در میزگرد آنلاین با حضور مدیران بانکی کشور عنوان شد:

بازطراحی شعب، نیازمند تغییر فرایندها و اصلاح استراتژی‌هاست

آیا شعب بانکی می‌میرند؟

بازطراحی شعب، نیازمند تغییر فرایندها و اصلاح استراتژی‌هاست

عبداله افتاده

بخش اول

تعداد زیاد شعب بانک‌ها در سطح شهرها به‌خصوص در کلان‌شهرها، منجر به نازیبایی فضای شهری شده است. علاوه بر آن، هزینه بالای املاک و راه‌اندازی سرویس‌های موردنیاز برای تاسیس، تجهیز و راه‌اندازی شعب به تعداد بالا، منجر به تحمیل فشار اقتصادی مضاعفی بر نظام اقتصادی کشور و بدنه بانک‌ها شده است. این درحالی است که تغییر در نگرش بانکداری جهانی از ارايه محصولات و خدمات توسط اپراتور شعبه‌ای و سنتی، به استفاده از خدمات بانکداری با همراهی و مشاوره راهبر بانکی، منجر به خلق مفهوم تازه‌ای به نام بازطراحی شعب در نظام بانکی بین‌الملل شده است. در این رویکرد جدید، ارايه خدمت درخصوص محصولات متنوع پولی و مالی و خاص‌منظوره با توجه به سلیقه مشتری و دسترسی به محصول و نهایتا با کمک ابزار دیجیتال، با مشاوره راهبر بانکی انجام می‌شود. در این خصوص، بازطراحی شعبه به معنای استفاده صرف از فناوری نیست بلکه به معنای بازنگری مجدد در نقش، فرایندهای کاری و توسعه دستگاه‌های هوشمند همراه با چیدمان جدید شعبه است؛ به‌گونه‌ای که تجربه منحصر به‌فردی برای مشتری ایجاد کند.

در یازدهمین میزگرد آنلاین، از سلسله نشست‌‌های تخصصی در حوزه صنعت بانکداری، موضوع «بازطراحی شعب؛ باید و نبایدها»، با حضور مسعود خاتونی، عضو هیات مدیره و معاون فناوری بانک ملی، محمد مظاهری، مدیرعامل شرکت توسن تکنو و نیز کارشناس برنامه، مهرداد خسروی، مدیرعامل شرکت توسعه فناوری تجارت حکمت، مورد بررسی و تبادل‌نظر قرار گرفته است.

 

* لطفا مفهوم بازطراحی شعب و استاندارد باز طراحی شعب را در نظام بانکی بین‌الملل و ایران تشریح بفرمایید.

مظاهری: زمانی که بانکداری آنلاین، الکترونیک و متمرکز، مبتنی بر کر در کشور ما در دهه 80 راه‌اندازی شد، به تدریج زمزمه‌های بانکداری بدون شعبه نيز مطرح شد. البته این موضوع در دنیا مطرح شده بود هرچند آن زمان ما هنوز به بحث بانکداری دیجیتال و نظایر آن نرسیده بودیم. شاید دلیل طرح بانکداری بدون شعبه این بود که ترافیک شعب، کاهش و بهای تمام‌شده هر سرویس در شعبه افزایش یافت. به‌طور مثال در سال گذشته، بیش از 27 میلیارد تراکنش شاپرکی یا به‌طور تقریبی، 4 تا 5 میلیارد تراکنش خودپرداز یا کانال‌های آنلاین داشتیم. در حالی که قبلا بسیاری از دریافت‌ها و پرداخت‌ها داخل شعب انجام می‌شد اما در نهایت به سبک شدن شعب منجر شد. به‌طور تقریبی، بهای تمام‌شده یک سرویس داخل شعبه در ایران در سال 99، حدود 15 تا 20 هزار تومان خواهد بود. این مباحث در دنیا هم مطرح بوده است. در ادبیات موضوع، گفته می‌شد یک تراکنش در شعبه، 20 برابر گران‌تر از تراکنش موبایلی هوشمند است که از سال 2007 ظهور کرد. به تدریج پارادوکسی در دنیا شکل گرفت و بین بانکدارها اختلاف‌نظر ایجاد شد. از یک طرف، حجم سرمایه‌گذاری در شعب به‌خاطر گران‌تر شدن معنا نداشت و از طرف دیگر هم نمی‌توانستند ایده حذف شعبه را به دلیل مواردی مانند لزوم اعتماد مردم به بانک‌ها، برندینگ، بازاریابی، فروش، نگهداشت مشتری و خدمات دیگری که جایگزینی به جز شعبه نداشت، اجرایی کنند. مثلا مدیرعامل بانک چیس (Chase) در آمریکا که بیش از 5هزار شعبه و بیش از 200 سال قدمت دارد، در سال 2018 معتقد بود در هرفصل، مشتری ما، چهار بار به شعبه مراجعه می‌کند بنابراین ما نیازمند جای پا در محیط فیزیکی هستیم اما در مقابل مدیرعامل سابق بانک بارکلیز (Barclays) می‌گوید در همان سال، بلایی که سر شعب و بانک‌ها می‌آید، شبیه اتفاقی است که برای ویدئوکلوپ‌ها پیش آمد مانند بلک‌باستر که تمام شعب آن تعطیل شد یا حتی کداک.

