قالب، رقم بزنیم. لذا اعتقادمان این است در نگاه‌بانک و نگاه‌پرداخت، افزایش افراد، حداقلی باشد و در مجموعه‌های مختلف جست‌وجو کنیم و آنهایی که برای پیشرفت بانک و هلدینگ مالی کارآفرین لازم است، پیدا و در قالب ثروت‌ستارگان روی آنها سرمایه‌گذاری کرده و سعی کنیم مدیریت آن را در دست خودشان قرار دهیم و بیشتر آن ویژگی‌هایی که یک بانک می‌تواند تکمیل کند مانند زیرساخت‌های نرم‌افزاری یا حمایت‌های administrative در حوزه مالی و اداری را اضافه كرده و اجازه دهیم خودشان پیشرفت کار را رقم بزنند. مشارکت اين‌ها می‌تواند به هلدینگ نگاه، کمک بسیار زیادی کند.

  • برگردیم به شرکت سیمرغ‌تجارت. خانم واقفی! اگر اشتباه نکنم این شرکت، مشمول ماده 141 قانون تجارت شده و طی چند ماه گذشته نیز مدیرعامل این شرکت را تغییر دادید. لطفا درخصوص اینکه چرا شرکت سیمرغ‌تجارت به این نقطه رسیده که مشمول ماده 141 شود و هنوز هم از این وضعیت خارج نشده است، با جزییات بیشتر توضیح دهید. با توجه به تغییر مدیرعامل، چه برنامه‌ای برای این شرکت در هلدینگ ترسیم کرده‌اید؟

مومن‌واقفی: قرار بود سوال چالشی نپرسید اما پرسیدید. مواردی که درخصوص شرکت سیمرغ‌تجارت و مشمول ماده 141 شدن اشاره کردید، چیز عجیبی نیست. جز شرکت‌های PSP که به دلیل بیزینس‌مدل مبتنی بر تراکنش، درآمد تضمین‌شده دارند، سایر شرکت‌های فناوری، در وضعیت حاشیه سود کم یا زیان به‌سر می‌برند؛ یعنی این اتفاق برای شرکت‌های نوپایی از جنس سیمرغ که صرفا در حوزه فناوری‌های نوین کار می‌کنند و متکی به جریان ثابت درآمدی نیستند، طبیعی است. تغییر مدیرعامل هم که معمول‌ترین اتفاق دنیاست! افراد برای تجربه فضای جدید بین شرکت‌ها جابه‌جا می‌شوند بنابراین ما هم ممنون مدیرعامل قبلی هستیم و هم مدیرعامل جدید. بنابراین اتفاق خاصی نیفتاده است. سیمرغ‌تجارت، مورد خوبی است که در صنعت IT، در حوزه بانکی کار می‌کند و جنس کارش، مبتنی بر سرویس‌های نوین و استارت‌آپی است و ریسک کسب‌وکاری آن بالاست. ما در سیمرغ‌تجارت، دلایلی داشتیم که در مواردی، آگاهانه این زیان‌ها را پذیرفتیم؛ یعنی این‌طور نبوده که مثلا شرکت بتواند برای خودش برنامه‌ریزی کند و جلو برود. تمام برنامه‌های شرکت، قطعا با بانک کنترل می‌شود. در اینجا پرانتزی هم باز کنم. در زمینه شرکت‌هایی که در حوزه سهامداری عمده یا صددرصدی بانک هستند، از یک طرف، فرصت بی‌نظیری داریم چون پشت‌مان به سرمایه‌گذار حامی، گرم است و از طرف دیگر، یک‌سری چالش داریم. بانک، عموما تنها سهامدار ماست و البته تنها مشتری ما. این دو نقش، بسیاری مواقع موجب می‌شود پارادوکسی شکل بگیرد که جمع کردن آن، کار راحتی نیست. از یک‌سو، واحد سرمایه‌گذاری بانک، کاملا بحق از ما انتظار دارد که چون میزان مشخصی سرمایه‌گذاری کرده، در انتظار بازگشت سرمایه باشد و از سوی دیگر، یک‌سری واحدهای بانک، ما را از جنس وظیفه‌ای و ماموریتی می‌بینند و معتقدند ماموریتی به ما واگذار کرده‌اند و سود و زیان آن به ما ربطی ندارد! و باید این کار را انجام دهیم. این دو نگاه که فکر می‌کنم همه هلدینگ‌ها با آن دست به گریبان هستند، مقداری کار را سخت می‌کند. همان‌طور که عرض کردم یکی از شرکت‌های ما فقط کار زیرساخت، امنیت و شبکه انجام می‌دهد و شرکت دیگر فقط کار نرم‌افزار را برعهده دارد اما در سیمرغ روی فناوری‌های نوین تمرکز داریم؛ یعنی پرریسک‌ترین بیزینس‌مدل‌های ما در سیمرغ بوده است. در این زمینه، اپلیکیشن‌ست را داشتیم که زمان رسیدن به بازدهی آن طولانی است. همچنین ما در بانکداری باز سرمایه‌گذاری کردیم که از همان جنس است. در بانکداری باز به backend بانک، خیلی وابسته‌ایم؛ یعنی هرچقدر جلو را درست کنیم، باز هم backend بانک باید ظرفیتی داشته باشد تا بتوانیم آن را به API تبدیل كرده و سرویس، ارايه‌ كنیم. اتفاق دیگری هم برای ما رخ داد. بر اساس آنچه که فکر می‌کنم دو سال و نیم پیش در بانک مرکزی مطرح شد که یک‌سری مجوز در حوزه تسهیلات‌یار، پرداخت‌یار و موارد دیگر داده می‌شد، ما به دستور بانک در حوزه تسهیلات‌یاری سرمایه‌گذاری کرده و زیرساخت ایجاد کردیم و متحمل هزینه شدیم. سپس دو سال منتظر ماندیم اما بانک مرکزی پاسخ مثبت یا منفی نمی‌داد. البته ما شانس آوردیم که بانک، سرمایه‌گذار ما بود وگرنه بسیاری از شرکت‌های کوچک در این حالت، از بین می‌روند و نمی‌توانند به بقای خود ادامه دهند. حوزه کیف پول هم چالش‌های خاص خود را داشت. در مجموع، زنجیره‌ای از عوامل، شرکت‌هایی از جنس سیمرغ را از حاشیه سود خارج می‌کند چون معتقدم این اتفاق فقط به سیمرغ مربوط نمی‌شود و هلدینگ‌ها و شرکت‌های دیگر هم می‌توانند به آن اشاره کنند. الان ما بیزینس‌لاین‌ها را عوض نکردیم بلکه بیزینس‌مدل‌ها را روی این سرویس‌ها تغییر می‌دهیم و با مدیریت هزینه تلاش می‌کنیم از زحمات قبلی و کنونی دوستان، به بهترین بهره‌برداری برسیم.

  • البته در زمینه سیمرغ، فکر می‌کنم در زمان مدیریت سابق، آقای آجودانی، هزینه سنگین تبلیغاتی برای اپلیکیشن‌ست انجام شد که عملا نسبت به بقیه اپلیکیشن‌های پرداخت، سرویس ویژه‌ای هم نمی‌داد. در کنار این موارد، شنیده‌ام این شرکت، یک میلیارد زیان انباشته هم دارد با این وجود نمی‌دانم چرا بانک اصرار دارد شرکت‌های زیان‌ده خود را حفظ کند؟ شاید یکی از دلایلش این باشد که بانک‌ها طبق قانون، دیگر نمی‌توانند شرکت جدید تاسیس کنند. شما فرمودید استارت‌آپی است اما شرکت سیمرغ‌تجارت، مدت زمان زیادی است که کار می‌کند. مثلا یک دوره، در حوزه پرداخت و حتی شهری ورود کرد که آنجا هم چندان موفق نبود. در مقطعی نیز بانک تجارت، کارت‌های بانکی که عملا قابلیت سرویس کیف پول را روی آن داشت، در مقیاس بزرگ‌تری نسبت به بانک ملت ورود کرد. البته چند سال، از آنجا به خوبی ارتزاق کرد اما متاسفانه بعد از آن، کل پروژه زیان داد و بانک تجارت، از آن خارج شد. فکر می‌کنم تغییرات مدیریتی مداوم در این شرکت، به خاطر به ثمر نرسیدن پروژه‌ها بود. امیدواریم در ادامه خانم آقابابایی بتوانند سیمرغ را در جهت و مسیر مناسب خود، هدایت کنند که این شرکت از این وضعیت خارج شود. بنده کلیات موضوع را عرض کردم، لطفا شما جزییات این اتفاقات را درخصوص سیمرغ، تشریح بفرمایید.

مومن‌واقفی: به قسمتی از این دلایل اشاره کردم. بخشی از موضوع این است که بانک به ما ماموریت داد در این حوزه‌ها سرمایه‌گذاری کنیم. هرچند ما تمام این هزینه را هدررفته نمی‌دانیم و قسمتی از آن را از جنس تحقیق و توسعه درنظر می‌گیریم. مثلا روی دیوایس‌های مختلف کار کردیم و ثبت اختراع داشتیم. ممکن است این موارد به درآمد، نرسیده باشد اما برای بانک، ارزش افزوده داشته است. البته بازبینی کامل روی این موضوع داشتیم که کجا را باید تصحیح کنیم، کجا هزینه‌ها را کم کنیم، کجا بیزینس‌مدل آن محصول را عوض کنیم که حاشیه سود مناسب‌تری داشته باشند. به هر حال، در شرکت ماموریتی، اختیار همه‌چیز در دست شرکت نیست. مثلا بانک مرکزی درخصوص تسهیلات‌یار، یکی دو ماه پیش، نامه‌ زد که لیزینگ‌ها هم حق ندارند در این زمینه کار کنند و محدودیت عملکرد برای آنها لحاظ کرد. اگر ما یک شرکت خصوصی خاص باشیم، ممکن است علی‌رغم اقدام بانک مرکزی، ریسک آن را بپذیریم و ادامه دهیم اما یک بانک بزرگ مانند بانک تجارت، این ریسک را نمی‌پذیرد که ارتباطات خود را با بانک مرکزی، تحت‌الشعاع سرویسی از این جنس قرار دهد. از نظر من، اين‌ها هزینه‌های هدررفته نیست و در آینده می‌توانیم از آن به نحو احسن استفاده کنیم.

