نقش‌آفريني هلدينگ‌هاي فناوري در توسعه زنجيره ارزش بانك‌ها

مقدسیان: آفت کنونی شرکت‌های بانکی کوچک‌پروری است حسینی: تلفیق صورت‌های مالی هلدینگ آی‌تی در بانک‌ها اشتباه است

نقش‌آفريني هلدينگ‌هاي فناوري در توسعه زنجيره ارزش بانك‌ها

 

طي دو دهه اخير همراه با توسعه روزافزون خدمات فناورانه در بانك‌‌ها، واحدهاي فناوري اطلاعات، در سازمان بانك‌ها با محدوديت‌هايي مواجه شدند. اين محدوديت‌ها در به‌كارگيري منابع انساني به‌روز و كارآمد، چابكي سازمان، دور زدن بوروكراسي‌هاي پيچيده، عقد قرارداد با پيمانكاران و ارايه‌‌ خدمات به ساير بانك‌ها وجود داشته است. با وجود قوانين آن زمان، ايجاد شركت‌هاي اقماري سازمان‌ها به دشواري امروز نبود و شركت‌هاي فناوري دركنار بانك‌ها با هدف ارايه‌‌ خدمات فناوري عمدتاً در حوزه زيرساخت ايجاد شدند. به مرور، شركت‌‌هاي فناوري وظيفه‌محور و كسب‌وكاري متنوع، پيرامون بانك‌ها و نيز هلدينگ‌هاي فناوري شكل گرفتند.

با گسترش دامنه فعاليت و رشد هلدينگ‌هاي فناوري بانك‌ها، به نظر مي‌‌رسد از يك‌سو اين هلدينگ‌ها همانند بانك‌ها دچار آسيب‌هايي از جمله لختي و كندي شدند و از سوي ديگر، نقش آنها در زنجيره ارزش بانك‌ها به درستي تعريف و مديريت نشده است. از اين رو، هفته‌نامه «عصر ارتباط» در ادامه سلسله نشست‌هاي آنلاين به شيوه لايوكست، اين‌بار، نقش‌آفريني هلدينگ‌هاي فناوري در توسعه زنجيره ارزش بانك‌ها را در گفت‌وگويي صريح و بي‌پرده با مرتضي مقدسيان، مديرعامل شركت تارا، سيدمهدي حسيني، عضو هيات مديره بانك سپه و هومن رضوي به عنوان كارشناس اين نشست، مورد بحث و تبادل‌نظر قرار داده است.

 

• اگر اجازه بدهيد گفت‌وگو را از آقاي مقدسيان شروع كنيم. شما به عنوان بنيان‌گذار يك هلدينگ فناوري در يك بانك بزرگ، از نزديك با چالش‌هاي اين حوزه آشنا هستيد. لطفاً بفرماييد شركت‌هاي فناوري بانكي ايران تا چه حد مستقل، عمل مي‌كنند و تا چه حد بانك‌ها در اداره آنها دخالت دارند؟

مقدسيان: تقريباً اكثريت آنها تحت‌تأثير بانك‌ها هستند. براي مستقل عمل كردن، بايد مديران متخصص در راس آن باشند كه در مجموعه‌هاي فعلي كمتر مي‌بينيم. شايد حدود 95 درصد مديران بانكداري ما عمدتاً با فناوري آشنا نيستند. اگرچه در دنيا تعداد اندكي از مديران، با فناوري اطلاعات آشنا هستند اما مديران ارشد فناوري‌شان، افراد قدرتمندي هستند. در بسياري از موسسات بين‌المللي، هيات مديره، فصلي تشكيل جلسه مي‌دهد اما در كشور ما، هفتگي است و تعداد زيادي از مديران فعاليت‌هاي اجرايي انجام مي‌دهند. هر چند اخيراً مقداري اين ماجرا تغيير كرده اما سنت‌هاي قديمي را نمي‌توان در پنج سال تغيير داد. همچنين تعداد اندكي از شركت‌ها، هلدينگ فناوري را به رسميت مي‌شناسند. قبلاً از همه فعالان اين عرصه بابت صراحت بيان عذرخواهي مي‌‌كنم اما بايد عرض كنم اصولا همه بانك‌هاي ما سنتي‌اند و از افتخارات‌‌شان اين است كه از سربازي به سرداري رسيده‌اند‌؛ در حالي كه جاي اين حرف‌ها گذشته است. به دايناسور بودن نمي‌توان افتخار كرد! مدت‌‌هاست در هيات مديره بانك‌ها، از مديران ارشد فناوري استفاده مي‌‌شود. يكي از مشكلات ما اين است كه بسياري از مديران فناوري اطلاعات، متخصص نيستند و نمي‌توانند تحول ايجاد كنند. اگر مدير بالاتر نتواند تحول ايجاد كند و علل مرگ بانك‌ها را بشناسد، مشكل ايجاد مي‌شود. كتاب‌هاي اين سال‌ها درباره مرگ بانك‌ها بيانگر بلاهايي است كه در اين عرصه بر سر ما مي‌آيد و اينكه بانك‌ها فقط به دنبال جذب سپرده و مصرف منابع هستند. بسياري از جوايز بانك‌ها و غيره شوآف است. بايد كار عملي و خروجي داشته باشيم. علت عمده عدم رشد شركت‌‌هاي فناوري اين است كه منشا آنها ايراد دارد.