این پارادوکس در دنیا، ترندی را به نام بازطراحی شعب رقم زد. البته بازطراحی، بیشتر به معنای تغییر جامع، بنیادی و چندبعدی است. توافق بر این شد که شعب به جای اقدامات تراکنش‌محور، روتین و تحویلداری، خدمات خود را به کمک فناوری، روی ارتباطات، بازاریابی، فروش، مشاوره و مباحث مالی متمرکز كنند. مفهوم بازطراحی شعب، ابعاد مختلفی دارد. ما یک فرمت شعبه نداریم و نوآوری در شعبه از 15 متری تا 900 متری ایجاد شد. مثلا در سنگاپور حدود چهار پنج سال پیش، بانک OCBC، شعبه 700 متری ایجاد کرده بود. سپس ماجرا به این سمت پیش رفت که شبکه شعب را هرس و بهینه كرده و جایی که شعبه بزرگ نیاز نیست، به شعب کوچک‌تر اکتفا كنند. اتفاق دیگر، مربوط به کارکنان شعب است، به این معنا که افراد جدیدی در مدیریت ارتباطات نیاز شد، یعنی تخصص آنها از تحویلداری تغییر می‌کرد. تغییر فرایندها و سفر مشتری در شعبه و ایجاد خلاقیت‌هایی مانند خوشامدگویی نظیر هتل‌ها، شکل گرفت. همچنین نقش تکنولوژی در اتوماسیون تراکنش‌ها تغییر کرد. اتفاق جالبی که در این حوزه رخ داد، تمرکز روی طراحی تجربه کاربری بود و سرمایه‌گذاری خود را از طریق شعب فول‌سرویس وغيره به سمت ایجاد تجربه خوشایند برای مشتریان سوق دادند و حتی ارزیابی شاخص‌های شعب را روی آموزش مشتریان، تجربه خوب برای آنها و ایجاد تعلق، متمرکز کردند.

درباره ایران هم باید عرض کنم اوایل دهه 80 این اتفاق در کشور ما رخ داد. بانک‌های خصوصی، شعبه را بازطراحی کردند، فضای بیشتری را به مشتری دادند، تکریم ارباب رجوع شکل گرفت و دیوار شیشه‌ای بین مشتریان و همکاران شعب در بانک‌های خصوصی از بین رفت. در ایران، حدود 23 هزار شعبه بانکی داریم و اگر بخواهیم با دنیا مقایسه کنیم، از سال 2007 یا 2008 تا سال 2018 تقریبا حدود یک میلیون و 60 هزار شعبه در دنیا وجود داشته است و در سال 2018 نسبت به 2008 رشد مختصری داشته است. در سال 2008، تعداد شعب 968 هزار شعبه بوده است. در مجموع به ازای هر 100 هزار نفر، کمتر از 15 شعبه در دنیا داریم، اما در ایران، این رقم 27 تا 30 شعبه است. ترکیه هم که تعداد شعب را محدود کرده، 12 هزار شعبه دارد. انگلیس با بیش از 60 میلیون جمعیت، 9700 شعبه دارد. طی 10 سال اخیر، کشورهایی مانند انگلستان، هلند، اسپانیا و حتی آمریکا، شعب خود را کاهش داده‌اند اما کشورهایی مانند هند بسیار افزایش داشته‌اند. بنابراین اگر از منظر ارزش نگاه کنیم، ما Over Branch محسوب می‌شویم. به‌طور تقریبی هزینه شبکه شعب ما در سال 99، حدود 45 تا 50 هزار میلیارد تومان است اما از نظر تجربه مشتری، اقدام جدی در کشور ما نشده است.

 

* متاسفانه تعداد شعب در ایران با استانداردهای جهانی، یکسان نیست و این مساله موجب شده هزینه شبکه بانکی و نظام اقتصادی کشور، در این زمینه افزایش داشته باشد. البته آقای مظاهری نیز با ذکر اعداد و ارقام، این موضوع را تایید کردند. آقاي خاتونی، با توجه به اینکه جنابعالی در نظام بانکی در سطوح بالا فعالیت می‌کنید، آیا تا به حال هزینه تمام‌شده یک تراکنش در داخل و خارج از شعبه طی یک سال ارزیابی شده است؟

خاتونی: ما بیش از 22 هزار واحد (شعبه) در نظام بانکی کشور داریم. البته اگر واحدهایی که در صندوق‌های کوچک یا بزرگ کشور وجود دارند، و رسمیت هم ندارند، مانند صندوق‌های قرض‌الحسنه، را نیز محسوب کنیم، قطعا این عدد بیش از 23 هزار مورد است. حضور آنها در ابتدا مفید بود اما از یک دهه گذشته، هرچقدر بتوانیم این شعب را کاهش دهیم و بازطراحی کنیم، بحث هزینه - فایده بیشتر مشاهده خواهد شد. در اوایل سال‌های 90 نیاز بود به مدیران ثابت کنیم که بازطراحی شعب باید انجام شود اما اکنون این موضوع، یک الزام است؛ یعنی این موضوع، حدود 8 تا 9 سال دیر شروع شده و به دلیل عدم ورود به این حوزه، به اندازه کافی هزینه‌هایی به شبکه بانکی تحمیل شده است. بنابراین مدیران بانکی باید سریعا خود را با الگوهای مطرح در دنیا تطبیق دهند. با تحقیقات انجام‌شده و دانشی که در اختیار داریم، امیدوارم قادر باشیم این اقدام را به نقطه مطلوب هدایت کنیم. با این توصیف، اکنون از مرحله چرایی بازطراحی شعب عبور کرده‌ایم و به الزام رسیده‌ایم. دو پژوهش توسط دو شرکت معتبر و آمار مطرح‌شده در آن، بیانگر این است که ما باید به سرعت وارد اجرای بازطراحی شویم. شرکت‌های اکسنچر (Accenture) و دیلویت (Deloitte) خروجی‌هایی را درباره سال‌های 2020 و 2025 ارايه کرده‌اند. اکسنچر در کانادا و آمریکا روی 4هزار شعبه تحقیق کرده و در نهایت به این نتیجه می‌رسد که شعب در حال کاهش و بسته شدن است. عده‌ای هم معتقدند آینده متعلق به بانک‌های دیجیتال است؛ چه فضای فیزیکی داشته باشند و چه در فضای گوشی همراه و اینترنت شکل بگیرند. در مجموع نگاه‌شان این است که شعب می‌میرند. همچنین دیلویت اشاره می‌کند که 29 درصد مشتریان ادعا می‌کنند که فقط می‌خواهند با شعبه در ارتباط باشند و تمایل چندانی به حضور فیزیکی ندارند.