  • با توجه به سابقه شما در حوزه کربنکینگ در بانک تجارت، یکی از موضوعات مهم این است که سال‌هاست بانک تجارت تلاش می‌کند برای خود یک کر مستقر کند که به سرویس‌های جدید و متمرکز، به صورت پایدار خدمات ارايه‌ کند. اگر اشتباه نکنم شرکت خدمات به صورت ترک تشریفات، برنده کربنکینگ بانک تجارت شد. لطفا درباره آخرین وضعیت کربنکینگ شرکت خدمات توضیح دهید. آیا برنامه طبق توافقات روی کاغذ، در حال پیشروی است یا خیر؟ چشم‌انداز شما درخصوص کربنکینگ بانک تجارت چیست؟

مومن‌واقفی: بنده تخصص فنی کربنکینگ ندارم و در این زمینه، نمی‌توانم اظهارنظر قطعی داشته باشم اما چون به هرحال شرکت تاتا در هلدینگ، در حوزه مدیریت پروژه به بانک کمک می‌کند، باید عرض کنم هرچند پروژه، طولانی‌تر از زمان پیش‌بینی‌شده در گانت اولیه باشد اما در مسیر خود قرار دارد. علت طولانی‌تر شدن زمان پروژه به چند عامل مختلف برمی‌گردد. یکی اینکه بانک تجارت از نظر سیستم‌های IT، بسیار پیچیده است. تعدد سیستم‌ها، تعدد پیمانکاران و پراکندگی دیتا در بانک تجارت وجود دارد و وقتی عمر بانک، طولانی و دارای قدمت است، این ویژگی‌ها شکل می‌گیرد. در طول زمان برای ایجاد نیاز مشتریان، سیستم‌های مختلفی به صورت جزیره‌ای ایجاد شده است. وقتی بحث کربنکینگ و یکپارچه‌سازی دیتاها مطرح می‌شود، پیچیدگی خاص خود را دارد. تنها مساله‌ای که می‌توان اشاره کرد، این است که پیمانکار روز اول، عمق آبی که پای خود را در آن می‌گذاشت، دقیق اندازه نگرفت و این موضوع، مقداری روی زمان تاثیر گذاشته اما کار، پیش می‌رود. البته دوستان فناوری بانک تجارت باید روی این کار به‌طور خاص اعلام‌نظر کنند. بحث کرونا هم در این زمینه، چالش‌برانگیز شد. کاهش بسیاری از نیروهای کارفرما، پیمانکار و نیز تعطیلات، موجب شد این پروژه، مقداری طولانی شود. امیدوارم زحماتی که در این مدت کشیده شده و فارغ از کر، روی مستندسازی‌ سرویس‌ها و فرایندهای داخلی بانک موثر بوده، به نقطه خوبی برسد. مدیریت ارشد بانک، متولیان و شرکت کارفرما، به شدت علاقه‌مندند این موضوع به نتیجه برسد تا چالش‌های فعلی را حل کنیم. به جز بحث تخمین اشتباه ابعاد پیچیده یک پروژه، که بعید می‌دانم فعالیت سایر بانک‌ها در این ابعاد باشد، اتفاق دیگری نیفتاده و پروژه در مسیر خود جلو می‌رود.

  • پس پیش‌بینی شما این نیست که مشابه آنچه در بانک سپه اتفاق افتاد، کر خدمات، از سمت بانک تجارت متوقف شود؟

مومن‌واقفی: همین الان که با هم صحبت می‌کنیم، می‌دانم دوستان در این تعطیلات، از طرف بانک و شرکت خدمات، انرژی خاص گذاشته بودند و پروژه جلو می‌رود اما آینده، قابل پیش‌بینی نیست. اگر با همین جدیتی که الان کار می‌کنند، پیش برود، قطعا به نتیجه می‌رسد.

  • در جریان هستید پیشرفت پروژه تا چه میزان پیش رفته است؟

مومن‌واقفی: می‌‌دانم در زمینه بومی‌سازی محصول، تقریبا آن محصول اولیه‌ موردنظر بانک، تامین شده است. الان روی بحث یکپارچگی داده در حال کار هستند که قسمت پیچیده کار و البته بخش عمده‌ای از آن، سمت بانک است و امیدواریم آن هم به زودی به نتیجه برسد.

  • یکی از موضوعاتی که در گروه داده‌ورزی پارسیان به واسطه حضور مدیران سابقش مانند آقای پوررنجبر و آقای قنبریان در شرکت تجارت الکترونیک پارسیان مطرح شد، ورود به MVNO بود که با نام شرکت پارسیان همراه لوتوس صورت گرفت. این موضوع، فقط مختص به مجموعه هلدینگ پارسیان نبود و خیلی بانک‌ها از هول حلیم در دیگ افتادند! فکر کردند اگر مجوز MVNO را بگیرند، مجوز ارزشمندی مانند PSP خواهند داشت و در این زمینه سرمایه‌گذاری کردند که هزینه سنگینی هم به آنها تحمیل شد اما متاسفانه به جایی نرسید. با توجه به اینکه آقای رنجبر و قنبریان از با‌سابقه‌هاي صنعت ICT هستند، چطور شد بانک پارسیان هم مانند سایر بانک‌ها گرفتار این موضوع شد؟ البته بانک‌های دیگر، چون دیدگاه ICT نداشتند، شاید این اشتباه استراتژیک از سوی آنها، قابل پذیرش بود اما حداقل توقع خودم این بود که با توجه به اینکه مدیران پارسیان کاملا به صنعت مخابرات، شناخت و آگاهی داشتند، در تله رگولاتور مخابراتی که برای بانک‌ها پهن کرد، نیفتند! رگولاتور مخابراتی عملا مجوزفروشی کرد و همه پول هنگفتی دادند و بخشی هم سرمایه‌گذاری کردند و امروز هیچ MVNO جدی در این حوزه وجود ندارد. لطفا در این زمینه از دیدگاه آسیب‌شناسانه، نظرات‌تان را بفرمایید.

خداکرمی: MVNO فقط برای بانک‌ها نبود. شاید سیاست کلان رگولاتوری درست بود؛ یعنی MVNO راه توسعه اپراتوری در کشور بود اما شیوه اجرای آن درست نبود. الان در اروپا و تمام دنیا،MVNO‌ها، توسعه‌دهنده کسب‌وکارند و چونMVNOها بزرگ هستند و نمی‌توانند شرایط ویژه‌ای برای مشتریان خاص ایجاد کنند،MVNO‌ها مشتریان خاص را شناسایی و در آن حوزه فعالیت می‌کنند، سرویس بهتر ارايه‌ می‌دهند و شرایط را مناسب می‌کنند. لازمه این کار این بود که سازمان تنظیم مقررات رادیویی به عنوان رگولاتوری، فرایندها، ابزارها و ضمانت اجرا را فراهم کند. نوع تفکر موجود آن زمان این بود که شرکت‌هایMVNO بازار آنها را خراب می‌کنند و نگاه اینکه توسعه بازار می‌دهند و بازار آنها را بزرگ می‌کنند، نداشتند. نتیجه این شد که الان هیچ MVNO موفقی در کشور نداریم. سرمایه‌گذاری‌های انجام‌شده، متفاوت بوده است. برخيMVNO‌ها، علاوه بر هزینه‌ اخذ پروانه و کف تضمین به رگولاتوری، باید پرداخت‌های مرتبط آن و نیز هزینه‌های زیرساختی را بدهند. چهار مدل هزینه در اینجا اهمیت دارد: اول هزینه گرفتن پروانه و کف پرداخت به رگولاتوری، دوم هزینه‌های ایجاد زیرساخت‌ها، سوم هزینه‌های تبلیغات و چهارم هزینه‌های جاری مانند حقوق و دستمزد و نظایر آن. ما درMVNO، هزینه اولیه را انجام دادیم و در حد بسیار محدود، تبلیغ اولیه انجام و دستمزد پرداخت شد اما بعد از اینکه مشاهده کردیم رگولاتوری حمایت نمی‌کند و شرایط به‌گونه‌ای است که امکان اجرای عملیات به شکلی که قبلا برنامه‌ریزی کرده بودیم، نیست، سیاست‌مان را تغییر دادیم و با بازنگری و آسیب‌شناسی شرکت، سرویس‌های دیگری را برای آن تعریف کردیم و برنامه‌ریزی‌های لازم را انجام دادیم. در سال گذشته، اقدامات جدیدی در این خصوص صورت گرفت و الان شرکت MVNO ما، در حوزه ارايه‌ سرویس‌های خاص فعالیت می‌کند. مدتی فریز بود و سال گذشته از فریز خارج و فعال شد. در حال حاضر شرکت، سودده است اما امیدواریم طی سه سال آینده، زیان‌های انباشته را هم پوشش دهد و با تغییر در پارادایم ارايه‌ خدمات در این شرکت، فکر می‌کنم بتوانیم مشکل را حل کنیم ولی به‌طور کلی، مشکل MVNO در کشور وجود دارد. ما در این محیط، فعالیت و برنامه‌ریزی می‌کنیم که MVNO خودمان را از زیان سالانه درآوریم تا سودده شود و به مرور، زیان‌های انباشته را پوشش دهد.

  • درخصوص هزینه‌های ثابت به رگولاتور، عدد آن را در ذهن‌تان دارید که به‌طور تضمین‌شده، سالانه چقدر باید پرداخت کنید؟

خداکرمی: در مجموع، در شرکت‌های مختلف، متفاوت است. الان حضور ذهن دقیقی ندارم اما به‌طور متوسط همه شرکت‌ها باید سالانه بین 3 تا 5 میلیارد تومان به رگولاتور پرداخت کنند.

  • چه درآمد داشته باشند و چه نداشته باشند؟

خداکرمی: بله. درست است.

  • یکی از وظایف مهم رگولاتورها، اعم از مخابرات یا بانک مرکزی، در کنار سیاست‌گذاری، ایجاد فرایند مدیریت بازار است. رگولاتور مخابراتی در پروانه‌ای که به شما داده با ظرافت، بخش بزرگی از مدیریت بازار را از گردن خود برداشته‌ است! الان شرایط برای اینکهMVNOها به شما فضا بدهند تا کار کنید، فراهم نیست. اپراتور ممکن است بگوید نمی‌خواهم کار کنم. در این شرایط چه باید کرد؟ اگر هم کار می‌کند، به‌طور اختصاصی، با چند MVNO خاص کار می‌کند. در این زمینه، چراMVNOها با همدیگر، مجتمع و متحد نشدند؟ اظهارات شما مبنی بر اینکه فقط بانک‌ها برای MVNO اقدام نکردند، درست است امادرصد‌ زیادی از مجوز MVNO به بانک‌ها اختصاص دارد. آقای وزیر جوان سابق هم فضای باز در اختیار داشت و تمایلش این بود که بتواند در این فضا فعالیت کرده و مسیر را باز کند. چراMVNOها از این فرصت برای تغییر شرایط استفاده نکردند؟ به هر حال شما، درآمدی نداشتید که قرار باشد سالانه سه چهار میلیارد تومان بدهید. حداقل در رسانه‌ها دیده نشد هیچ‌کدام ازMVNO‌ها، به صورت انفرادی یا جمعی، به این موضوع، ورود کرده و حقوق‌شان را از رگولاتوری مطالبه کنند. دلیل آن چه بود؟

خداکرمی: این اقدامات صورت گرفت؛ یعنیMVNO‌ها هم به صورت مجزا و هم به صورت جمعی با رگولاتور در تعامل و پیگیر موضوع بودند اما اینکه رسانه‌ای نکردند، بحث دیگری است. حتی طرح شکایت هم مطرح شد اما عمدتا سعی کردند این مساله را با خود رگولاتور حل‌وفصل کنند.