نقش‌آفريني هلدينگ‌هاي فناوري در توسعه زنجيره ارزش بانك‌ها

• آقاي حسيني مستحضريد كه تنظيم روابط بدنه فناوري بانك‌‌ها و هلدينگ‌هاي زيرمجموعه كار ساده‌اي نيست. اين تنظيم‌گري حتي براي بانك سپه هم كار دشواري است. براي كاهش تداخلات احتمالي، چه برنامه‌اي داريد؟

در ابتدا اجازه بدهيد مقدمه‌اي درباره هلدينگ عرض كنم. هلدينگ، شركتي است كه خودش عمليات يا اقدامات كسب‌وكاري فعال انجام نمي‌دهد بلكه مالك يك‌سري دارايي‌هاست. از اين منظر، شركت هلدينگ كه شركت مادر هم ناميده مي‌شود، نقش مركز فرماندهي را ايفا مي‌كند و براي اثربخشي فعاليت‌ها، بايد الزاماتي را درنظر بگيرد و فقط فني نباشد. شرك‌هاي تابعه آن، شركت‌هاي عملياتي هستند كه دستورالعمل‌هاي صادره توسط هيات‌مديره را انجام مي‌دهند‌؛ بايد اهدافي كه از هلدينگ مورد انتظار است، بررسي كنيم سپس ببينيم هلدينگ‌هاي آي‌تي بانك‌ها چقدر موثر بوده‌اند. تنوع در سرمايه‌گذاري‌ها، مديريت بهينه ريسك، افزايش بازدهي، صرفه‌جويي هزينه‌ها، استفاده از موقعيت و توان شركت‌هاي زيرمجموعه، بعضا استفاده از معافيت‌هاي مالياتي، ورود سريع به بازار، استفاده از مديران متخصص و كارآمد و بهره‌گيري از مجوزهاي نهادهاي ذي‌صلاح براي شركت‌هاي تابعه از مزاياي هلدينگ است.

براي ارزيابي دقيق‌تر بايد هلدينگ‌ها را دسته‌بندي كنيم: نوع اول از شركت‌هاي بزرگ ايجاد مي‌شوند، نوع دوم محصول‌محور هستند و شركت‌هاي زيرمجموعه فقط يك نوع محصول توليد مي‌كنند. نوع سوم هلدينگ‌هاي‌‌ زنجيره تأمين هستند كه تمام شركت‌هاي تابعه در راستاي نيل به هدف مشترك فعاليت مي‌كنند و هلدينگ آي‌تي بايد از اين نوع باشد‌؛ و بالاخره نوع چهارم هلدينگ‌هاي مختلط هستند يعني از شركت‌هايي با فعاليت‌هاي مختلف تشكيل مي‌شوند.

نكته كليدي اينكه ما سه مدل براي اداره هلدينگ‌ها داريم‌؛ مدل اول، برنامه‌ريزي استراتژيك است كه شركت مادر، نقش طراح اصلي شركت‌‌هاي زيرمجموعه را دارد و مسووليت اصلي آنها را مشخص مي‌كند. مدل دوم، كنترل مالي است كه نوع افراطي از تفويض اختيار است و شركت مادر فقط به عنوان سهامدار، كنترل مالي را مدنظر دارد و اهداف اقتصادي را براي شركت‌هاي زيرمجموعه تعيين مي‌كند و ارزيابي كارآيي و نيز مداخلاتي براي اصلاح بازار مالي ارايه‌‌ مي‌دهد. مدل سوم، كنترل استراتژيك است و بر پايه فرايند توافقي جهت طراحي برنامه‌هاي اصلي براي شركت مادر، استوار است. در اين شيوه، تسهيل در ارتباطات و تشريك مساعي بين شركت‌هاي تابعه ايجاد مي‌شود و خروجي آن ايجاد ارزش‌افزوده است. مدل كنترل استراتژيك، متدولوژي متداولي است اما براي تثبيت ساختار هلدينگ و شركت‌هاي فناوري اطلاعات، پيشنهاد مي‌شود متناسب با درجه رشد و بلوغ آنها طي دوران ايجاد و بهره‌برداري هلدينگ، از هر سه روش يا مدل بهره‌برداري شود. با اين توضيحات مقدماتي، اگر اجازه بدهيد پاسخ سوال شما را در قسمت بعدي ارايه‌‌ كنم.

 

• شركت‌هاي زيرمجموعه هلدينگ‌‌هاي فناوري، نقش‌‌هاي كسب‌وكاري متفاوتي انجام مي‌دهند كه در برخي مواقع، اين نقش‌ها، هم‌پوشاني دارد. در چنين موقعيت‌هايي شركت‌ها چگونه بايد در زنجيره ارزش خود جانمايي شوند و نقش خود را به درستي ايفا كنند. برخي هم مأموريت‌محورند و فقط به بانك سرويس مي‌دهند. اين كار به اين شركت‌ها آسيب نزده است؟

مقدسيان: اصولا زماني اين شركت‌ها شكل گرفتند كه همه‌چيز، دولتي بود و كارمندان بانك با فرهنگ‌هاي مختلف حضور داشتند. به تدريج متوجه شدند اين شركت‌ها، كاركرد خوبي دارند اما در دهه‌هاي اخير، اين بدنه قوي تضعيف شد. اين شركت‌هاي مادرتخصصي كه حول فناوري بانك‌ها شكل مي‌گيرند را مي‌توان به دو قسمت تقسيم كرد: يكي آنهايي كه دنبال مأموريت بانك هستند و دوم آنهايي كه قرار است به بانك، پول برسانند. براي تاسيس شركت‌هاي فناوري، سعي كردند سهام را در دست بانك قرار دهند و برخي را هم به مديران دادند. اين شركت‌ها قرار بود وظيفه اداره فناوري بانك را انجام دهند و نيمه‌برون سپاري شوند. الزامات فضاي اداري امروزي كه مبتني بر فناوري است، كم‌كم جايگاه خود را پيدا كرد و اين شركت‌ها در امر خريد، كنترل پروژه‌ها و تسهيل روابط معاملات بانك، فعال شدند. برخي شركت‌ها انحصارگرا بودند و برخي تفويض‌گرا. اين شركت‌ها، تنها اندكي در جايگاه خودشان هستند و برخي هم جايگاه‌شان را گم كرده‌اند. در مجموع، قرار نيست بانك‌ها خودشان هلدينگ تشكيل دهند، بايد به شركت‌هاي ديگر پول بدهند و آنها درآمدزايي و مديريت كنند. ما نشان داديم در دولت و شبه‌دولت، مديران خوبي نيستيم و مديران خوبي هم به كار نمي‌گماريم. به نظر من اين شركت‌ها خيلي موفق نبودند‌؛ شايد 5 تا 10 درصد كه آن هم اتفاقي بوده است نه سيستمي.