این آمار نشان می‌دهد وقتی سلیقه و تفکر مشتری در حال تغییر است، ما نباید روی شعب سنتی پافشاری کنیم. طی تجربیات سال‌های گذشته، بنده نیز مشاهده کردم که مشتریان چندان تمایل ندارند برای هر عملکردی به شعب مراجعه کنند اما با این وجود اینکه چرا همچنان شعب جایگاه خود را حفظ می‌کنند و مردم الزام دارند که یک بار به شعب مراجعه کنند، موضوع مهمی است. اکسنچر معتقد است در سال 2025، شعب سنتی، 30 درصد کاهش پیدا می‌کند در حالی که می‌دانیم هر روز حجم مشتریان نظام بانکی و تراکنش‌ها افزوده می‌شود. این موضوع، چگونه قابل فهم است؟ اگر برای کشور خودمان، این کاهش 30 درصدی را درنظر بگیریم، باید حدود 7 هزار شعبه از 22 هزار شعب موجود، کاسته شود. البته بنده معتقدم باید تعداد بیشتری از شعب حذف شود. بعد از کاهش 30 درصدی این شعب، 20 درصد از شعب باقی‌مانده، به دنبال ایجاد تجربه مشتری هستند. اکسنچر می‌گوید 70 درصد تحویلدارها در سال 2025، حذف می‌شوند. همچنین 50 درصد از تحویلداران باقی‌مانده، بیشتر نقش ارتباطی با مشتری دارند چون تلاش می‌کنند مشتری را با ابزارهای سلف‌سرویس یا موبایلی، در کارهای ساده روزمره درگیر کنند. در انتهای این تحقیق اشاره شده 30 درصد فضای اختصاص داده‌شده به شعب کاهش می‌یابد؛ یعنی شعب بزرگ می‌توانند کوچک شوند و یا حجم کل شعب کاهش یابد. همچنین بر اساس گزارش دیلویت، حجم تراکنش‌ها کاهش پیدا می‌کند. زمانی شعب، تراکنش‌ها و فروش خدمت را در شعبه به صورت همزمان انجام می‌دادند اما اکنون در تراکنش‌های خرد، نقش کلیدی ندارند و بیشتر سعی می‌کنند فروش خدمت داشته باشند. متاسفانه ما هنوز در کشور ناچاریم برای یک‌بار هم که شده مشتری را به سمت شعبه سوق دهیم که دلایل خاص خود را دارد.

بازطراحی شعب، نیازمند تغییر فرایندها و اصلاح استراتژی‌هاست

* عدد هزینه تمام‌شده یک تراکنش در داخل و خارج شعبه را نفرمودید.

خاتونی: آخرین دیتایی که در هفته گذشته آپدیت شده و در اختیار دارم، این است که در حال حاضر به ازای هر یک ثانیه بابت هر فرایند و خدمت در شعبه، 39 تومان هزینه می‌کنیم. همچنین بیشترین فرایند به افتتاح حساب برمی‌گردد که حدود 13 دقیقه طول می‌کشد. بیش از 10 فرایند در بانک‌ها نقش‌آفرینی می‌کنند و هریک از این‌ها، زمان‌های متعددی دارد و رقمی حدود 30 تا 31 هزار تومان صرفا برای یک افتتاح حساب در شعبه هزینه می‌کنیم که قطعا این هزینه می‌تواند با ابزارهای موجود و مقرراتی که توسط رگولاتور وضع می‌شود، به یک دهم تا یک بیستم کاهش یابد که برای مشتری و شعبه، هر دو ارزشمند است. علی‌رغم میل باطنی بانک‌ها که تمایل به افزایش هزینه ندارند و خارج از اختیار بانک‌هاست، آخرین آمار در حوزه تراکنش‌های حضوری و غیرحضوری، نشان می‌دهد در تراکنش‌های غیرحضوری، روی تراکنش‌های مالی حداقل هزار تومان هزینه می‌کنیم و روی تراکنش‌های غیرمالی، این رقم حدود 450 تا 500 تومان است که هزینه‌های بسیار سنگینی برای بانک ملی محسوب مي‌شود چراکه در طی روز بیش از 70 میلیون تراکنش مالی و غیرمالی را تجربه می‌کند. بر این اساس، اگر میانگین هزینه را 500 تومان لحاظ کنیم، بانک ملی، روزانه بالغ بر 40 میلیارد تومان بابت این اقدامات هزینه می‌کند در حالی که با اقدامات حرفه‌ای و بهره‌مندی از الگوهای رایج در دنیا، بانک‌ها می‌توانند این هزینه‌های سنگین را کاهش دهند و در سود خالص آنها نیز موثر باشد و درآمدها را تحت‌تاثیر قرار دهد. با این همه، اقتصاد ما بسیار بانک‌محور است و مردم وابستگی زیادی به بانک‌ها دارند. اگر بانک‌ها به خوبی نقش‌آفرینی کنند، سبد زندگی مردم را تحت‌تاثیر خود قرار می‌دهند. لذا هرچقدر هزینه شبکه بانکی را کاهش دهیم، می‌توانیم روی سود بانکی، بهره بانکی و مانند آن بیشتر ورود کنیم و با تغییر عدد و رقم، هزینه‌های تمام‌شده را برای مردم کاهش دهیم و زندگی بهتری برای آنها فراهم سازیم.