  • جناب اسلامی! بنده هرچه تلاش کردم تا سوال چالشی درخصوص هلدینگ نگاه مطرح کنم، با توجه به اینکه تازه‌ تاسیس هستید و عملا حرکت خاصی انجام نشده که چالش‌برانگیز باشد، موضوع خاصی پیدا نکردم جز یک مورد! اواخر فروردین‌ماه تفاهم‌نامه‌ای با شرکت اندیشه‌مدار نفیس در حوزه توسعه نئوبانک، مراوداتAPI، کیف پول، پرداخت‌های خرد، میکروفاینانس و اعتبارسنجی مشتریان داشتید. این ماموریت‌ها، می‌تواند توسط دو شرکت نگاه‌پرداخت و نگاه‌بانک در زیرمجموعه هلدینگ انجام شود. بخشی از پاسخ را در سوال قبلی دادید اما قصد دارم از زاویه دیگری به موضوع بپردازم. بسیاری از بانک‌ها، برخلاف نگاهی که شما در بانک کارآفرین به این موضوع دارید به این خاطر شرکت‌ها را ایجاد می‌کنند که دیتای خود را به دست رقیب و شرکت‌های بیرونی ندهند تا فردا، اتفاق خاصی در این حوزه نیفتد. آنها ترجیح‌شان این است که شرکت، ماموریت‌محور و صددرصدی برای خودشان باشد تا سریع‌تر به نقشه راه ترسیم‌شده برسند. در این زمینه، با توجه به اینکه فعلا دو شرکت، کاملا زیرمجموعه خودتان دارید، چرا در این بخش‌ها با یک شرکت بیرونی، تفاهم کردید؟ آیا دیدگاه همکاران بانکی را قبول دارید که به خاطر حفظ محرمانگیِ بسیاری از اطلاعات بانک‌ها، این اقدامات را باید شرکت‌های زیرمجموعه بانک‌ها انجام دهند؟

اسلامی: اهمیت موضوع حراست از اطلاعات بانک‌ها، دلیل خوبی است اما آنچه نیازمند حراست است، حجم بسیار کمی از مراودات را شکل می‌دهد و بیشتر موضوعات را می‌توان به سمت اشتراک، چه با استارت‌آپ‌ها و چه بانک‌ها جلو برد. این، کاری است که در بانک‌های بزرگ در سایر کشورها هم اتفاق می‌افتد. ما فقط با این هلدینگ وارد تفاهم نشدیم بلکه با تالیا، و بسیاری از مجموعه‌های دیگر تفاهم کردیم. حتی در سطح بانک با بانک پارسیان و همراه‌اول تفاهم صورت گرفت که مسوولیت فناورانه آن برعهده هلدینگ نگاه است. در بسیاری موضوعات مانند بانکداری باز و نئوبانک، نیازمند مشارکت هستیم و نگران این موضوع هم نیستیم که اطلاعات‌مان دچار آسیب شود. اتفاقا بسیاری از مجموعه‌هایی که اعتقاد داشتند مشارکت‌جویی باعث آسیب به اطلاعات‌شان می‌شود، همین الان اطلاعات آنها به بیرون درز کرده است. ما در کل هلدینگ نگاه اعم از نگاه‌بانک، نگاه‌پرداخت و مدیریت ثروت‌ستارگان، کمتر از 300نفر هستیم. البته تعداد افراد استارت‌آپ‌های زیرمجموعه ثروت‌ستارگان را نشمردیم چون در آن استارت‌آپ‌ها، سهام حداقلی داریم. ما معتقدیم نباید تعداد را زیاد کنیم و باید وارد مشارکت‌جویی شویم؛ چه با شرکت‌های بزرگ که در داخل ایران کار می‌کنند و چه با استارت‌آپ‌ها و فین‌تک‌ها که معتقدم آینده از آنِ آنهاست و اگر هلدینگ‌های فناوری می‌خواهند به‌روز باشند، راهی ندارند جز اینکه با آنها وارد تعامل شوند. ما در بانک‌ها یک‌سری زیرساخت، امکانات مالی و امکانات اعتباری داریم که باید از آنها استفاده کنیم. هلدینگ‌های فناوری مانند هنگ‌های زرهی و لشکرهای زرهي هستند و نمی‌توانند خیلی از جاها، چابک عمل کنند و باید ترکیبی از مجموعه‌های زرهی، کنار مجموعه‌های تکاور اتفاق بیفتد. این هماهنگی بیشترین سختی را دارد؛ یعنی افرادی که هم ادبیات بانکی را بفهمند، دغدغه‌های امنیت و زیرساخت را بفهمند و همزمان با مجموعه‌های استارت‌آپی وارد تعامل شوند و دغدغه‌های استارت‌آپ‌ها، سهامداری و موضوعاتی را که نیازمند سرعت در تصمیم‌گیری است، درک کنند. به نظرم، بهترین کاری که هلدینگ‌های فناوری در دهه جدید می‌توانند انجام دهند، هم‌ادبیات کردن، همسو کردن، هم‌راستا کردن و همراه کردن این دو مجموعه است. از این منظر، تفاهم‌های زیادی با مجموعه‌های استارت‌آپی داریم؛ چه آنهایی که افشا شده یا نشده و در آینده نیز تفاهم‌های بیشتری را خواهیم داشت. مسیر پیشبرد کارها صرفا از طریق شرکت‌های خودمان نیست بلکه زیرساخت و راهبری توسط شرکت‌های ما طراحی، تدوین و نظارت می‌شود و بیشتر کارهای اجرایی در اختیار مجموعه‌هایی است که در این زمینه تخصص دارند و بسیار چابک و حرفه‌ای کار می‌کنند، هزینه‌های‌شان بسیار کمتر از ما و زمان رساندن برنامه‌ها به نتیجه، بسیار بهتر از ماست و ما راهی نداریم جز اینکه از آنها حمایت کنیم، با آنها به تعامل برسیم و اقدامات خود را پیش ببریم.

  • دوستان فعال در گروه یک سوال چالشی مطرح کردند! چرا کُر بانک کارآفرین در ماه‌های اخیر دچار قطعی‌های مکرر شده و مسايلی را ایجاد کرده است؟ به‌خصوص اینکه فرمودید کر شما، خارجی است! گویا در مقطعی بانک کارآفرین به این سمت رفت که قرارداد سويیچ بانک را با شرکت توسن ببندد اما در ادامه کار، این قرارداد، یک‌طرفه فسخ شد. در صنعت می‌گویند شاید این امر، ناشی از اعمال نفوذ شرکت خدمات بوده است. در این خصوص، توضیحات‌تان را بفرمایید.

اسلامی: اینکه می‌گویند کر دچار آسیب شده، این‌طور نبوده است. ما یک روز در ماه مبارک رمضان، با مشکل EOD مواجه شدیم؛ یعنی نتوانستیم حجم زیادی از اتفاقاتی که در آن روز افتاده بود،end of the day بزنیم. به‌طور کلی، تمرکز کر ما روی خدمات B2B بوده است. بانکداری ما متمرکز بر بانکداری خرد نبوده و اتفاقا روی بانکداری شرکتی تمرکز داشته‌ایم. در حال حاضر سعی می‌کنیم به تدریج در بخش‌های مختلف بانک، وارد حوزه خرد شویم با این دغدغه که به خاطر کرونا، سایر مسوولیت‌ها و تعداد کم شعب، سعی کنیم شعب، شلوغ نشوند. بانک کارآفرین در دو سال اخیر، از منظر سود، مشتریان و تعداد ارايه‌ خدمات، رکوردهای ویژه‌ای داشته و برای اینکه بتوانیم این رکوردها را باز هم بشکنیم، باید خودمان را آماده کنیم. این اتفاق افتاده که شعب، چند ساعت، امکان ارايه‌ خدمت نداشتند اما سعی کردیم بازآموزی کنیم و ادامه خدمت بدهیم. این موضوع در جاهای دیگر هم رخ می‌دهد اما می‌پذیریم که ما هم این اشکال را داشتیم. درباره تغییر سويیچ، واقعیت این است که ما سال گذشته، قراردادی را منعقد کردیم و تست‌های لازم را هم انجام دادیم. در نهایت تصمیم‌گیری ارشد بانک به این سمت رفت که این موضوع، اتفاق نیفتد. درباره اینکه چقدر این موضوع را به اعمال موضوعات سیاسی مرتبط بدانیم یا موارد دیگر، باید عرض کنم مدیران بانک‌ها، برای منافع بانک‌ها در هر زمان باید تصمیم بگیرند و حداقل در آن مقطع خاص، تصمیم بر این شد که این تغییر سويیچ صورت نگیرد. البته در حال حاضر، روی سويیچِ شرکت خدمات، خدمات بسیار زیادی را دریافت می‌کنیم.