 

• بعد از طرح بزرگ ادغام بانك‌هاي نظامي، شركت‌هاي فناوري زيادي به زيرمجموعه بانك سپه اضافه مي‌شوند. برنامه شما براي معماري هلدينگ آي‌تي بانك چيست؟ آيا در مواردي كه شركت‌هاي فناوري با يكديگر هم‌‌پوشاني دارند، آنها را با هم ادغام مي‌كنيد؟

حسيني: طرح ملي ادغام به عنوان يك تصميم حاكميتي در راستاي اصلاح نظام بانكي كشور به بانك سپه ابلاغ شده و پنج بانك و موسسات اعتباري نيروهاي مسلح در بانك سپه ادغام مي‌شوند. اين ادغام كه نخستين بانك ايراني كشور را به بزرگ‌ترين بانك ايران، جهان اسلام و خاورميانه تبديل مي‌كند، موجب شد استفاده هوشمندانه‌اي از ظرفيت‌هاي نيروي انساني، دارايي‌ها و شركت‌هاي تابعه در راستاي تحقق اهداف راهبردي بانك داشته باشيم. اين پنج بانك شامل بانك انصار، قوامين، مهر اقتصاد، حكمت ايرانيان و موسسه اعتباري كوثر هستند. در حوزه فناوري اطلاعات، هشت شركت داريم كه متناسب با ديدگاه و انتظاراتي كه هيات مديره بانك‌ها از آنها داشتند، داراي پتانسيل‌هاي ويژه‌اي در برخي زمينه‌ها هستند و در برخي موارد نيز ورود نكردند چون تنها مشتري‌شان، بانك خودشان بوده است. براساس مصوبات هيات‌مديره بانك سپه، در نظر داريم مجموعه شركت‌هاي تابعه بانك‌ها را به دو هلدينگ تبديل كنيم‌؛ يك هلدينگ در زمينه ورود به حوزه‌هاي سهام، ساختمان و غير از فعاليت اصلي بانك و هلدينگ ديگر مستقل با عنوان فاوا. بنابراين فناوري اطلاعات به عنوان حوزه‌اي كه نقش اصلي در تأمين زنجيره ارزش بانك سپه بعد از ادغام دارد، به عنوان هلدينگ مستقل لحاظ شده است.

در اين خصوص، مطالعات دقيقي درباره نيروي انساني، قراردادها، تفاهم‌ها، تمركز بر محصولات و سرويس‌ها، تجهيزات، وضعيت زيرساختي و غيره انجام داديم و شناخت دقيقي را كسب كرديم. با توجه به اينكه هلدينگِ در حال تاسيس بايد بتواند نيازهاي فاواي بانك سپه را تأمين كند، پنج قلمرو تكنولوژيك را در نظر گرفتيم كه عبارتند از: حوزه پرداخت، حوزه توسعه نرم‌افزار، حوزه توسعه پشتيباني، حوزه تحليل داده و حوزه زيرساخت. توانمندي‌هاي شركت را در اين پنج حوزه ارزيابي كرديم و درباره مزيت ويژه آنها در هر حوزه آگاهي لازم را داريم. تلاش مي‌كنيم با توجه به ساختار مصوب براي اين مجموعه و اهداف آن به چشم‌انداز بانك سپه نائل شويم. بانك سپه به عنوان بزرگ‌ترين بانك كشور، ظرفيتي در حدود 4هزار شعبه، 24 ميليون مشتري و سهم سپرده‌اي و تسهيلاتي نزديك به يك پنجم بازار بانكي كشور را به خود اختصاص خواهد داد و آنچه ما به عنوان مأموريت اصلي هلدينگ و شركت‌هاي تابعه مدنظر قرار داديم افزايش درآمدهاي كارمزدي، تحقق انتظارات مشتريان، تنوع خدمات نوين بانكي، جذب مشتريان جديد و كنترل هزينه‌هاي عملياتي بوده است. بر همين اساس با ساختاري كه براي شركت مادر يا زيرمجموعه‌ها درنظر گرفتيم، اين مسير را پيش مي‌بريم. براي استقرار اين هلدينگ، از مدل مفهومي استفاده كرديم كه داراي چهار بخش اصلي است. ابتدا استخري از منابع اعم از مالي، نيروي انساني، سخت‌افزاري، نرم‌افزاري و غيره را بررسي مي‌كنيم، همچنين بحث هدايت و مشاركت را درنظر داريم و در حالي كه تعيين اولويت‌ها انجام مي‌شود، بخش‌هايي از هشت شركت كه داراي مزيت است، محوريت متناسب با همان حوزه را برعهده مي‌گيرد و شركت راهبر در اين بخش مي‌شود. تقريباً چند شركت در توسعه نرم‌افزار فعال بودند كه بحث راهبري اين حوزه به آنها تعلق مي‌گيرد. بعد از طي دوره‌گذار و راهكارهاي مناسب، پنج شركت تخصصي و يك شركت مادر خواهيم داشت كه راهبري اين مجموعه را عهده‌دار خواهد بود.

در اين زمينه، تفاوت بين شركت‌هاي هلدينگ و سرمايه‌گذاري مطرح مي‌‌شود. واقعيت اين است كه شركت‌هاي هلدينگ، شركت‌هاي سرمايه‌گذاري نيستند. متأسفانه در كشور ما، به دليل فقدان برخي قوانين، اين دو اصطلاح با هم يكسان ديده مي‌شود در حالي كه ساختار آنها با هم متفاوت است. شركت‌هاي سرمايه‌گذار، شركت‌هاي سودآفرين در امر خريد و فروش سهام هستند، اما هلدينگ نهادي است كه اداره شركت‌هاي تابعه را برعهده دارد. بانك سپه، هدفش شركت هلدينگ تخصصي است و ساختار اداري آن در چهار معاونت بيانگر اين است كه اين ديدگاه، جاري بوده است. ما معاونت امور شركت‌ها و مجامع، معاونت مالي و سرمايه انساني، معاونت بازرگاني و توسعه بازار، معاونت نوآوري و توسعه كسب‌وكار را ايجاد كرديم كه تأمين مالي معاونت نوآوري از طريق بودجه‌هاي R&D شركت‌هاي زيرمجموعه هلدينگ است. اكنون كه الزامات ادغام ما را به سمت هلدينگ برده و مجوز افزايش سرمايه شركت هلدينگ اميد از بانك مركزي را كسب كرديم، اميدواريم شركتي با سرمايه و ساختار مناسب كه اهداف ادغام بانك بزرگ سپه را محقق كند، طرح‌ريزي كنيم.