 

*‌ البته نمونه این هزینه برای افتتاح حساب را در حوزه بورس و کارگزاری‌ها به منظور تایید هویت داریم. مشتری تمام اطلاعات بانکی را در سامانه سجام وارد می‌کند و فقط برای احراز هویت یا امضای خیس، به دفتر کارگزاری یا پیشخوان مراجعه می‌کند و با یک امضا، احراز هویت می‌شود. اگر سیستم بانکی هم بخشی از افتتاح حساب را که در خارج از شعبه قابل انجام است، انجام می‌داد، زمان 13 دقیقه کاهش پیدا می‌کرد. فکر می‌کنم خود نظام بانکی نیز در فرایندهایش مشکلاتی دارد.

خاتونی: من منکر مشکلات نظام بانکی نیستم اما می‌گویند: «خشت اول، گر نهد معمار کج، تا ثریا می‌رود دیوار کج». وقتی ما قانون مدونی در حوزه امضای دیجیتال و الکترونیک نداریم و نظام بانکی نیز به‌طور مستمر تلاش می‌کند و به نتیجه نمی‌رسد، چه باید کرد؟ اینکه فرم‌ها را قبل از حضور مشتری در شعبه، روی گوشی یا سایت قرار دهیم، کاری ندارد اما نگاه ما این است که چرا این زنجیره نباید از صفر تا 100 کامل شود. همین سامانه سجام یا نظایر آن برای احراز هویت از شبکه بانکی استفاده می‌کنند. وقتی مشتری، شماره شبا دارد، چه دلیلی دارد دوباره در سجام احراز هویت شود؟ اگر قرار است سایر حوزه‌ها از دیتای ارزشمند ما استفاده کنند، باید به بانک‌ها اختیار داده شود و قانون‌گذار باید قوانین و مقررات را تنظیم کند و امضای دیجیتال و الکترونیک را به رسمیت بشناسد تا اگر یک بانک عامل، مشتری را احراز هویت کرد، در بسیاری از فرایندهای دیگر نیاز به آن نباشد. ما به جز افتتاح حساب، برای دادن کارت بانکی و دسته چک دوباره احراز هویت داریم! این احرازهویت‌ها در لایه‌های مختلف فرایندهای ما، نقش خود را از دست نمی‌دهند. این‌ها عواملی هستند که زمان را طولانی می‌کند. فرم‌های فرایند افتتاح حساب بانکی طولانی نیست، دیتاهای ثبت احوال هم در دسترس است اما مشکل این است که مشتری باید به‌صورت حضوري به شعبه بیاید، امضایش اسکن شود و توسط بانک رویت شود. این عوامل، حضور فیزیکی را می‌طلبد.

خسروی: آقای دکتر مظاهری توضیح دادند متوسط تعداد شعب در سرانه نظام بانکی بین‌الملل برای 100 هزار نفر، حدود 15 شعبه است اما اگر جامعه بین‌الملل را دقیقا نگاه کنیم، این عدد در پرتغال، 39 است، در فرانسه، 38.7، در ژاپن، 34، در آمریکا، 33.9 و در ایران، به‌طور دقیق 28.5 است و در انتهای این جدول، چین با 8، هلند با 8، آلمان با 9 و اتریش با 10 شعبه به ازای هر 100 هزار نفر مواجه هستند. ما 22 هزار و 873 شعبه داریم که تقریبا 12 هزار و 713 شعبه آن، در مراکز استان است؛ یعنی اگر سرانه را نگاه کنیم، تقریبا 55 درصد شعب نظام بانکی ایران در مراکز استان‌ها هستند. شهر تهران، 3898 شعبه بانکی دارد؛ یعنی 17 درصد کل شعب ایران، در شهر تهران متمرکز است و مشهد با 873 شعبه، اصفهان با 818 شعبه و شیراز با 666 شعبه بانکی در ردیف‌های بعدی قرار دارند. با این توصیف، مجموع این چهار کلان‌شهر، 27 درصد شعب بانکی ایران را شامل می‌شوند. حدود 60 هزار خودپرداز و 1.2 میلیون دستگاه خودپرداز و خود دریافت در ایران وجود دارد که این آمار برای جامعه بین‌المللی حدود 3 میلیون دستگاه خودپرداز است. با این آمار، می‌توان دریافت نظام بین‌الملل بانکی و ایران در چه وضعیتی قرار دارند.

در همین خصوص، آمریکا، 79 هزار و 884 شعبه بانکی در سال 2000 داشته که در سال 2014 این رقم، به 94 هزار و 191 شعبه افزایش یافته و در سال 2009 نیز 98 هزار و 950 شعبه بوده است؛ یعنی از سال 2009 تا 2014 در آمریکا، تقریبا 5هزار شعبه کمتر شده است. به بحث هزینه تراکنش شعبه‌ای در ایران اشاره شد که اگر بخواهیم در آمریکا واریز وجه را به تنهایی نگاه کنیم، هزینه هر تراکنش واریز وجه در هر شعبه سنتی، شامل تحویلداری و سیستم بانکداری سنتی، 65 سنت است که اگر از دستگاه خودپرداز استفاده شود به هشت سنت کاهش پیدا می‌کند. دوستان به درستی اشاره کردند که نظام بانکی ایران مبتنی بر یک نظام بانکی قدیمی، بر پایه سنتی و اعتماد مشتری به نام بانک، تابلوی آن و رویت فیزیکی مشتری در داخل شعبه بوده است اما با دیجیتالی شدن به‌خصوص بعد از سال 2007 مشکلات اساسی ایجاد شد. مردم تمایل دارند کمتر به شعبه مراجعه کنند و با دستگاه‌های سلف سرویس و اتوماسیون شدن فرایندهای بانکی، خودشان آن فعالیت‌ها را انجام دهند. مردم تمایل دارند مراجعه‌شان به بانک برای خدمات مشاوره‌ای مالی و سرویس‌های خاصی باشد که خودشان دانش لازم درباره آن را ندارند. در اینجا دو سوال براي میهمانان میزگرد آقایان دکتر مظاهری و مهندس خاتونی مطرح می‌کنم. سوال اول از دکتر مظاهری است. لطفا به نمونه‌های موفق از بازطراحی شعب در داخل و خارج از ایران اشاره بفرمایید. البته همان‌طور که می‌دانیم باز طراحی شعب فقط فیزیکی نیست بلکه پنج شش موضوع مانند فرایندها، فناوری‌ها، معماری‌ها وغيره را شامل می‌شود. سوال دوم از مهندس خاتونی است. شما فرمودید هزینه تراکنش شعبه‌ای بسیار زیاد است. باور نظام بانکی این است که بازطراحی شعب باید اتفاق بیفتد و باید شعب را کاهش دهیم اما رفتار بانکدارهای ما این موضوع را نشان نمی‌دهد و دنبال این هستند که شعب فیزیکی با متراژ و هزینه بالا در نقاط خوب شهر خریداری کنند. دلیل این امر چیست؟