  • آیا هلدینگ‌های فناوری بانک‌ها، با توجه به فعالیت‌ها و عملکردهای‌شان، بهره‌وری لازم را داشته‌اند؟ همان‌طور که در مقدمه میزگرد هم اشاره شد، حداقل هلدینگ فناوری بانک تجارت، سال‌هاست که وجود داشته اما به شکل و ساختار حرفه‌ای هلدینگ که باید شرکت‌های زیرمجموعه را زیر بال و پر خود داشته، نبوده و اخیرا با حضور خانم واقفی، گویا قرار است اتفاقاتی بیفتد. البته شنیده‌ام با وضعیت کنونی، حتی بخش‌هایی از بانک در حوزه فناوری، بدون اینکه معاونت فناوری و بخش‌های مختلف اطلاع داشته باشند، به صورت فردی، در حوزه IT، پروژه تعریف می‌کنند و بعد از اتمام آن، دوستان متوجه می‌شوند این اتفاق رخ داده است! این موارد ناشی از چیست؟ و چرا این اتفاقات در بانک تجارت می‌افتد؟ به‌طور کلی، وضعیت کارآمدی و بهره‌وری در بانک تجارت از زاویه دید هلدینگ فناوری چیست؟

مومن‌واقفی: فرمایش شما درست است اما من با دوستان دیگر در سایر هلدینگ‌ها هم که صحبت کردم، چالش‌های آنها نیز خیلی متفاوت از چالش‌هایی که ما ممکن است در بانک تجارت داشته باشیم، نیست زیرا اين‌ها عموما از فضای فرهنگ سازمانی بانک‌ها نشأت می‌گیرد و عمدی در وجود این چیزهایی که ممکن است ما روی آن نظر داشته باشیم، نیست. نظر شخصی‌ام این است که در ارتباط با حوزه فناوری، هرگز سودآوری آن، از ترازنامه قابل تشخیص نیست؛ یعنی اینکه ترازنامه را نگاه کنید و بگویید حوزه ‌IT، هلدینگ IT و شرکت‌های IT، توانسته‌اند در این حوزه، سودآور باشند و کارآیی لازم را داشته باشند، معیار خوبی نیست؛ البته می‌تواند یکی از پارامترهای موردنظر باشد. دومین موضوع از نظر فرهنگی است که نه تنها در بانک تجارت بلکه در همه بانک‌ها وجود دارد. هنوز برای بدنه سنتی بانک، خیلی چیزها جا نیفتاده، هرچند خوشبختانه در بانک تجارت، لایه مدیریت ارشد، هیات مدیره و معاونان در حوزه فناوری، افراد متخصص و روشنی هستند. کتابی را مطالعه می‌کردم که البته خاطرم نیست آمار آن مربوط به چه زمانی است اما در آن اشاره شده بود در جی‌.پی‌.مورگان، از 250 هزار نفر کارمند بیش از 50 هزار نفر، متخصص فناوری در حوزه برنامه‌نویسی و IT هستند. حالا در بانک‌های ما، اگر به یک شرکت 20 نفره، 10 نفر اضافه کنیم، بلافاصله گزارش می‌شود 50درصد‌ افزایش نیروی انسانی داشته‌اند. ما در هلدینگ و شرکت‌ها وظیفه داریم ظرفیت‌سازی کنیم تا بانک به ما اعتماد کند و کارهای مهم خود را به ما بسپارد، اما خود بانک‌ها تا تغییر فرهنگی، زیربنایی و پرمعنا را به عنوان پیش‌نیاز تجربه نکنند، در هیچ هلدینگ و شرکت IT‌محور، به موفقیت قابل توجهی نمی‌رسیم. ممکن است به صورت شعاری بگوییم ما 50 یا 100 پروژه بانک دیجیتال داریم، اما زمانی می‌توان کارآیی در حوزه IT، هلدینگ و شرکت‌هایش را موفق ارزیابی کرد که برای مشتری بانک، تجربه خاص‌تری محقق شده باشد. در غیر این صورت، ما شعار می‌دهیم. ما در شرکت‌های IT، front را می‌توانیم تغییر دهیم اما backend در دست بانک است. فرایندهای افتتاح حساب، اعطای تسهیلات و خیلی موارد دیگر، همچنان صددرصد زیر کنترل بانک است. رفتار با مشتری در شعبه، همچنان همان فرهنگ سنتی بانک است. تا زمانی که این موارد، تغییر نکند، با تاسیس ده‌ها هلدینگ هم کاری نمی‌توان کرد چون درد مشتری، سرجایش است. این روزها، در صنعت بانکی در حوزه فین‌تک، تحول دیجیتال و بانکداری دیجیتال، تورم کارشناس داریم. پسرم چند روز پیش قرار بود در یک بانک، افتتاح حساب کند. اصلا اسم بانک هم مهم نبود. قرار شد در یک شعبه افتتاح حساب کند. اول به بانک کوچکی رفته بود، گفته بودند سیستم قطع است و معلوم نیست تا یکی دو ساعت دیگر وصل شود! بعد به یکی از بزرگ‌ترین بانک‌ها رفته بود که در شعبه به او گفته بودند باید سند مالکیت یا اجاره‌نامه بیاورید که آدرس شما را ثبت کنیم! این موضوع، دو هفته پیش به ما اعلام شده است. در نهایت، پسرم از صبح تا ساعت 11 نتوانست به صورت حضوری در شعبه، افتتاح حساب کند. در این حالت، هرچقدر شعار بدهیم، هلدینگ‌ها و IT، موثر هستند، واقعا این‌طور نیست، چون پشت صحنه‌ هنوز نیازمند تغییرات است. مشکل ما در بانکداری تکنولوژی نیست، ما در فرایند، چارچوب، مقررات و… مشکل داریم. ما وظیفه ظرفیت‌سازی داریم و البته باید در بانک هم فرهنگ‌سازی شکل بگیرد. اگر در داخل بانک این فضا باشد که شرکت IT قرار است با واحد کسب‌وکار یا واحد فناوری رقابت کند و ما را مکمل خود ندانند، قطعا به چالش برمی‌خوریم و این امر، نیازمند تلاش دوطرفه و فرهنگ‌سازی است که سخت‌ترین کار همه نهادها و سازمان‌هاست.

  • یادم هست همزمان با انتشار این خبر که آقای ترک‌تبریزی به عنوان عضو هیات‌مدیره بانک تجارت انتخاب شدند، برای عکس آن خبر، عکس ایشان را به تنهایی در نشریه کار نکردم. آن موقع، تحلیلی برای خبر نوشتم مبنی بر اینکه با حضور آقای تبریزی در بانک تجارت، آقای حکیمی که قبلا حضور داشتند و آقای احمدی، یک مثلث طلایی در بانک تجارت شکل می‌گیرد و انتظار می‌رود با حضور این سه نفر در بانک تجارت، در حوزه فناوری، شکوفایی و تحول عمده اتفاق بیفتد زیرا هر سه نفر، جزء نام‌آوران در این حوزه هستند ولی هنوز شخصا حس خاصی در این خصوص که تحول شکل گرفته، ندارم جز اینکه در نقشه راه بانکداری دیجیتال اتفاقاتی افتاد و بانک تجارت هم جزء چهار بانک اول محسوب شد که نقشه راه این بانک، موردتایید وزارت اقتصاد قرار گرفت. لطفا با نگاه آسیب‌شناسانه بفرمایید چرا با وجود این سه ضلع طلایی در بانک تجارت و پشتوانه فکری، سیاسی و استراتژیک مدیران، این تحول مشاهده نشد تا هم ما و هم صنعت، حس کنیم بانک تجارت در این مسیر، با سرعت حرکت می‌کند
  • مومن‌واقفی: البته قصد داشتم در سوالات بعدی درباره این موضوع صحبت کنم. هر سه بزرگوار، استاد بنده هستند و نقش قابل توجهی داشتند. البته خود دوستان بانک باید در این حوزه صحبت کنند. یکی از مواردی که در بانک تجارت در یک سال‌ اخیر داشتیم، ارايه‌ تسهیلات بر اساس توزیع سهام عدالت بود که بانک تجارت یکی از بانک‌های پیشرو محسوب می‌شود و در حالت اپن‌لوپ تسهیلات ارايه‌ داد. در زمینه افتتاح حساب غیرحضوری و مواردی که در بحث زمرد به آن می‌پردازیم، بانک تجارت در این زمینه پیشرو عمل کرد که البته به عملکرد بنده ربطی ندارد و به دوستان بانک و شرکت‌ها مرتبط است. در این زمینه‌ها، فضای پیشرو در واحدهای مختلف کسب‌وکار و فناوری بانک دیده می‌شود یا همین نقشه راه که شما از آن نام بردید، الان از طریق شرکت‌ها و المان‌های دیگر در بانک، در حال طراحی برای اجراست. ما در حال کاهش و افزایش شرکت‌های دیگری به هلدینگ هستیم. این‌طور نیست که وضعیت، پایدار باشد. برداشت بنده این است که در نهایت می‌توان گفت 50درصد‌ موفق بوده و انتظار این است که کارآیی به 70 تا 80درصد‌ برسد تا همگی رضایت نسبی داشته باشیم. این امر، زمانی محقق می‌شود که وقتی مشتری قصد دارد از یک سرویس استفاده کند، اعلام نماید این بانک، نسبت به بانک‌های دیگر، متمایز است. من در نقش مشتری، معتقدم هیچ بانکی در کشور از بانک دیگر، متمایز نیست چون frontهای آنها تغییر کرده اما backend و فرایندها خیر.
  • در گروه، آقای امام‌جمعه، اینالویی، پوراعظم، حکیمی و منصوری حضور دارند که سوالات یا نکات این عزیزان را به تدریج مطرح می‌کنم. آقای حکیمی اشاره کردند موضوعی که مبتلا به همه هلدینگ‌هاست، ماموریتی است که گزارش‌دهی عملکردی آنها را متاثر می‌کند. واقعا برای اینکه تناقض‌های ماموریتی سودآوری حل شود، دوستان چه پیشنهادی دارند؟ خانم واقفی، اگر شما نکته‌ای دارید، بفرمایید.

مومن‌واقفی: نکته‌ای که جناب حکیمی اشاره کردند، به نوعی بنده هم خدمت شما عرض کردم، هرچند دوستان دیگر هم توضیحات خوبی دادند. مثلا در همین کامنت‌ها، آقای امام‌جمعه اشاره کرده بودند این موضوع با تصحیح مدل کسب‌وکار، قابل حل است اما برخی جاها دست ما نیست. مثلا آقای پوراعظم اشاره کرده بودند وقتی شرکت استارت‌آپ فناوری دارید، باید ریسک‌پذیر باشید. فرمایش‌شان کاملا درست است اما سهامدار عمده است که باید ریسک‌پذیر باشد یا نباشد. اگر شرکت خودم باشد، ممکن است ریسک‌پذیر باشم اما وقتی سهامدار، هزاران کار دیگر دارد که برایش نمی‌ارزد ریسک کند و در ارتباطاتش با یک نهاد بالاتر، خدشه وارد شود، این موضوع از کنترل بنده به عنوان یک شرکت خارج است. بنابراین آقای حکیمی، سوال خوبی مطرح کردند و خوب است در کانال فضای مجازی هم درباره آن بحث شود و دوستان، تجارب‌شان را بدون تعارف بیان کنند.

  • آقای خداکرمی! لطفا شما هم به همین سوال آقای حکیمی پاسخ بدهید.