 

• ميزان افزايش سرمايه هلدينگ اميد سپه چقدر است؟

حسيني: ميزان افزايش سرمايه شركت هلدينگ اميد سپه 3540 ميليارد ريال در نظر گرفته شده است. بر اساس اين افزايش سرمايه، اين شركت، بزرگ‌ترين شركت فناوري كشور خواهد بود.

 

• دكتر هومن رضوي هم به عنوان كارشناس برنامه، در اين گفت‌گو همراه ما هستند. لطفاً نظرتان را درباره مباحث مطرح‌شده تا كنون بفرماييد.

رضوي: آقاي مقدسيان و آقاي حسيني، دو مسير متفاوت را در اين گفت‌‌وگو طي مي‌كنند. رويكرد آقاي مقدسيان، آسيب‌شناسي گذشته است و آقاي حسيني، از فرداي روشن در بانك سپه نويد مي‌دهند. موضوع اين است كه اين تصوير زيبا كه آقاي حسيني، نويد مي‌دهند، همه هلدينگ‌ها از روز اول مطرح مي‌كنند، اما در طول مسير، دچار آسيب‌هايي مي‌شوند كه امروز شاهد آن هستيم. واقعيت اين است كه بانك‌ها در حوزه فناوري، سرمايه‌گذاري، ساختماني و غيره عملكرد قابل دفاعي نداشتند و خيلي شركت‌داري بلد نيستند و هلدينگ‌هاي آنها نيز با عدم بهره‌وري مواجهند. معمولاً دو اشكال كلان در اين هلدينگ‌ها ديده مي‌شود‌؛ نداشتن استراتژي و نداشتن حاكميت و مديريت قاطع. ما يا بايد اين شركت‌ها را مستقل بدانيم تا نوآوري‌هايي كه دارند اعمال كنند يا حاكميت قاطع از سوي بانك‌ها وجود داشته باشد كه استراتژي‌هاي آنها توسط هلدينگ‌ها دنبال شود. سوال من اين است كه اصلاً استراتژي را در كجا تبيين مي‌كنيم‌؛ در بانك يا هلدينگ‌ها؟ و چرا اين دو، حتي در استراتژي‌ها با هم هماهنگ نيستند؟ آيا اين امر، آگاهانه اتفاق مي‌افتد يا اينكه به خاطر عدم هماهنگي است؟ پيشنهاد شما براي حل اين مشكل چيست؟

مقدسيان: اين استراتژي‌ها از هر دو نهاد مي‌تواند باشد. قطعاً وظيفه بانك، تدوين استراتژي است كه براي شركت‌هاي زيرمجموعه مشخص كند و خود شركت هم بايد چشم‌انداز و مأموريت را تعيين كند‌؛ اينكه چطور اين همكاري شكل مي‌گيرد، به توان آنها بازمي‌گردد. در اينجا يك قانون وجود دارد: «مسوول تمام خرابي‌ها، مدير است و هر كه مديرتر است، مسوول‌تر است.» اگر ناهماهنگي وجود دارد، مديريت بايد مرتفع كند. سوال من اين است كه آقاي حسيني قرار است به مديران متعددي كه مي‌خواهند به كار بگمارند، چقدر دستمزد مي‌دهند؟ و مي‌خواهند آنها را بر سر چه كاري بگذارند؟ مديراني كه در زنجيره عمودي قرار مي‌گيرند بايد با هم كار كنند اما با مديران افقي، راحت‌تر مي‌شود كار كرد. در مجموع به نظر بنده، اگر مديريت درست باشد، فرقي نمي‌كند چه كسي استراتژي بدهد.

حسيني: اصولا هلدينگ‌ها، تنها مأموريت‌شان كنترل استراتژي‌هايي است كه از طرف بانك‌ها به آنها ابلاغ مي‌شود. هر بانك، يك مدل كسب‌وكار دارد و براي استقرار بهينه آن نيز استراتژي‌هاي توسعه كسب‌وكار نياز دارد. بعد از تدوين و ابلاغ آن، بازنگري آنها در مقاطع زماني معين صورت مي‌گيرد. ما اسفندماه سال گذشته در بانك سپه، با توجه به طرح ملي ادغام، بازنگري در استراتژي‌ها را مدنظر قرار داديم و بر اين اساس، سه مولفه موثر بر كسب‌و‌كار را لحاظ كرديم‌؛ مولفه تحول ديجيتالي، مولفه طرح ملي ادغام و مولفه طرح كسب‌وكار كه بر اساس آن استراتژي جديد تعريف شد و الان در مرحله جاري‌سازي آن هستيم. در اين ديدگاه، هلدينگ، شريك استراتژيك بانك است و جاري كردن و كنترل استراتژي را بر شركت‌هاي زيرمجموعه خود مدنظر قرار مي‌دهد.

در همين زمينه، درباره روند تحولات IT و نقش آن در صنعت بانكي، بايد عرض كنم از سال 1960، ميزان اثرگذاري آي‌تي در استراتژي‌هاي بانك متفاوت شده است. از 1960 تا 1980 فناوري اطلاعات بيشتر نقش پشتيباني بك‌آفيس داشت. از سال 1980 تا 2000، آي‌تي به يك پشتيباني‌كننده فرايندهاي اصلي كسب‌وكار و از سال 2000 به بعد در نظام مالي دنيا به منبع اصلي ايجاد تمايز و مزيت براي بانك‌ها تبديل شده است. اگر آي‌تي از منظر مديريتي نتواند منبع اصلي براي ايجاد تمايز و مزيت براي بانك خودش باشد و هلدينگ نتواند اين ارزش‌آفريني را داشته باشد، موفق نبوده است. هرچقدر ساختار هلدينگ را قوي‌تر كنيم، مي‌توانيم بگوييم موفق بوديم. درباره سوال آقاي مقدسيان و اينكه چقدر برايIT حاضريم هزينه كنيم، بايد عرض كنم ميزان دريافتي بنده به عنوان عضو هيات مديره يك بانك بزرگ با ميزان دريافتي مديرعامل هلدينگ IT يكسان است. بنابراين تا اين ميزان، نقش قائل هستم كه كسي كه استراتژي تدوين مي‌كند و كسي كه آن را در هلدينگ اجرا مي‌كند مي‌توانند وزن مشابهي داشته باشند. ترديد ندارم كه اگر به اصول و قواعد جهاني پايبند باشيم، مي‌توانيم به اهدافي كه از IT انتظار داريم، دست پيدا كنيم.