مظاهری: اگر اجازه بدهید درباره سوالی که از آقای خاتونی شد، نیز ورود کنم. ما 10 بانک دنیا را در قالب مطالعه موردی بررسی کردیم. طی گفت‌وگو با برادرم که ريیس شعبه یکی از بانک‌های دولتیِ خصوصی‌شده است، به این آمار تقریبی رسیدم که اگر در روز 100 نفر به شعبه مراجعه کنند و هر نفر، سه سرویس بگیرد و هر شعبه 22 روز در ماه کار کند، یعنی ماهانه حدود 7هزار سرویس بدهد و هزینه‌های کپکس و اپکس شعبه را ماهانه 150 میلیون تومان برآورد کنیم، قیمت تمام‌شده یک سرویس داخل شعبه، زیر 20 هزار تومان نخواهد بود. اگر آن را در سال گذشته با POS و رقم 27 میلیارد تراکنش مقایسه کنیم و متوسط کارمزد هر تراکنش را نیز 100 تومان لحاظ کنیم، هزينه شعبه 200 برابر POS خواهد بود. همین محاسبه برای خودپرداز انجام شده و شعبه تقریبا 20 برابر آن می‌شود. این آمار نسبت به موبایل در دنیا، این گونه است که هر فرد در روز حدود 2300 بار (البته آمار، مختلف است) با موبایل کار می‌کند؛ یعنی با موبایل ارزان‌تر است اما تمام سرویس‌ها را نمی‌توان با آن ارايه کرد. بنابراین سایر کانال‌ها در مقایسه با کانال شعبه ارزان‌تر است و اینکه به ازای هر سرویس در بانک، قرار است 20 هزار تومان سرمایه‌گذاری کنیم باید ببینیم آن سرویس ارزشش را دارد یا خیر و اصطلاحا شعبه، حلال شود.

بازطراحی شعب در ایران هنوز آن‌گونه که باید، در صنعت بانکی درک نشده است. وقتی با بانکدارها صحبت می‌کنیم همگی اشاره می‌کنند که در حال کاستن شعب هستیم اما کسی از بازطراحی صحبت نمی‌کند. اساسا بازطراحی شعب، یک مقوله انسان‌محور است. اگر سه محور برای نوآوری‌های تحول شعب در دنیا درنظر بگیریم، فناوری، کسب‌وکار و انسان را شامل می‌شود. به همین خاطر اگر وی‌پی دیزاین گروه لویدز در انگلیس را ببینید، مشاهده می‌کنید که از وال‌مارت در آمریکا الگوبرداری کرده و یا برخی بانک‌ها مانند توآر بی‌آر در اروپای شرقی نام شعبه را «خانه مشتریان» گذاشته بودند. یکی از فعالان بانکی آمریکا در یکی از ورک‌شاپ‌ها می‌گفت Emotional Equity در بانکداری برای ما مهم است و می‌خواهیم در شعبه، این موضوع را پوشش دهیم. شخصا فکر می‌کنم در دهه آتی که الان در آخرین سال قرن شمسی هستیم، شعبه به عنوان یک کانال کلیدی وجود خواهد داشت اما موضوع این است که چه نوآوری‌ را می‌توان با شعبه انجام داد. ما باید روی تجربه مشتری کار کنیم. بر اساس مرجع مطالعاتی ما یعنی موسسه تحقیقاتی (RBR) Retail Banking Research، در پنج سال پیش، بانک اوسی‌بی‌سی (OCBC) سنگاپور که بیش از 600 شعبه دارد، بزرگ‌ترین شعبه خود را با 960 مترمربع در سه طبقه در قلب یک خرده‌فروشی افتتاح کرد که هفت روز هفته و 24 ساعت شبانه‌روز (24*7) کار می‌کند. این بانک، مفاهیم جدیدی را مطرح می‌کند؛ مثلا از شعارهای این بانک، تراکنش‌های بدون کاغذ است. یکی دیگر از شعبی که این بانک، دیزاین کرده مانند یک هاب ورزشی است یا یک ساب‌برند به نام فرنک برای جوانان ایجاد کردند که کافه استایل است و ادعای‌شان این است که برای کارت‌های Debit و Credit خود، حدود 100 دیزاین طراحی کرده‌اند. همچنین شعار Bank of Queensland (BOQ) در استرالیا این است که نسل بعدی شعب بانک این گونه است: تمرکز بر حس خوشایند مشتریان با شعار (It's possible to love a bank) به این معنا: «ممکن است عاشق یک بانک شوید.» تقریبا مشابه آن را در ایران به شکل جزيی در پست‌بانک می‌توان مشاهده کرد. وقتی با این مفهوم در بانک دیزاین می‌کنید، در آن اتوماسیون انجام می‌شود و سلف‌سرویس‌ها و کانال‌های فول دیجیتال فعال می‌شوند. در این شرایط، دیالوگ با مشتریان، صورت می‌گیرد. این بانک در شعب جدید خود، سه یا چهار کارمند ماهر پیش‌بینی می‌کند و هدفش این است که خدمات تحویلداری را از شعبه خارج کند و تمرکز کارکنان روی ارايه خدمات مشاوره و آموزش به مشتریان باشد. کار جالب دیگر اینکه شعب فرانچایز دارند و در برخی از ایالت‌های استرالیا، این شعبه، متعلق به کسی است که اداره‌اش می‌کند و اصطلاحا OMB (Owner-Managed Branch) است. این، الگویی است که فقط در این بانک مشاهده کرده‌ام. البته در پست‌بانک هم شنیده‌ام شعب کارگزاری داریم. بانک پرسابقه چیس (Chase) در آمریکا که در سال 1799 تاسیس شده و قدمتش از بانک‌های ما بیشتر است، به 23 میلیون خانوار آمریکایی سرویس می‌دهد و 5600 شعبه دارد، نسبت سلف‌سرویس به شعبه در آن، حدود سه چهار است؛ یعنی تقریبا 20 هزار سلف‌سرویس خودپرداز دارد. تبدیل شعب به محلی برای مشاوره و خارج کردن خدمات تحویلداری، تجهیز شعب به نیروی انسانی کمتر، بر پایه تعامل بیشتر با مشتریان و برنامه‌ریزی برای کاهش تعداد شعب، جزو استراتژی‌های بانک چیس در تحول شعب است. این بانک، دستیار ویديویی نیز ارايه کرده و از فناوری‌ها متناسب با استراتژی‌ها استفاده می‌کند وگرنه اتوماسیون بی‌هدف، معنایی ندارد. همه این بانک‌ها در این موضوع مشترک هستند که خدمات روتین و تراکنش‌محور باید به بیرون از شعبه هدایت شود. به همین خاطر در دنیا، خدمات تحویلداری از شعبه خارج شده و روی تجربه مشتری متمرکز می‌شود. یکی از بانک‌های اروپای شرقی - اگر اشتباه نکنم - ایربانک (Air Bank) است. این بانک از open office هم بازتر است. در این حالت، تکنولوژی‌ها، فضای تفکیک را از بین‌ برده‌اند و صمیمیت بین متصدی بانکی و مشتری را ارتقا می‌دهند. بانک Canadian Imperial Bank of Commerce (CIBC) در کانادا، نیز مولتی‌فرمت است و شعب فول‌سرویس و اکسپرس دارد و در فرودگاه‌ها نیز دیزاین کرده است. این‌ها بانک‌هایی هستند که فلسفه‌ای در پشت استراتژی آنها وجود دارد. یکی از بانک‌های دیگر گفته است که می‌خواهم شفافیت را به مشتری منتقل کنم در نتیجه از شیشه زیاد استفاده کرده بود تا همه‌جا دیده شود.