خداکرمی: اگر اجازه بدهید تجربه‌ای را عرض کنم که بخشی از آن، موفق و بخشی قابل بهبود است. ما سال 98، آسیب‌شناسی چند موضوع را شروع کردیم که یکی از آنها بهره‌وری هلدینگ از چند منظر بود. یکی از منظر، سرمایه‌گذاری‌های انجام‌شده و اینکه آیا این سرمایه‌گذاری‌ها، مناسب بوده یا خیر و چگونه آنها را اصلاح و در سرمایه‌گذاری‌های بعدی‌ به آن توجه کنیم. این موضوع، در حوزه هلدینگ بود. منظر دیگر، حوزه بالاسری است. اینکه ارتباط ما با بانک به عنوان سهامدار و کارفرما که دو شخصیت متفاوت دارد، چگونه باید باشد. با بانک به این توافق رسیدیم که هلدینگ، پیشران توسعه فناوری بانک شود. کار مطالعاتی خوبی انجام و مسترپلن بانک در حوزه فناوری مشخص شد. بر اساس این مسترپلن، یک‌سری پروژه در حوزه‌های مختلف، تعریف و اولویت‌بندی شد. سپس قرار شد اجرای آنها با نظارت و عاملیت چهارمی هلدینگ صورت گیرد که اکنون در حال انجام است. در این زمینه، هم باید ابزارسازی مناسب و هم ساختارسازی مناسب انجام شود و گاهی نهادسازی هم لازم است. ما این مسیر را یک شبکه بزرگ دانستیم که اگر هرجای این شبکه به مشکل بخورد، ممکن است کل فعالیت شبکه را تحت‌تاثیر قرار دهد. بنابراین در چند بخش آسیب‌شناسی کردیم: بالادستی، خودمان و پایین‌دستی. نتایج اين‌ها ارزشمند است. بخشی از آن، قابل ارايه‌ است و بخش دیگر، چون به بازار و کسب‌وکار ما مربوط است، محدودیت‌هایی برای ارايه‌ داریم. مواردی که قابل ارايه‌ است، تجربه خوبی است و فکر می‌کنم برای دیگران هم قابل استفاده باشد. هرکدام از اين‌ها یک پروژه مستقل و بزرگ بودند و نتایج آنها، پرداخت خرد را تحت‌تاثیر قرار می‌دهد. در حوزه بانکداری دیجیتال، نئوبانک و هرکدام از این حوزه‌ها، پروژه، تعریف شده که یک‌سری در بانک، یک‌سری در هلدینگ و یک‌سری در شرکت‌ها و زیرمجموعه باید اجرا شود. هروقت به بلوغ رسیدند و شرایط لازم را داشتند، ممکن است به یک شخیت حقوقی مستقل تبدیل شوند یا نشوند و در قالب همان BUها و پروژه‌ها بمانند یا در درون یک شرکت اجرا شوند.

  • وقتی بحث کارآمدی و بهره‌وری هلدینگ‌ها مطرح می‌شود، بخشی از آن به عملکرد شرکت‌های زیرمجموعه برمی‌گردد. این سوال را به‌طور شفاف می‌پرسم در حوزه پرداخت الکترونیک کشور، این روزها در حوزه رقابتیPSPها، حرف‌های خوبی شنیده نمی‌شود. متاسفانه موضوعِ دادن سهم کارمزدPSPها به پذیرنده، مثل روز، روشن است و همه به جای اینکه تایید کنند و راه‌حلی برای این معضل ارايه‌ نمایند، اقدامی انجام نمی‌دهند. فکر می‌کنم تجارت الکترونیک پارسیان برای اینکه سهم درآمدی خود را افزایش دهد، به این سمت رفت که با کمک شرکت اندیشه‌نگار پارس، در حوزه جایگاه‌های سوخت، تعدادی دستگاه پرداخت که امکان نصب روی نازل‌های سوخت داشت، راه‌اندازی کرد اما به جایی نرسید. مورد دیگر، پروژه پیدو است و تبلیغات آن را برای اسپانسر پخش کردیم. درباره این پروژه، گفته می‌شود با توجه به ماموریتش، حداقل برای هر ماشین سیاری که امکان توزیع سوخت را داشته باشد، یک میلیارد سرمایه‌گذاری لازم است و با توجه به درآمدی که می‌تواند ایجاد می‌کند، پروژه سخت و خطرناکی است تا به مرحله سود برسد. در حوزه سوخت، در هلدینگ پارسیان قرار است به کجا برسید؟ نقشه راه شما چیست؟

خداکرمی: شاید لازمه‌اش این باشد که به عقب‌تر برگردم و آسیب‌شناسی در سرمایه‌گذاری‌های‌مان را عرض کنم. در سال 98، آسیب‌شناسی سرمایه‌گذاری‌های مناسب و نامناسب‌مان را انجام دادیم. اینکه چرا مناسب نبوده و چرا باید اصلاح شود. این موضوع، باعث شد انتظارات خود را از سرمایه‌گذاری‌ها استخراج کنیم؛ یعنی اینکه هر سرمایه‌گذاری در کجای چرخه عمر خود قرار دارد؛ خصوصا آنهایی که استارت‌آپی هستند. اینکه در دره مرگ قرار دارند یا به سود و شرایط بلوغ رسیده‌اند؟ آیا این شرکت، مجموعه یا پروژه قرار است از جنس ارزش‌آفرینی، سودآور باشد یا سرمایه و دارایی ایجاد کند؟ از لحاظ ماموریت، تکنولوژی‌محور است یا کسب‌وکار محور؟ قرار است کسب‌وکار ما را توسعه دهد یا فناوری ما را؟ از لحاظ زمان‌بندی، قرار است کوتاه‌مدت به اهداف خود برسد یا میان‌مدت و بلندمدت؟ از لحاظ قابلیت‌ها، مزیت‌ها و توسعه، چه مزیت‌هایی دارد و چگونه قابل توسعه و رشد است؟ آیا آن مزیت‌ها، بازارمحور و منبع‌محور هستند یا همکاری‌محور و نوآوری باز در آنها مطرح است؟ ما سرمایه‌گذاری‌های‌مان را از همه این جنبه‌ها، رصد و آسیب‌شناسی کردیم. بر اساس آن، با توجه به ریسک‌های هرکدام از این فعالیت‌ها، نظام‌نامه سرمایه‌گذاری جدیدی ایجاد کردیم. در حال حاضر، هلدینگ، یک نظام‌نامه جامع سرمایه‌گذاری دارد مبنی بر اینکه در سرمایه‌گذاری‌های خود، کجا ورود کند؟ چگونه و تا کجا؟ به چه شکل؟ آیا شخصیت حقوقی ایجاد کند یا خیر؟ مثلا بسیاری از فعالیت‌هایی که ورود پیدا کرده بودیم، شاید قبل از اینکه اين‌ها بلوغ پیدا کنند، ما آنها را تبدیل به شرکت کردیم. یکی از مشکلات، همین بود. خیلی از کارها می‌توانست در قالب پروژه چراغ خاموش جلو برود و بعد از اینکه به ثمر نشست، نهایی شد و جواب داد، تبدیل به شرکت شود. آن موقع شرکت‌هایی داشتیم که برای scale up کردن آنها، لازم بود که آنها را به شرکت تبدیل کنیم. این، یک نکته کلی است که در حوزه سرمایه‌گذاری‌ها مهم است. به‌طور خاص درباره پروژه پیدو باید عرض کنم پیدو در دو حوزه فعالیت دارد: یکی ماشین‌های سوخت‌رسان و دیگری حضور در جایگاه‌های سوخت. درباره حضور در جایگاه سوخت با شرکت اندیشه‌نگار چندان پیش نرفتیم. صحبت‌هایی مطرح شد اما به توافق منجر نشد. ما با شریک‌مان و شرکت آیریک (آقای فرقدانی) که دستگاه‌هایی را خریداری کرده بودند و از مجموعه‌های فعال در حوزه سوخت هستند و چندین جایگاه دارند، کار را جلو بردیم و ‌می‌بریم. از لحاظ اینکه این شرکت، کجای چرخه عمر است و چه خدمتی به ما می‌دهد و چه ارزش‌آفرینی‌ای برای ما خواهد داشت، آمار و ارقامی را خدمت شما عرض می‌کنم. ما در این پروژه، مبلغی سرمایه‌گذاری کردیم و امروز، هفت برابر می‌ارزد. بنابراین آیا اینکه شرکت، موفق بوده یا خیر و اینکه انتظارات ما را برآورده کرده یا خیر، یک موضوع است. ممکن است انتظار ما این بوده 20 برابر می‌شده اما هفت برابر بوده و انتظارات ما را برآورده نکرده اما اینکه در مجموع، موفق بوده یا نبوده، با این نگاه، باید قضاوت کنیم. این شرکت، حدود 20 و خرده‌ای میلیارد، درآمد سالانه و حاشیه سود 25درصد‌ی دارد و کسب‌وکاری است که بخشی از انتظارات ما را پوشش داده و فکر می‌کنم در حوزه سود، عملکرد بدی نداشته است. این نوع کسب‌وکار، این‌طور بود که به جای اینکه بازارهای سایرPSPها را از دست همدیگر دربیاوریم، کار را توسعه دهیم و بازارهای جدید خلق کنیم تا این بازارها، کسب‌وکار ما را بزرگ کنند. بنابراین نگاه ما به پیدو این موضوع بود؛ یعنی کسب‌وکار جدیدی در حوزه سوخت راه‌اندازی می‌شود و برندینگ ایجاد می‌کند. ما کسب‌وکار جدید را راه‌اندازی می‌کنیم و توسعه آن را به دیگران می‌دهیم و اقتصاد مشارکتی را اجرا می‌کنیم. قرار نیست در توسعه این بازار همیشه، ما حضور داشته باشیم. خلق بازار، کار سختی است. برای بزرگ کردن این بازار، سرمایه‌گذاران دیگری حضور پیدا کرده و مشارکت می‌کنند. ما هم در حوزه پرداخت، سهمی که لازم باشد، کسب می‌کنیم. ممکن است بخشی از این سهم به دیگران هم برسد که اشکالی ندارد اما عمده آن، برای ما باقی می‌ماند. این نوع نگاه ما، برای ایجاد این شرکت بوده و شرکت، سودآور است و سرمایه و دارایی خوبی ایجاد کرده و عملا قابل توسعه است. وقتی توسعه پیدا کند، برندینگ برای ما ایجاد می‌کند و دارایی و سرمایه ما را افزایش می‌دهد. هرچه این بازار، بزرگ‌تر باشد، هم حوزه پرداختی آن، به نفع ماست و هم از ارزشی که ایجاد می‌شود، منتفع می‌شویم. درباره کارمزد دادن که به آن اشاره کردید، باید عرض کنم امروز مدل‌های قدیمی که پول بدهید، سهم بگیرید و سهم کارمزد را تقسیم کنید، پایدار نیست و جواب نمی‌دهد. ما بزرگ‌ترین شبکه مشتریان را داریم. یکی از پروژه‌های آسیب‌شناسانه ما در این حوزه است که در قالب خدمات نوین که در شبکه مشتریان ارايه‌ می‌دهد، سهم کارمزد پرداخت نمی‌کنیم. اين‌ها منجر به این شده که هم ما شبکه مشتریان‌مان را فعال کنیم و هم پروژه جدید ایجاد شود. مهم این است که ما پروژه‌ها و کسب‌وکارهای جدید را به‌گونه‌ای توسعه دهیم که کسب‌وکارهای موجود و آتی را پشتیبانی کند. الان نوع فعالیت ما در قالب پرداخت‌های کارمزدی و سهم کارمزدی به این شکل است. این امر، موجب شده عملیات و اقدامات شرکت رتاپ انصافا در هیچ دوره‌ای به این شدت و مدل نباشد. درآمدهای تاپ در چهارماهه امسال نسبت به چهارماهه سال گذشته، 52درصد‌ رشد داشته اما سود ما 80درصد‌ رشد داشته است. این امر، نشان می‌دهد اگر قرار بود سهم سود را می‌دادیم، عملا باید سودمان کمتر از نرخ درآمدمان رشد می‌کرد اما این اتفاق نیفتاده است، چون با ایجاد باشگاه مشتریان، به‌کارگیری شبکه مشتریان، ایجاد و تعریف مدل‌های جدید توانسته‌ایم به‌گونه‌ای اقدام کنیم که مشتری را جذب و حفظ نماییم. ما دو سال قبل، یک معاونت برای نگهداشت مشتریان ایجاد کردیم و مدل‌های جدید، ابزارهای جدید و ساختارهای جدید برای نگهداری مشتریان تعریف می‌کنیم. قبلا این‌طور بود که ما یک مشتری جذب می‌کردیم اما از طرف دیگر، یک مشتری از دست‌مان می‌رفت! تاکید ما بر حفظ و نگهداری مشتریان از طریق تعریف مدل‌های نوین در حوزه باشگاه مشتریان است.