مقدسيان: با حقوق غيرنجومي مدير خوب،‌گير نمي‌آيد! مدير خوب كسي است كه خودش را بشناسد و برند باشد. چند ركورد مثبت داشته باشد و با قول و قرار نمي‌توان به وي اعتماد كرد. آفت كنوني شركت‌هاي بانكي و دولتي ما كوچك‌پروري است. ما در بانك‌ها تيم يا تشكيلات سايه داريم كه واقعاً اين تيم است كه مديريت مي‌كند اما مهم اين نيست كه اهليت دارد يا خير. اگر ما مانند اروپا قانون را اجرا كرده و سختگيري كنيم قطعاً سه چهارم بانك‌هاي ما ورشكسته هستند. اگر واقعاً نوآورانه كار كنيم ديگر جايي براي اين بانك‌ها و مديران سنتي باقي نمي‌ماند. بانك مركزي سد بزرگي در مقابل نوآوران است.

رضوي: آقاي حسيني گفتند كه استراتژي از بانك‌ها مي‌آيد و هلدينگ اجراي آن را برعهده دارد كه اين مدل، در تئوري خوب است اما در عمل هم بايد به نتيجه برسد. البته برخي مواقع شاهد هستيم هلدينگ‌ها استراتژي را تعيين مي‌كنند كه بايد جلوي آن گرفته شود. همچنين اشاره كردند هلدينگ غيربانكي در حوزه فاوا دارند اما به نظر مي‌رسد بايد جايگاهي براي كنسرسيوم‌ها كه اتحادهاي استراتژيك براي بانك‌ها و هلدينگ‌ها نيز ايجاد مي‌كنند، ترسيم كنيم.

حسيني: البته ما نمي‌توانيم تمام مشكلات مديريتي كشور كه آقاي مقدسيان به آن اشاره كردند، حل كنيم و بنده اميدوارانه به آينده نگاه مي‌كنم. درباره نكات آقاي رضوي نيز بايد عرض كنم بانك‌ها طبق آيين‌‌نامه جديد سرمايه‌گذاري موسسات مالي در سهام بايد از فعاليت‌هاي غيربانكي خارج شوند و شركت‌هاي فعال در اين زمينه را واگذار كنند اما خوشبختانه IT به عنوان يك فعاليت بانكي كه مكمل زنجيره ارزش است و از بانك مجوز دارد، شناخته شده است. ما اين آيين‌نامه را به هلدينگ IT داده‌ايم كه در هريك از پنج حوزه تخصصي فعاليت بانك، بتواند در قالب شركتي يا تفاهم‌نامه از ظرفيت كنسرسيوم و مشاركت در حوزه خدمات مالي و نه فقط بانكي، ورود كند. فكر مي‌كنم با افزايش سرمايه، محدوديتي به لحاظ مالي و مديريتي نداشته باشيم.

مقدسيان: شركت‌هاي فناوري و تخصصي بانكي، اصولا نبايد خارج از مأموريت بانك باشد. نبايد شركت بسازيم كه برايش پول در بياورد. بانك، بنگاه‌دار و شركت‌دار نيست‌؛ خودش نبايد شركت و هلدينگ فناوري بسازد. در كشورهاي ديگر، شركت‌ها، بانك ايجاد مي‌كنند. آفت شركت تخصصي بانكي اين است كه تبديل به شركت‌هاي خودماني مي‌شوند و لابي مي‌كنند تا كار از سوي بانك به شركت‌هاي ديگر داده نشود. ما بر شركت‌ها، نظارت نمي‌كنيم. فكر مي‌كنيد چقدر بازرسي‌هاي شاپرك، كامل است؟ به جرات مي‌توانم بگويم 40 درصد نيروهاي شركت‌هايي كه در سال‌‌هاي اخير تشكيل شده‌اند و بيشتر از سه تا پنج سال عمر دارند، تلف مي‌شوند، چون رقابت وجود ندارد. نسبت سود بانك به سود شركت، مينيمم، 100 به 1 است‌؛ يعني اگر يك محصول براي بانك درست كند و خوب فروش برود، 100 برابر فروش يك core banking  به يك شركت يا بانك ديگر سود مي‌رساند.

 

• آقاي دكتر لطفاً درباره سودآوري شركت‌هاي فناوري به‌خصوص وظيفه‌‌محور زيرمجموعه سپه توضيح دهيد.