اگر به ایران برگردیم، گام‌هایی برداشته شده اما نمی‌توان آن را بازطراحی شعب نامید. بانکی که از نظر هتلینگ و دیزاین حرکت خوبی را انجام داده، بانک سامان است اما این‌ها مسايل پیچیده‌ای است و کارکنان شعبه، آموزش زیادی نیاز دارند. شاهد بوده‌ام که کارکنان شعب می‌خواستند شغل‌شان را تغییر دهند زیرا بانک به آنها گفته بود نباید پشت میز بنشینید و باید در حوزه فعالیت خود، بازاریابی کنید و کارکنان تصور می‌کردند که این کار برای پرستیژ یک همکار بانکی مناسب نیست. آموزش، فرهنگ و انسان، مسايل پیچیده‌تری از تکنولوژی است. گام مثبت دیگر، Express Branch است که توسط بانک شهر با ساب‌برند شهرنت ایجاد شد که در بیزینس‌مدل آن، بازطراحی باید کامل می‌شد. همان زمان به مدیرعامل وقت بانک ‌شهر گفتم شما که 300 شهرنت دارید شعبه‌ها را کاهش دهید چراکه به جای 70 شعبه، در 300 نقطه، خدمات اکسپرس به مشتری ارايه می‌دهید اما بانک می‌گفت برای من درآمد مهم است و تا نوآوری ایجاد شود، کسب درآمد زمانبر است. مورد دیگر بانک ملی است که آقای خاتونی بهتر می‌توانند توضیح دهند. مدیرعامل سابق بانک ملی که الان ريیس کل بانک مرکزی است، زمانی معتقد بود باید شهاب ملی را جمع کرد اما من عرض کردم این سرویس زون به درستی ایجاد شده، شما شهاب 2 را نیز همراه با خدمات غیرکارتی، کارت المثنی، واریز وجه وغيره ارايه دهید. ما در چهار سال گذشته، به‌ویژه چهار ماه اخیر و از زمانی که كوويد 19 ظاهر شد، موفق شدیم یک‌سری سرویس‌ها را اتوماسیونی کنیم که موجب تغییر رفتار شد. خلاصه اینکه دنیا روی طراحی تجربه مشتری متمرکز است و این موضوع، حتی خارج از صنعت بانکداری نیز مطرح است.