  • آقای منصوری در گروه پرسیده‌اند میهمانان حاضر در جمع بفرمایند چند بار از طریق پیدو توانسته‌اند سوخت دریافت کنند؟ فکر کنم عمده سود شما در پیدو در تعداد تراکنش نیست چون عملا تراکنشی وجود ندارد بلکه در سهم درآمد فروش بنزین سود خوبی کسب‌ می‌کنید. البته اینکه ماموریت شرکت پرداخت تجارت الکترونیک پارسیان، فروش بنزین نیست، جای تامل دارد که دوستان چطور در این حوزه، سرمایه‌گذاری کرده‌اند. در این زمینه، لطفا به‌طور خلاصه توضیح دهید.

خداکرمی: خیر، به هیچ‌وجه این‌طور نیست! ما بنزین را 3000 تومان می‌خریم و 3000 تومان می‌فروشیم. یک ریال، سود روی بنزین نمی‌گیریم.

  • منظورم روی خود بنزین نبود. شنیدم آنجایی که سیار باشد، 35000 تومان بابت آمدن ماشین سیار برای هزینه حمل یا… به عنوان کارمزد می‌گیرید. درست است؟

خداکرمی: ما 35000 تومان بابت ارايه‌ خدمت به ازای هر باک بنزین می‌گیریم؛ یعنی با یک باک 60 لیتری، 35000 تومان کارمزد گرفته می‌شود اما اینکه بنزین را مانند مدل جایگاه‌داران از شرکت پخش و پالایش با قیمت پایین‌تر بگیریم و به قیمت مصوب بفروشیم، این سود در کسب‌وکار ما وجود ندارد. ما از یک جایگاه‌دار خاص می‌خریم و با همان قیمت ارايه‌ می‌دهیم و سودمان همان کارمزد است. بنابراین در حال حاضر دو بیزینس وجود دارد. اول، همان دستگاه‌هایی هستند که در جایگاه‌ها روی پی‌استیشن‌ها قرار دادیم؛ یعنی کارمزدهای آن تراکنش‌ها و دوم، بعد از فروش بنزین که هرکس یک باک می‌زند. عمده کسب‌وکارمان نیز از طریق همین کارمزدهایی است که دریافت می‌کنیم.

  • آقای اسلامی! لطفا شما هم درباره این سوال که آقای حکیمی در گروه مطرح کرده‌اند، مبنی بر اینکه چه چارچوب‌های همکاری بین بانک و هلدینگ مطلوب است: تامین مالی از طریق افزایش سرمایه قراردادها یا خودگردانی؟ پاسخ بدهید.

اسلامی: ما باید تفکیک جدی بین ماموریت‌های مختلف داشته باشیم. ما در هلدینگ‌ها، مجموعه‌ای داریم که باید زیرساخت‌های نرم‌افزاری و سخت‌افزاری بانک را خصوصا در حوزه مشتریان داخل شعبه مدیریت کند. این مجموعه‌ها، معمولا ماموریتی هستند چون کارفرمای آنها عملا سهامدار آنهاست و انتظار دارد خدمت ویژه دریافت کند و انتظار ندارد لزوما شرکت ماموریتی به مجموعه‌های دیگر خدمات بدهد. در این مجموعه‌ها، معمولا خدمات، cost plus بوده و درآمدزایی، صرفا یا صددرصدی از داخل بانک و جنس آن، ماموریتی است. بقیه مجموعه‌ها یا باید دلیل خیلی خاصی برای تشکیل آنها وجود داشته باشد یا باید به صورت کسب‌وکاری، مدیریت شود. حالا اینکه تامین مالی از طریق تسهیلات یا افزایش سرمایه یا قراردادها باشد، به راهبری موضوع توسط شرکت‌ها بستگی دارد. در اینجا باید مقداری به عقب‌تر برگردم. چون درباره این موضوع صحبت شد که آیا باید ستاره‌ها را دور هم جمع کنیم یا خیر. واقعیت این است که در بانک‌ها، باید یک نفر تصمیم اساسی را بگیرد و آن تصمیم، به موقع باشد. در بانک کارآفرین، تصمیم‌ ما تصمیم مدیرعامل بانک و اتصال ما به مدیرعامل، بلاواسطه است. اعضای هیات‌مدیره و معاونان، ممکن است در هیات‌مدیره بانک یا هلدینگ حضور داشته باشند اما در حوزه‌های فناورانه به هیات‌مدیره هلدینگ، اعتماد وجود دارد و مدیرعامل بانک مبتنی بر پیشنهادها و دریافت‌هایی که از سایر مدیران دارد، تصمیم نهایی را می‌گیرد. چارچوب تعریف کردن درست است اما در همین چارچوب‌ها نیز گاهی ماموریت‌هایی توسط بانک اضافه می‌شود. همان‌جا باید تصمیم گرفته شود. نگاه‌بانک در هلدینگ ما، ماموریتی است اما نگاه‌پرداخت، خود هلدینگ و ثروت‌ستارگان، از جنس کسب‌وکاری هستند. البته ارزش‌آفرینی ثروت‌ستارگان، تغییر پیدا می‌کند اما نگاه‌پرداخت و نگاه هلدینگ باید خروجی پایان سال و سود داشته باشد. آنچه مهم است این است که حتی اگر به نگاه‌پرداخت، ماموریتی داده می‌شود، باید مشخص باشد این ماموریت به این شرکت داده می‌شود و تامین منابع با بانک است و تصمیم‌گیری نهایی، باید در همان جلساتی که این تصمیم گرفته می‌شود، اخذ شود وگرنه افراد، مسوولیتی را برعهده نخواهند گرفت یا به سمتی می‌روند که عملکرد نامناسب خود را مبتنی بر ماموریت‌های داده‌شده بپوشانند. من معتقدم هلدینگ‌ها، تاثیر جدی بر تغییر رفتار بانک‌ها دارند. هلدینگ‌ها، چیزی خارج از بانک‌ها نیستند و نمی‌توانند چندان خودشان را جدا کنند. تغییراتی که به پارادایم‌های ذهنی، تفکرات افراد و نگاه‌های دوستان در شعبه نیاز دارد، به فعالیت‌های جدی هلدینگ‌ها برمی‌گردد. اتفاقا یکی از جدی‌ترین مسوولیت‌های هلدینگ‌ها، صرفا درآمدزایی یا ایجاد محصولات جدید نیست بلکه تغییر نگاه همکاران در بانک‌ها و ایجاد نگاه جدید و رو به آتیه بانک‌هاست. این، مسوولیت بسیار‌ مهمی است که هلدینگ‌ها باید برعهده بگیرند و هرچه در این زمینه موفق باشند، می‌توانند عملیات و پیشرفت‌های خاص خود را رقم بزنند.

  • آقای حکیمی، مشاور مدیرعامل بانک تجارت، روی خط هستند. بفرمایید.

حکیمی: اجازه بدهید علاوه بر ذکر موارد در گروه، توضیح اضافه‌تری بدهم. منظور من از طرح سوال، شیوه هلدینگ‌داری است. اینکه چارچوب و مدل را مطرح کردم، شیوه هلدینگ‌داری مدنظرم بود. به نظرم سه حالت داریم: حالت اول هلدینگ هزینه‌ای یا ماموریتی است؛ یعنی بانک سرمایه‌ای در اختیار هلدینگ قرار می‌دهد و مدیران هم مدیران هزینه‌ای هستند. بر اساس آنچه بانک، مدنظر دارد، پروژه، تعریف و اجرا می‌کنند و صورت وضعیت می‌دهند و سرمایه‌ای که بانک در اختیارشان قرار داده، خورده می‌شود تا دوباره به قول شما، ماده 141 شود و در بانک، افزایش سرمایه بگیرد و همین مسیر را ادامه دهد. حالت دوم قراردادی است؛ یعنی بانک می‌گوید عرف بازار، این مقدار است و قرارداد می‌بندد و یک پریمیوم نیز درنظر می‌گیرد تا هلدینگ روی سودآوری قرار بگیرد و بتواند روی پای خودش بایستد؛ یعنی بدون اینکه بانک، افزایش سرمایه بدهد، هلدینگ از محل درآمدها، ترازنامه یا صورت سود و زیان سالم داشته باشد. حالت سوم خودگردانی است که در هلدینگ‌های موجود کشور، چندان موردتوجه قرار نگرفته است؛ یعنی بانک، هلدینگ را مانند شرکت رقابتی بداند که سرمایه‌ای در اختیارش قرار داده و هلدینگ باید بتواند با همان سرمایه، امور خود را بگذراند، بازارهای جدید ایجاد کند و در بازار جدید، سودآوری داشته باشد، در غیر این صورت، جمع‌آوری خواهد شد. نمی‌توان گفت ما تلفیقی از اين‌ها را انجام می‌دهیم، چون جنس تصمیم‌گیری، مدیران و افرادی که بر سرکار گذاشته می‌شوند، به شدت با هم متفاوت است. نمی‌توان گفت ما مدیر ماموریتی بر سرکار می‌آوریم اما از وی انتظار صورت سود و زیان سالم داریم. واقعیت این است که مدیر ماموریتی، مدیر هزینه است، باید هزینه را کنترل و برای پروژه‌ها، هزینه کند. موفقیت پروژه، مهم‌تر از این است که هزینه آن چقدر است. بنابراین سوال بنده این است که اصلا آیا مدل مکتوبی به عنوان یک حکم کلی برای هلدینگ‌های بانکی برای این قضیه وجود دارد؟ اگر این مدل مطلوب وجود دارد، چه اتفاقاتی افتاده که احیانا ما به آن مدل مطلوب نرسیدیم و در مدل‌های دیگر، سرگردان هستیم؟!