حسيني: از منظر بانك آنچه اهميت دارد، حاكميت فاوا و حاكميت داده است. بدون استقرار اين نظام‌هاي حكمراني، سياست‌هاي وابسته‌سازي از شركت‌هاي بيروني، بانك‌ها را با تهديد مواجه مي‌سازد. براي شركت‌هاي غيروظيفه‌محور كه نتوانند سوددهي كنند، بايد دلايل عدم انتفاع و زيان‌دهي را ريشه‌يابي كنيم. از برخي شركت‌هاي وظيفه‌محور انتظار سودآوري نداريم. تنها راه‌حل كنترل هزينه‌هاي عملياتي، فناوري اطلاعات است و اثري كه يك شركت آي‌تي مي‌گذارد، در كاهش هزينه‌هاي عملياتي است. اگر ارايه‌‌ خدمات و هزينه توسط شعبه بانكي و ارايه‌‌ خدمات و هزينه توسط ابزارها و سيستم‌هاي نوين را مقايسه كنيد، ميزان هزينه‌هاي عملياتي بيش از يك در هزار متفاوت است. بنابراين تلفيق صورت‌هاي مالي شركت‌هاي آي‌تي در بانك‌ها، يك اشتباه راهبردي است. ما بايد به دنبال مسيري باشيم كه اثرگذاري هزينه‌اي و درآمدي عملكردهاي شركت‌هاي آي‌تي از طريق ارايه‌‌ خدمات نوين را بر ميزان اثربخشي آن براي سودآور كردن مشتري و جذب مشتريان جديد براي بانك به‌دست آورده باشيم. صورت‌هاي مالي بانك‌ها، گروه‌بندي مشتري‌محور ندارند و نمي‌دانند از هر مشتري، چقدر سود كسب مي‌كند. اگر بخواهيم اثر واقعي شركت‌هاي آي‌تي را در صورت مالي بانك‌ها جست‌وجو كنيم بايد نحوه تنظيم آن كاملاً بر اساس گروه‌هاي مشتريان باشد تا ميزان درآمدزايي و هزينه به ازاي هر مشتري، از يك سرويس شركت آي‌تي ايجاد شده، قابل محاسبه باشد. براي اينكه هم بانك‌ها وابسته به شركت‌هاي تامين‌كننده نباشند و هم جلوي رشد شركت‌هاي خصوصي حوزه آي‌تي با ايجاد يك شركت آي‌تي بانكي را نگيريم، مدل جديدي ارايه‌‌ شده كه در بانك سپه از اين مدل سه وجهي گارتنر استفاده كرديم. اين مدل، يك مثلث است كه بانك، نقش بهره‌بردار دارد و با تامين‌كننده‌اش كه شركت آي‌تي خصوصي است، رابطه مستقيم ندارد، بلكه از طريق شركت آي‌تي بانكي با تامين‌كننده رابطه برقرار مي‌كند كه اين شركت، نقش مجري اختصاصي را دارد. با انتقال دانش از شركت آي‌تي خصوصي به آي‌تي بانك، شركت IT بانك توانمند مي‌شود. اين مدل تنها را‌ه‌حلي است كه با آن، هم ملاحظات و ريسك‌هاي بانك را پوشش دهيم و هم اجازه ندهيم شركت آي‌تي خودمان كه در سايه انحصار ايجادشده براي آن فعاليت مي‌‌كند، تمركزگرا باشد و هم زمينه رشد شركت‌هاي IT خصوصي را فراهم كنيم. ما در استقرار  core banking بانك سپه از همين مدل استفاده كرديم و نتايج خوبي هم به دست آورديم.

 

• آقاي دكتر مظاهري هم كه در اين گفت‌وگوي آنلاين ما را همراهی می کنند، گويا سوالي مدنظرشان است.

مظاهري: طبق قانون، بانك‌ها فقط از سرمايه خودشان مي‌توانند در فعاليت شركت‌ها سرمايه‌گذاري كنند. اگر به خاطر تنوع خدمات باشد تا 49 درصد سهام شخصيت حقوقي را مي‌تواند بگيرد و اگر با هدف كسب سود باشد، تا 20 درصد. چقدر اين موضوع، رعايت مي‌شود؟ چون بانك‌ها بعضا در حال شركت‌داري هستند.

حسيني: براساس آخرين دستورالعمل بانك مركزي، مجموع نسبت سرمايه‌‌گذاري هر بانك به سرمايه پايه نبايد از 20 درصد تجاوز كند اما بسياري از بانك‌ها آن را رعايت نمي‌كنند، به گونه‌اي كه در برخي بانك‌ها تا بيش از 100 درصد سرمايه پايه در حوزه سرمايه‌گذاري بوده. بنگاه‌داري غيرمجاز توسط بانك‌ها انجام شده است. اين نسبت تا قبل از خرداد 97 به ميزان 40 درصد بود كه به 20 درصد كاهش يافته است. براي فعاليت‌هاي غيربانكي اين نسبت صفر شد و هيچ بانكي در زمينه فعاليت غيربانكي، طبق دستورالعمل جديد، حق سرمايه‌گذاري ندارد. بنابراين طبق مواد 16 و 17 قانون رفع موانع توليد و نيز دستورالعمل شوراي پول و اعتبار در سال 97، بانك‌ها بايد خودشان را براي اين مسير آماده كنند.

مظاهري: فكر مي‌كنم خود شخصيت حقوقي كه هلدينگ در آن سرمايه‌گذاري مي‌كند، نيز حد و اندازه‌اي از سرمايه‌گذاري است اما اينكه حد اين سرمايه‌گذاري چقدر است، نمي‌دانم.

حسيني: در دستورالعمل جديد، به تفكيك مجموعه‌هايي كه فعاليت بانكي تلقي شده‌اند، 100درصد در نظر گرفته نشده است. در حوزه PSP بانك مركزي مقرراتي را مشخص كرده اما اينكه در هلدينگ IT محدوديتي تعريف نشده اما اشاره شده مجموع سرمايه‌گذاري‌ها در فعاليت بانكي بايد 20 درصد سرمايه پايه باشد.

 

• شركت‌هاي IT وقتي به تملك بانك درمي‌آيند، از چابكي و بهره‌وري آنها كاسته مي‌شود، علت چيست؟

مقدسيان: ابتدا عرض كنم دكتر حسيني، جزو مديران تحول‌گرا هستند و به بانك سپه بايد بابت حضور ايشان تبريك گفت و اميدوارم مدت‌ها در اين سمت، حضور داشته باشند. مشكل عمده ما، مدير ارزان است. يكي از اقدامات نامناسب دولت، اين بود كه پاداش هيات مديره را در شركت‌‌هاي خصوصي و بورسي از 10 درصد به 6 درصد و از 5 درصد به 3 درصد كاهش داد. اگر مديري خوب كار كرده، چرا ارزش وي را پايين مي‌‌آوريم. مديران بانكي 24 ساعته هستند. با اين همه، ما در ايران، بحران مديريت داريم.

 

• آقاي صادقي، معاون فناوري نوين بانك اقتصاد نوين هم در این لايوكست ما راه همراهی می کنند. در خدمت شما هستيم.