خاتونی: من عمق این مساله را به خوبی درک می‌کنم چون در فضای عملیاتی و مدیریتی هستم و خوب حس می‌کنم كه این پروژه‌هایی که در کشور ما مدیران و کارشناسان زبده‌ای دارد و آن پروژه را به لبه اجرا می‌رسانند، چرا قادر نیستند آن را استقرار دهند. من می‌خواهم به عنوان فردی که دردهای زیادی را بابت این قضیه کشیده‌، کمی متفاوت صحبت کنم. آیا ما توانایی این را داریم که شعب را کاملا حذف کنیم؟ قطعا خیر. همگی نیز به این موضوع معتقدند. حتی تحقیقات معتبر در دنیا معتقد است در سال 2025، شعب 30 درصد کاهش پیدا می‌کند. بنابراین مشتری علی‌رغم اینکه 90 تا 95 درصد کار را می‌تواند با ابزارهای متنوع به صورت سلف‌سرویس یا اپلیکیشن‌های مختلف و فضای اینترنتی انجام دهد، دوست دارد گاهی به شعبه مراجعه کند و حس کند این فضا وجود دارد و به او اعتماد می‌دهد. بعد از این اعتماد به سمت فضاهایی می‌رود که بانک در اختیار او قرار داده است. نکته کلیدی این است که انسان‌ها هنوز تمایل دارند بسیاری چیزها را ببینند و تا زمانی که ارايه سرویس‌های اطلاع‌رسانی‌شده توسط رسانه‌ها را در سال چندبار به‌طور حضوری تجربه نکنند، چندان از آن استفاده نمی‌کنند. اگر از لایه مدیریتی هم نگاه کنیم، باید عرض کنم طرح شهاب ملی در بانک ملی، سال 90 شکل گرفت و سال 91 به بهره‌برداری رسید و در حال حاضر 9 سال از عمر آن سپری شده است. این طفل 9 ساله می‌توانست بسیاری از دغدغه‌های امروز را مرتفع کند، اما چرا در طول این 9 سال نتوانست حرکت چندانی داشته باشد؟ ما شعبی داشتیم که بخشی از فضای آن را سلف‌سرویس کرده بودیم. حتی ملی‌پلاس ما که متاسفانه به خاطر مشکلات با شهرداری و فضای داخلی هنوز در پیچ‌وخم مسیر، گرفتار است نیز طی یکی دو ماه آینده راه می‌افتد. این نقشه، زمانی شکل می‌گیرد و به لایه عملیاتی می‌رسد که تاییدیه مدیران را داشته باشد. مدیران ما نیز چون این فضا را مطالعه نکرده‌اند و دانش آن را ندارند، تمایلی به آن نشان نمی‌دهند. علت عدم تحقق بسیاری از پروژه‌ها در کشور، نه فقط پروژه‌های بانکی، این است که در انتها توسط گروهی تصویرسازی می‌شود که جز یکی دو درصد آنها، اطلاعات و دانش لازم را ندارند. همه این تعاریف، دقیقا در این نقطه دچار چالش می‌شود. پس وجود مدیران و افرادی که دانش کافی برای استقرار این پروژه‌ها را داشته باشند، از الزامات کار است.

سه دهه از نظام ما در حوزه بانکداری الکترونیک می‌گذرد. در حال حاضر تناسب 80 به 20 برقرار است که در بانک ملی 90 به 10 است؛ یعنی 80 درصد عملیات بانکی و امور تراکنش، خارج از شعبه انجام می‌شود و 20 درصد داخل شعبه است. این امر، تجربه خوبی است و نشان می‌دهد این فضا قابل توسعه است و با رویکرد جدیدی می‌تواند در نظام بانکی استقرار پیدا کند. عامل دیگر عدم تحقق پروژه‌هایی مانند بازطراحی شعب، غیر از مدیران، موضوع مدل‌های کسب‌وکار است. تا زمانی که نتوانیم مدل‌های کسب‌وکار را به درستی پیاده کنیم و برای آن تعریف مشخصی داشته باشیم، قطعا به نتیجه نمی‌رسیم.

از عمده موارد دیگر که می‌توان به آن اشاره کرد، ناهماهنگی بین قوانین و سایر ارگان‌های قانون‌گذار است. در نظارت بانکی مشکلات زیادی را برای بازطراحی داریم. با وجود اینکه فرایندها عامل مهمی برای بازطراحی هستند، اما بانک‌ها نمی‌توانند آن را تغییر دهند. وقتی امضای دیجیتال هنوز به رسمیت شناخته نشده، قطعا بازطراحی فضاهایی که ایجاد می‌شود و بخش اصلی آن با الکترونیکی شدن و دیجیتالی شدن عجین است را نیز تحت‌تاثیر قرار می‌دهد. در همین ایام کرونایی که در دولت با وزارت رفاه و سایر دوستان بابت اعطای تسهیلات وام، جلسه داشتیم، صحبت این بود که چگونه این افراد را شناسایی و احراز هویت کنیم و به آنها تسهیلات بدهیم. بحث این شد که حتما یک بار باید حضور پیدا کنند و با اینکه تلاش کردیم در این فضا، مجوز امضای دیجیتال را اخذ کنیم، اما موافقت نشد و در نهایت از ظرفیت‌های یارانه‌ای استفاده کردیم. حتی در این زمان نیز از روش‌ها و اقداماتی که می‌توانست نظام بانکی را متحول و قانون‌گذاری ایجاد کند، استفاده نکردیم. دلیلش این بود که هنوز هم گروه‌هایی هستند که تغییر وضعیت از سنتی به مدرن را نمی‌توانند در وجود خودشان ایجاد کنند.

موضوع دیگر تنوع بالای ذی‌نفعان است. پروژه‌هایی که تعریف می‌کنیم، ذی‌نفعان زیادی دارد که هرکدام نقش کلیدی دارند. تا زمانی که نتوانیم در این بازطراحی، نقش این ذی‌نفعان را تک‌تک تعریف کنیم و آنها قادر نباشند از کسب‌وکاری که برای‌شان تعریف می‌شود، به نحو مطلوب استفاده کنند، مقاومت می‌کنند. مثلا وقتی پروژه‌ای مانند QR را تعریف می‌کنید، گروه‌هایی مقاومت می‌کنند چون می‌دانند استقرار این قضیه می‌تواند پایانه‌های فروشگاهی را مقداری کمرنگ‌تر کند. این موضوع، عاملی می‌شود برای اینکه تکنولوژی جدید با تاخیر در کشور استقرار پیدا کند. همین فضا را در بازطراحی شعب داریم. یکی از مسايلی که مقاومت ایجاد می‌کند، موضوع آزادسازی نیروهای انسانی است. در دهه 70 نیز زمانی که قرار بود اتوماسیون در واحدها استقرار پیدا کند، دقیقا چنین مقاومت‌هایی را در هفت، هشت سال اول داشتیم. به هرحال امیدواریم با این بوروکراسی پیچیده‌ای که دست به دست هم داده‌اند تا در مقابل تغییر ساختار درخصوص بازطراحی شعب، مقاومت کنند، به نتیجه برسیم. نکته پایانی در این بخش این است که هرچقدر این قضیه را به تاخیر بیندازیم، ضرر و زیان آن در بانک‌ها و صورت‌های مالی آنها دیده می‌شود زیرا با ورود به این حوزه، صورت‌های مالی بانک‌ها را می‌توان در بازه زمانی نسبتا قابل قبول، تغییر داد و هرچقدر هزینه‌ها و درآمدها تغییر کند، در سبد زندگی مردم بیشتر دیده می‌شود.