  • خانم واقفی! فکر می‌کنم در بین این مدل‌ها، جذاب‌ترین و راحت‌ترین مدل، همان ماموریت‌محور باشد که به راحتی از بانک، پول بگیرند و دغدغه برای ایجاد درآمد نداشته باشند و سخت‌ترین مدل، خودگردانی باشد؛ خصوصا در این ایام که عملا بخشی از کارهای بزرگ در مملکت ما، از جمله در چارچوب نظام بانکی، بر اساس رابطه جلو می‌رود نه شایسته‌سالاری شرکت‌ها و توانمندی‌های آنها و رابطه‌ها قوی‌تر از ضابطه‌هاست. نظرتان را درباره این موضوع به اختصار می‌شنویم.

مومن‌واقفی: نظر من به نظر شما نزدیک است و شما جواب خودتان را دادید! در شرایط فعلی، هلدینگ‌ها همان مدل اول را پیش می‌برند چون به عنوان مثال، فارغ از همه مباحث، تیم مربوطه را باید با آن فضا انتخاب کنند اما وقتی صحبت از خودگردانی می‌شود، باید اجازه داده شود مدیریت بسیاری چیزها دست هلدینگ باشد و این مدل، اصلا با کنترل ذره‌بینی از طرف بانک جواب نمی‌دهد. فکر می‌کنم بانک‌های قدیمی و بزرگ، هنوز برای مدل دوم و سوم آماده نیستند. درباره فرمایش جناب اسلامی هم باید عرض کنم هلدینگ‌هایی از جنس بانک ملی، تجارت، صادرات و مانند آن، خیلی متفاوت از بانک کارآفرین است که ساختار جدیدتر دارد و هنوز فرهنگ سنتی در آنها نهادینه نیست. در مجموع، باید سعی کنیم در فضای موجود، بهترین خروجی را داشته باشیم.

  • آقای خداکرمی! شما هم نظرتان در این خصوص به صورت مختصر بفرمایید.

خداکرمی: فکر می‌کنم روی آن چارچوب، ساختار مناسب برای ماموریت مناسب تعریف شود. آیا وقتی ماموریتی را ایجاد می‌کنیم، لازم است شرکت یا هلدینگی داشته باشیم یا یک اندیشکده و پژوهشکده یا ساختار دیگری برای انجام عملیات ماموریتی نیاز است؟ وقتی هلدینگ و شرکت تجاری ایجاد می‌کنیم، قطعا باید نوع نگاه ما، خودگردان باشد اما وقتی قرار است در دو حالت قبلی ایجاد شود، حتما باید ساختارهای مناسب آن را پیدا کنیم. این، نکته‌ای است که توجه به آن ضروری است و گاهی مغفول می‌ماند.

  • آقای منصوری سوال کرده‌اند آیا در بانک‌های دنیا نیز مشابه هلدینگ‌های فناوری در ایران وجود دارند یا در آنجا موضوع متفاوت است؟

اسلامی: بانک‌های دیگر دنیا را چندان نمی‌توان با ایران مقایسه کرد. آنجا هلدینگ‌ها را بالای سر بانک‌ها داریم که شاید ما در ایران، فقط پاسارگاد را شبیه به آن داشته باشیم. آنجا هلدینگ‌های مالی بالای سر بانک‌ها و بیمه‌ها وجود دارند و ممکن است مجموعه‌های نوآورانه یا فناورانه هم داشته باشند یا از آنها استفاده کنند اما در ایران، بانک، هلدینگ اصلی است و ابزارها و بازوهای مختلف مانند هلدینگ مالی و فناوری دارد. لذا این‌طور نیست که در بانک‌ها، نام هلدینگ را به نام یک هلدینگ فناوری داشته باشیم ولی شرکت‌های بزرگ که به بانک‌های مختلف خدمت بدهند، داریم که ممکن است لزوما سهامدار آنها بانک‌ها نباشند و به آنها اعتماد شده و بسیاری از زیرساخت‌هایی که مجموعه‌های بانکی بزرگ در حال حاضر از آن استفاده می‌کنند، متعلق به چندین شرکت بزرگ حوزه فناوری بانکی است و لزوما هم سهامدار نیستند. در ایران، قضیه فرق می‌کند و اصرار بانک‌ها بر این است که کر آنها، مربوط به خودشان باشد یا سهامدارِ PSP خودشان باشند. اگر بخواهم دوباره راجع به این موضوعات تقسیم‌بندی کنم، انتظار مخاطبان، بانک و عامه فعالان حوزه فناوری، متفاوت است و ما راهی جز تلفیق نکاتی که آقای حکیمی اشاره کردند، نداریم. الان این‌طور نیست که بتوانیم یک تقسیم‌بندی داشته باشیم که تمام نیازمندی‌های حوزه فناورانه را مرتفع کنیم و بعد یک بانک با آن قرارداد ببندد و تمام شود. اظهارات خانم واقفی هم قبول دارم که بانک‌های بزرگ و دولتی، با خصوصی متفاوت هستند اما مخاطب کاری به زمان تاسیس بانک‌ها و اینکه داخل بانک‌ها، چگونه راهبری می‌شود، ندارد بلکه منتظر خدمات باکیفیت است. اگر نتوانیم این خدمات را ارايه‌ دهیم، مشتری، مختار است به تدریج به سمتی حرکت کند که نیازمندی‌های خود را مرتفع نماید. اتفاقا معتقدم آن بانک‌هایی که چابک باشند و راحت، تصمیم بگیرند، پیشرفته‌ترند. بنده هم قبول دارم که تکنولوژی، مهم‌ترین نکته ما نیست بلکه تصمیم راجع به حوزه‌های فناورانه باید زودتر گرفته شود و مسوولیت ما به عنوان هلدینگ‌ها، تصمیم‌سازی است. باید بتوانیم برای مدیران ارشد بانک، این تصمیم‌سازی را داشته باشیم. الان حداکثر این است که در هیات‌مدیره بانک‌ها یک نفر تخصص فناوری دارد اما خود مدیرعامل بانک چطور؟ در ایران، اکثر مدیران عامل بانک‌ها، بیشترین موضوعیت را دارند و بیشتر کارها به دست آنها باز می‌شود. آیا مدیران عامل بانک‌های ما نباید به ابزار فناورانه مجهز باشند؟ فراتر از اینکه لزوما از یک عضو هیات‌مدیره یا معاون بهره‌مند باشند، آیا خودشان معتقدند به اینکه مهم‌ترین وجه تمایز یک بانک از بانک دیگر، حوزه‌های فناورانه است؟ ما به عنوان هلدینگ‌های فناوری باید به تدریج این تصویر را به مدیران بدهیم و اگر ندهیم، بیشتر از همه خودمان آسیب می‌بینیم. بانک کارآفرین هم جزء اولین‌های بخش خصوصی است و افرادی دارد که برخی خیلی قدیمی و برخی خیلی جدید هستند اما مدیر فعلی این بانک، اعتقاد دارد وجه تمایزش با سایر بانک‌ها، حوزه فناوری است، بنابراین برای آن، وقت و انرژی خاص می‌گذارد، در حوزه سرمایه انسانی و مالی سرمایه‌گذاری می‌کند و مبتنی بر ماموریت‌های مختلف، معتقد است برخی جاها باید هزینه ماموریت توسط بانک، ثبت شود و سفارش بانک است و باید قرارداد با بانک باشد. بسیاری از موضوعات دیگر که پیشنهاد خود هلدینگ است، پیشنهادهای کسب‌ وکاری است و مسوولیت آن برعهده کسب‌وکار و پیشنهاددهنده است. به نظرم، این تفکیک‌ها را می‌توانیم به آرامی انجام دهیم تا به تدریج از فضای فعالیت‌های صرفا ماموریتی خارج شویم و البته باید متقابلا اختیارات لازم را داشته باشیم. وقتی مشارکت می‌کنیم، باید حواس‌مان به مشارکت‌کننده و خودمان باشد.

  • همان‌طور که در اخبار دیدیم و خواندیم، الان شرکت‌های بزرگ فناوری به تدریج به سمت خدمات مالی روی می‌آورند و صحبت این است که آینده در اختیار این شرکت‌هاست. اگر قرار باشد بانک‌ها با وضعیت موجود، مسیر خود را ادامه دهند، بازی را به شرکت‌های بزرگ فناوری می‌بازند و به سمت محو شدن و حذف شدن می‌روند. سوال دیگری درخصوص کیف پول داشتم که چون قرار شد برنامه‌ را در دو ساعت تمام کنیم، از آن می‌گذرم. به عنوان آخرین سوال، بانک دیجیتال و نئوبانک، یکی از موضوعات مهم بانکداری کشور است و این روزها یکی از دغدغه‌های جدی بانک‌ها شده است. با توجه به اینکه نقشه راه بانک تجارت موردتایید وزارت اقتصاد قرار گرفت و جزء چهار بانک اول شناخته شد، لطفا بفرمایید در حوزه تحول دیجیتال قرار است چه اتفاقی در بانک تجارت بیفتد و ماموریت شما چیست؟