صادقي: سوال اين است كه نقش هلدينگ‌هاي آي‌تي در بانك‌ها چيست؟ تجربه قبلي تاسيس شركت‌ها را داشتيم و بانك‌ها به سمت شركت‌داري روي آوردند. شما واقعاً استراتژي در بانك‌ها مي‌بينيد كه به تاسيس هلدينگ فناوري روي بياورند؟ من در بانك‌ها اين استراتژي را نمي‌بينم.

مقدسيان: در اكثريت بانك‌ها خير. يك علت اين است كه هيات مديره بانك‌ها، بنكر و سنتي هستند و ارزشي براي فناوري قائل نيستند. نكته بعدي اينكه اصولا نشانه‌اي از تحول ندارند. هنوز بانك‌ها چندان به اين مقوله واكنش نشان ندادند. مدير فناوري بزرگ‌ترين بانك جهان اسلام، يكي از مديران فناوري كشور است اما آيا حاضر است در اين قضيه وارد شود؟ خير. اگر هيات مديره بانك‌ها حاضر شوند براي مقوله فناوري هزينه كنند، موفق مي‌شوند اما تا كنون علايم مثبتي نديده‌ام‌؛ نهايتاً زير 5 درصد.

حسيني: آقاي صادقي به نكته درستي اشاره كردند كه عبارت است از فاصله گرفتن شركت‌هاي هلدينگ IT از مسير درستي كه بايد در آن زمينه حركت كنند. اگر بپذيريم بانك بايد در جهت سياست‌گذاري و نظارت و هدايت عمل كند، از اين ديدگاه كه شركت IT بانك يك واحد سازماني ديگر از بانك است، بايد خارج شود و عملاً در جايي كه بانك، استراتژي توسعه كسب‌وكار را تعيين مي‌كند جاري كردن اين استراتژي را مدنظر قرار دهد. بانك، بايد بانكداري كند و بخش‌هاي تخصصي، كار فني انجام دهند. اينكه هلدينگ IT چقدر توانسته در افزايش درآمدها و كنترل هزينه‌هاي يك بانك و ارايه‌‌ خدمات نوين براي مشتريان حركت كند، مهم است. نسبت كل سرمايه‌گذاري بانك‌ها در شركت‌هاي آي‌تي، 20 درصد از سرمايه پايه است و در هر شخص حقوقي، 5 درصد سرمايه پايه.

 

• آقاي مقدسيان، قرار بود يك‌سري دايناسور (مصداق‌هايي از بانكداري سنتي) معرفي كنيد!

مقدسيان: ان‌شاءا.. . در يك جلسه اختصاصي با هماهنگي شما و حضور خودشان، مورد به مورد بررسي مي‌كنيم! ما در قانون تجارت چيزي به نام هلدينگ، تراست و.. . نداريم. حتي در بانك‌هاي خصوصي هم حضور مديران نوآور را چندان نمي‌بينيم زيرا غالبا يك مدير دولتي بازنشسته به بانك خصوصي منتقل شده است. روش اين نيست كه به خود مديران سنت‌گرا بگوييم سنت خود را تغيير دهيد. بانك بين‌المللي HSBC قانوني دارد كه مي‌گويد: «تغيير يك بانك را به خود بانك ندهيد.» 30 درصد تلاش ما، صرف تحول بانك مي‌شود. يكي از مشكلات ما بعد از خصوصي‌سازي بانك‌ها و بورسي شدن آنها، همين بورس است. نيازي نيست براي استراتژي بانك بيش از اندازه به خود زحمت بدهيم. منابع متعددي در اين زمينه در اينترنت و غیره وجود دارد كه كفايت مي‌كند. در كمتر از نيم ساعت مي‌‌توان تمام آنچه در حوزه بانكداري ديجيتال، بايد انجام شود، مطرح كرد و نيازي به سمينار و هزينه‌هاي گزاف نيست.

 

• در سال‌هاي گذشته مديران شركت‌هاي فناوري در بدو تاسيس، از خارج بانك انتخاب می شدند اما بعد از آن مديران بانكي جايگزين آنها شدند و اين موضوع، ايجاد فرهنگ سستي بانك در هلدينگ را مطرح مي‌‌سازد. در اين زمينه چه بايد كرد تا هلدينگ‌ها مانند بانك‌ها دچار رخوت نشوند و اتحادهاي كنسرسيومي بهتر شكل گيرد؟

حسيني: اين ملاحظه، در بسياري از بانك‌ها وجود دارد. يك دليل اين است كه اهداف بانك‌ها از تشكيل هلدينگ، شفاف نيست. براي همين در ابتدا مديران را از ديگر شركت‌ها منصوب مي‌كنند اما پس از چند دوره بازگشت به عقب مي‌كنند. معمولاً بين شركت‌هاي آي‌تي بانك‌ها و ادارات آي‌تي آنها، يك سري رقابت‌هاي ناسالم شكل مي‌گيرد كه نيازمند درك مشترك در بدنه آي‌تي بانك‌هاست. پس از مدتي چون شناخت دقيقي از اهداف و مأموريت‌هاي اصلي در بدنه آي‌تي بانك‌ها شكل نگرفته عملاً شروع به اقداماتي مي‌كنند كه مورد نقد عملكرد شركت آي‌تي و مديران قرار مي‌‌گيرد. بر اين اساس، ممكن است جابه‌جايي از بانك‌ها به اين شركت‌ها صورت گيرد. من معتقدم بايد تركيبي از مديران داخلي و بيروني داشته باشيم تا دو اتفاق مهم رخ دهد: نكته اول پايبندي هلدينگ شركت‌هاي IT به قراردادها، الزامات و رعايت‌SLAهاست. برخي مجموعه‌‌هايIT  و مديران آنها ممكن است تعهدي به رعايت SLA نداشته باشند و آنچه مورد انتظار بانك بوده، شكل نگرفته باشد. نكته دوم اينكه بعد از يك دوره عملكرد، شركت IT بداند چقدر در مسير استراتژي‌هاي بانك حركت كرده و اگر به جمع‌بندي برسند، اين اتفاق نيفتاده، ممكن است به تغييرات بينجامد. راه‌حل براي جلوگيري از اين اتفاق، تشكيل كميته راهبري فناوري اطلاعات در بانك‌ها با تركيبي از هيات مديره بانك‌ها، معاونت IT بانك و مسوولان هلدينگ فاواست كه براي تبيين و پاسخگويي انتظارات، اين شيوه، بهتر است.