مومن‌واقفی: همان‌طور که اشاره کردید، سال گذشته کار کاملی در بانک تجارت انجام شد. در این زمینه، یک سند استراتژی در حوزه بانکداری دیجیتال و نقشه راه بانک، تدوین و به عنوان خروجی آن، تعدادی پروژه کلیدی که باید در این حوزه در بانک دنبال شود، نعریف شد و الان هم همکاران در حال برنامه‌ریزی و اجرای این پروژه‌ها هستند. قطعا هلدینگ و شرکت‌های گروه به عنوان بازوی فناوری بانک، در اجرای بسیاری از این پروژه‌ها، نقش جدی دارند و این موضوع در کارگروه تحول دیجیتال که مدیران ارشد بانک هم در آن حضور دارند، دنبال می‌شود. در کنار آن، اقدام دیگر بانک تجارت این بود که صرفا در حوزه تدوین استراتژی کار نکرد و برای اینکه فرصت را از دست ندهد، همزمان کار عملی را هم شروع کرد. بحث زیست‌بوم دیجیتال بانک تجارت یا طرح زمرد، که احتمالا نسخه اولیه نرم‌افزار آن در شهریورماه ارايه‌ خواهد شد و تا الان تبلیغات را درباره این سرویس شروع نکردیم، تجربه ارزشمندی برای ما بود. جدا از اپلیکیشنی که بانک تجارت، ارايه‌ کرد و سرویس آن، به عنوان چهار پروژه مختلف در چهار شرکت تقسیم شده و هرکدام یک قسمت از طرح را انجام می‌دهند، یک تجربه عملی داشتیم و به ما ثابت شد بیزینس‌مدلی موفق می‌شود که ارزش واقعی برای مشتری به وجود بیاورد. ما هیچ‌گونه تبلیغاتی انجام ندادیم اما حتی از نسخه‌ای که خودمان می‌دانستیم هنوز خیلی جای کار دارد، به محض اینکه سرویس اولیه‌ای را برای توثیق سهام عدالت روی آن پیاده کردیم، به شدت از سوی مشتریان استقبال شد. در عرض یکی دو ماه، بانک، 55 میلیارد تومان تسهیلات خرد ارايه‌ کرد و حدود 13000 نفر از این تسهیلات استفاده کردند. این موضوع برای ما خوب بود چون هم زیرساخت توثیق را ایجاد کردیم و زیرساخت تسهیلات غیرحضوری، احراز هویت غیرحضوری و افتتاح حساب غیرحضوری را به وجود آوردیم. عملا فارغ از استراتژی که بازوی قوی کار بود و قطعا آن را دنبال خواهیم کرد و برنامه‌های آن را اجرا می‌کنیم، تجربه واقعی را در طرح زمرد داشتیم که برای ما کمک‌کننده بود. ما به تنهایی آن را خلق نمی‌کنیم بلکه از فیدبک‌هایی که از سمت مشتریان ‌می‌گیریم، نسخه بعدی را ارايه‌ می‌کنیم که مشتری، آن را بپسندد. امیدوارم بانک بتواند در این مسیر جلو برود. معتقدیم در آینده با تصحیح فرایندها از سوی بانک، می‌توانیم در حوزه نئوبانک هم در همین مسیر پیش برویم. در عین حال، از بانک درخواست کردیم اعلام کند نئوبانک موردنظرش، اگر قرار است ایجنت بانک باشد، چیست؟ و ما اجرای این طرح را برعهده ‌می‌گیریم. همان‌طور که عرض کردم ذهنیت داخل بانک، باید تغییر کند تا تسهیلات در حساب بانک بنشیند یا ننشیند. همه اين‌ها فرهنگ‌سازی خاص خود را دارد. ارزیابی من این است که در بانک تجارت، در حوزه عمل و تئوری، اتفاق خیلی خوبی در حوزه بانکداری دیجیتال در یک سال گذشته رخ داده و با تدابیری که هیات‌مدیره، مدیران ارشد و معاونان بانک داشته‌اند، ان‌شاءالله در شش ماه آینده، به دستاوردهای بسیار بهتری هم خواهد رسید.

  • جناب خداکرمی! لطفا شما هم به همین سوال پاسخ دهید که ماموریت هلدینگ داده‌ورزی پارسیان در حوزه بانک دیجیتال و نئوبانک چیست؟

خداکرمی: یکی از حوزه‌های ماموریتی ما در شرکت کاسپین این است که به‌گونه‌ای هلدینگ نوع اول و دوم را که آقای حکیمی فرمودند، دارا هستیم و فعالیت آن، خدمت‌رسانی به بانک است. در آنجا، شش BU تعریف کردیم که یکی از آنها در حوزه نئوبانک،  بانکداری باز و یک‌سری از فعالیت‌های مشابه است که هرکدام در شرکت کاسپین، فعال هستند. طبق استراتژی‌ها و مسترپلن‌ بانک، یک‌سری پروژه در بانک و تعدادی در کاسپین تعریف شد. هلدینگ، ناظر و عامل چهارم اجرای آن پروژه‌هایی است که برای بانک تعریف شده و از طرف دیگر، نقش حاکمیتی در پروژه‌هایی که در کاسپین در حال شکل‌گیری است، ایجاد کرده است. عملا با حمایت و نظارت هلدینگ، یکپارچگی مناسبی بین بانک و کاسپین، برای انجام پروژه‌هایی که در این حوزه، تعریف شده‌اند، وجود دارد. این پروژه‌ها، زمان‌بندی دارند. یک‌سری زودبازده هستند و یک‌سری در قالب میان‌‌مدت و بلندمدت، نقش خود را ایفا می‌کنند.

  • جناب اسلامی! لطفا شما هم همین سوال را پاسخ دهید. برنامه بانک کارآفرین در حوزه بانک دیجیتال و نئوبانک چیست؟

اسلامی: در حوزه بانک دیجیتال، در هلدینگ، نگاه‌بانک که مجموعه ماموریتی است و راهبری کر را برعهده دارد، مسوولیت را برعهده گرفته و مبتنی بر نیازمندی‌های بانک اقدام می‌کند. برآورد بنده این است طی دو سه ماه آینده، چندین محصول جدید ما در این خصوص ارايه‌ خواهد شد و البته بسیار مشابه سایر محصولاتی است که بانک‌های دیگر هم داشته‌اند؛ با این تفاوت که چون نگاه ما بانکداری شرکتی است، به‌طور ویژه روی نیازمندی‌های مخاطبان خودمان کار می‌کنیم. درباره نئوبانک، واقعیت این است که اصلا نئوبانک نباید در داخل بانک‌ها شکل بگیرد بلکه شکل‌گیری این موضوع، باید از مجموعه‌های خصوصی صورت گیرد. در ایران، هم به خاطر نحوه رفتار بانک مرکزی و مجوزدهی آن و هم به خاطر نوع نگاه‌بانک‌ها، نئوبانک‌ هم جزء ماموریت بانک‌ها لحاظ شده است. ما هم این پروژه را بیش از هفت هشت ماه قبل شروع کرده‌ایم. البته خیلی بی‌سروصدا مطالعه می‌کنیم و سعی‌مان این است که نئوبانک را با نگاه مشارکت با بخش خصوصی پیش ببریم. ما سعی می‌کنیم از مطالعات بیرونی استفاده کنیم و صرفا علائق و عقاید خودمان در داخل هلدینگ و بانک را تسری ندهیم و از مجموعه‌های تخصصی استفاده کنیم که در این زمینه کار و مطالعه کردند و ذائقه‌سنجی مخاطب ایرانی را انجام دادند نه لزوما مطالعه روی نئوبانک‌های مشابه خارجی را. همچنین تلاش می‌کنیم این موضوع را کاملا جدا از مجموعه بانک جلو ببریم و جز مدیریت ارشد بانک که در جریان موضوعات آن قرار دارد و مالک محصولی که برای این موضوع، تعیین کرده، سعی نمی‌کنیم محدودیت‌هایی که در بخش‌های مختلف بانک مطرح است، به چنین موجودیتی اعمال کنیم چون معتقدیم این موجودیت باید بتواند جداگانه نشو و نما پیدا کند. درباره هر دو موضوع، نئوبانک را در هلدینگ در قالب مدیریت پروژه با افراد شناخته‌شده پیش می‌بریم و مباحث بانکداری دیجیتال را در نگاه‌بانک که مجموعه ماموریتی است، با راهبرد مدیریت فناوری اطلاعات بانک و نیازمندی‌هایی که مخاطبان بانک کارآفرین دارند، دنبال می‌کنیم.

  • اگر نکاتی برای جمع‌بندی پایانی مدنظر دارید، بفرمایید.

اسلامی: جمع‌بندی را در چند نکته مطرح می‌کنم. موضوع اول اینکه باید کمک کنیم تصمیم‌گیری‌های مهمی در داخل بانک‌ها رخ دهد و مسوول آن، ما هستیم. همان‌طور که خیلی از موضوعات دیگر، ظرف چند سال آینده تغییر می‌کند، رفتار هلدینگ‌های فناوری بانک‌ها هم باید تغییر ‌کند. بنده معتقدم باید به سمت مشارکت با برندگان این موضوع برویم که فین‌تک‌ها‌ و استارت‌آپ‌های جدی در این زمینه هستند. هرچند ممکن است الان زیاد دیده نشوند اما در دهه‌ آتی و همین دهه، شکل خواهند گرفت، بزرگ خواهند شد و تاثیرات جدی بر کسب‌وکارهای ایرانی و سبک زندگی ایرانیان خواهند گذاشت. موضوع دوم اینکه به تصمیم‌گیری‌های سریع، به موقع و جدی کمک کنیم که باز هم خودمان باید در آن مسوولیت داشته باشیم و مسوولیت بیشتری را برعهده بگیریم. اعتقاد نداشته باشیم داخل بانک، یک موجودیت مجزاست که هر تصمیمی داخل آن گرفته شود، ما باید اجرا کنیم و حتما باید درباره این موضوع، تصمیم‌سازی کنیم و اندیشگاه واقعی بانک‌ها را در داخل خود هلدینگ‌ها داشته باشیم. موضوع سوم، تقویت خودمان از منظر سرمایه‌های انسانی است. شاید زمانی هلدینگ‌های فناوری بانک‌ها، بهترین فضا برای مخاطبان بودند. اگر از فارغ‌التحصیلان بهترین دانشگاه‌های ایران یا خارج پرسیده می‌شد داخل ایران در کجا می‌خواهید مشغول شوید، یکی از پنج فضای تاپ، هلدینگ‌های فناوری بانک‌ها بودند اما الان این نیروهای انسانی به تدریج در حال خروج هستند؛ هم به سبب پرداختی‌ها و هم به خاطر شکل مدیریت هلدینگ‌ها. این سرمایه‌های انسانی را از دست ندهیم که اگر اين‌ها را هم از دست بدهیم و نتوانیم آنها را جذب کنیم، پایان کار ما، زیبا نخواهد بود.

مومن‌واقفی: فناوری، شرط لازم موفقیت بانک است اما شرط کافی نیست. نقش فرایندها، فرهنگ‌سازی و تغییر ذهن مدیران ارشد خیلی مهم است. فکر می‌کنم اقدام بعدی باید این باشد که بانک‌ها از این اکوسیستم‌های بسته هلدینگ‌ و شرکت‌ها به اکوسیستم‌های بازتری برسند تا بتوانند سرویس‌های ارزش افزوده‌ای را در کنار هم ایجاد کنند تا مشتری مجبور نشود برای هر افتتاح حساب در هر بانکی، یک اپلیکیشن خاص و فرایند جداگانه طی کند. این اکوسیستم‌های ترکیبی و باز، می‌تواند در آینده، تاثیرگذار باشد.

خداکرمی: هلدینگ‌ها در زمینه نظارتی و ارزیابی زیرمجموعه‌های خود، نیازمند بازنگری هستند. در حوزه آینده‌پژوهی، باید پاسخ به نیازها، رفع انتظارات و تحقق آرزوهای فناوری را در حوزه بانک ببینیم و داشته باشیم. در تحول دیجیتال، باید به رویکرد مشارکتی در استراتژی رشد، توجه ویژه‌ای شود.

 


پاسخ دهید

ایمیل شما منتشر نمیشود