همچنين قبلاً سوال كرديد كه نقش پيشرانه يا نوآوري در استراتژي فناوري بانكي چيست و در كجا بايد باشد؟ حقيقت اين است كه اين نقش نه در هلدينگ است نه در معاونت IT و نه در هيات مديره. پيشرانه بايد از بخش كسب‌وكار شكل گيرد و نياز بازار به يك محصول را تشخيص دهد. در برخي موارد، واحد كسب‌وكار در نقش خود كوتاهي مي‌كند. اصولا ما در تركيب واحد كسب‌وكار بانك‌ها، فاقد افراد استراتژيست هستيم. يكي از تغييرات مديريتي در شركت‌هاي IT ممكن است به اين دليل باشد كه حوزه‌هاي كسب‌وكاري فشارهايي را مي‌آورند و فكر مي‌كنند اگر از بدنه بانك‌ها به اين شركت‌ها اضافه شود، كسب‌وكارشان بهتر مي‌شود كه درست نيست.

مقدسيان: سوال اين است كه چرا در شركت‌هاي فناوري و نظاير آن، كارهاي ما بد انجام مي‌شود؟ يكي از بزرگ‌ترين آفت‌هاي نظام بانكي ما خريدهايي است كه بايد در آن انجام شود و خريد، بد انجام مي‌شود.

مظاهري: به تجربه مشاهده كردم كه در اكثر بانك‌ها بين بدنه IT بانك و مجموعه شركت‌هاي كنار بانك نوعي تضاد و رقابت وجود دارد كه دردسرساز است. اگر دپارتمان IT در بانك در شركت باشد، مشكل ايجاد مي‌كند. بهتر است سمت بانك، سبك باشد. تجربه آقاي مقدسيان را مي‌خواستم بدانم.

مقدسيان: در بانك، اگر مدير برتر نداشته باشيم، كار مناسب به شركت‌ها نمي‌تواند بدهد. بهترين فرمول اين است كه ما مدير خوب مي‌‌خواهيم. مدير بايد ركورد مثبت داشته باشد. همين موضوع هم بايد در شركت هلدينگ وجود داشته باشد.

• آقاي رضوي، جمع‌بندي مباحث را از زبان شما مي‌شنويم.

قبل از جمع‌بندي، عرض كنم گزارشي را از PwC در سال 2019 مشاهده كردم كه نتيجه گفت‌و‌گو با مديرعامل‌هاي بانك‌ها بود. آنها مهم‌ترين دغدغه‌‌شان را منابع انساني عنوان كرده‌اند اما 40 درصد مديران، راه‌حل را در وارد كردن مدير از بيرون مجموعه نمي‌دانستند بلكه آموزش و ارتقاي مهارت مديران را راهكار اصلي عنوان كرده‌اند. با اين مقدمه، جمع‌‌بندي مباحث نشست، از نظر اينجانب، شامل موارد زير است:

‌‌ آقاي مقدسيان اشاره كردند كه هلدينگ‌هاي ما شديداً تحت تأثير بانك هستند و استقلال كافي ندارند. همچنين مديران ارشد هلدينگ بايد به اندازه كافي، مسلط و داراي اقتدار باشند تا بتوانند از استقلال هلدينگ دفاع كنند.

‌ بانكداران ما سنتي هستند و با فناوري آشنا نيستند. بنابراين نيازمند اين هستيم كه مديران فناوري قوي در سطح بانك‌ها داشته باشيم. البته آقاي مقدسيان گفتند مديران ما بنكر هستند اما بنده فكر مي‌كنم در تعريف مدرن بنكر، مديران بنكر با تحول و نوآوري آشنا هستند. (توضيح آقاي مقدسيان: درست است اما منظور من از بنكر همان مفهوم رايج بانكداران سنتي بود نه مفهوم مدرن آن)

‌‌ آقاي مقدسيان و آقاي حسيني هر دو توافق داشتند كه استراتژي‌هاي بانك از مدل كسب‌وكار استخراج مي‌شود و هلدينگ‌ها بايد مجري و كنترل‌‌كننده اين سياست‌ها باشند.

‌‌ واحدهاي فناوري بانك‌ها بايد در حد PMO باقي بمانند و ضمن اينكه تسلط كافي بر موضوعات داشته باشند، اجرا بايد به هلدينگ‌ها واگذار شود.

‌‌ آقاي حسيني اشاره كردند كه هلدينگ‌هاي آي‌تي، از نوع سوم يعني زنجيره ارزش هستند و مأموريت آنها بايد تكميل زنجيره ارزش و استراتژي‌هاي بانك باشد.

‌‌ منابع انساني مهم است. مديران داخل بانك‌ها و هلدينگ‌ها حتي تا سطوح مياني، توانمندي لازم را براي اجراي سياست‌هاي كلان بايد داشته باشند و فرهنگ كند و رخوت‌آلود بانك‌ها نبايد به هلدينگ‌ها و شركت‌‌هاي اقماري تسري پيدا كند.

‌‌ نظارت ناكافي رگولاتور بر بانك‌ها و نظارت ناكافي بانك‌ها بر شركت‌هاي اقماري توسط آقاي مقدسيان مطرح شد. دكتر حسيني نيز به درستي اشاره كردند كه ما اگر بخواهيم اثر فناوري را بر بيلان بانك مشخص كنيم، صورت‌هاي مالي كنوني پاسخگو نيست و نقش شركت‌هاي فناوري در كاهش هزينه جدي است. همچنين صورت‌هاي مالي اگر به تفكيك گروه‌هاي مشتري ارايه‌‌ شود، به ماهيت شركت‌هاي فناوري نزديك است.

‌‌ پيشرانه استراتژيك، بايد در بخش كسب‌وكار بانك باشد و نيازمند مديران استراتژيك در حوزه بيزينس بانكي هستيم.