بازطراحی شعب، نیازمند تغییر فرایندها و اصلاح استراتژی‌هاست

* آیا بازطراحی شعب از سلف‌سرویس می‌گذرد یا خیر؟

مظاهری: مباحثی که در دنیا مطرح می‌کنیم، غالبا در بانکداری خرد مطرح می‌شود. این موضوع، برای بانک‌ها جذاب است چون هرچند مشتریان خرد هستند اما برای بانک‌ها ارزش بالایی دارد؛ یعنی رسیدن به مشتری پرهزینه است و شبکه بازاریابی و توزیع وغيره نیاز دارد. سلف سرویس به معنای این است که مشتری، خودش کارهای خودش را انجام دهد، حتی در سایر صنایع مانند فرودگاه‌ها نیز این موضوع مطرح است که خود مشتری، چک‌این کند و سپس به سمت کانتر برود. سرویس‌های تحویلداری نیز به سمت سلف‌سرویس سوق پیدا می‌کند. البته برخی تراکنش‌ها را نمی‌توان فول سلف‌سرویس کرد. بنابراین بازطراحی شعب از سلف سرویس می‌گذرد. در ایران نیز طی چند سال گذشته، تلاش کردیم این کار را انجام دهیم که برخی جاها شکست خوردیم و موفقیت زیادی در حوزه مهندسی کسب نکردیم، برخی جاها نیز فرایندها مشکل داشت؛ مثلا تلاش کردیم ویديوبنکینگ را راه‌اندازی کنیم که با ظهور كوييد 19 بیشتر آن را درک کردیم. ما موفق نشدیم ویديوبنکینگ را در ایران تجاری‌سازی کنیم و در دوران کرونا که بانک‌ها می‌ترسیدند مشتری به شعبه مراجعه کند، کمک بزرگی بود. یک بانک اوکراینی را مشاهده کردم که virtual branch آن با تلفن کار می‌کرد و ویديو هم استفاده نکرده بود. همچنین ما در حوزهCash Automation با وجود مشکلات زیاد موفق شدیم. برخی مواقع با روسای شعب که صحبت می‌کنیم، می‌گویند 10 تا 15 درصد مراجعات، واریز وجه نقد است. در حالی که سرویس آن 20 هزار تومان است، سلف‌سرویس آن زیر هزار تومان است ضمن اینکه تجربه مشتری بهتری در سلف‌سرویس اتفاق می‌افتد و شب هم می‌تواند از آن استفاده کند. رفتار مردم در مقابل سلف‌سرویس این خدمات، جالب توجه است. در بهمن تا اردیبهشت، سورپرایز شدیم. در زمینه Cash Automation، معمولا 110 میلیارد تومان cash در بانک ملی می‌گرفتیم. همین موضوع در اسفند، چون کويید 19 آمده بود، 190 میلیارد تومان شد. این رقم در فروردین به 340 میلیارد تومان و در اردیبهشت به 420 میلیارد تومان در بانک ملی رسید. در تهران در اردیبهشت ماه، یک نقطه وجود داشت که از مردم 5 میلیارد و 700 میلیون تومان cash سلف‌سرویس گرفته بود و در حال جذب همکار شعبه بود. در این شرایط، رفتار مردم هم تغییر کرده است. شعبه برای تراکنش نیست. سوالی از آقای خاتونی دارم. در هر شعبه به‌طور متوسط چند تحویلدار و متصدی بانکی وجود دارند؟

خاتونی: اگر میانگین افراد را در شعبه در بانک ملی حساب کنیم، چون ستاد هم داریم، معمولا 10 نفر برای هر شعبه طراحی می‌شود ولی به‌طور متوسط چهار تا پنج نفر درگیر این قضیه هستند.

* همان‌طور که فرمودید، نقش رگولاتور را در فرایند بازطراحی شعب باید پررنگ ببینیم. با توجه به این موضوع، نقش رگولاتور را در این قضیه چگونه ارزیابی می‌کنید و چگونه باید رفتار کند؟

خاتونی: اگر اجازه بدهید بحث را از نقطه‌ای شروع کنم و سپس به بحث رگولاتور برسیم. در کشور ما، بانک مرکزی در سال 1339 شکل گرفت و این درحالی است که حدود 30 تا 40 سال از ظهور بانک‌ها می‌گذشت و بانک مرکزی از دل بانک‌ها بیرون آمد. تاریخ نشان می‌دهد از درون بانک ملی شکل گرفته است. اگر نگاه کنیم، می‌بینیم لایه‌های مختلف به‌خصوص مدیران ارشد، همواره همکاران ما در نظام بانکی بوده‌اند. این امر، نشان می‌دهد دانش کافی وجود دارد و به آن نقطه منتقل شده است. همان‌طور که آقای مظاهری اشاره کردند، ما در بحث تورم موفق نبودیم اما در سایر بحث‌ها، همان رویکرد‌هایی که در دنیا در حال وقوع است، در نظام بانکی ما هم در حال شکل‌گیری است. با این حال، در دنیا رگولاتور چندان وارد مسيل جزيی نمی‌شود اما در کشور ما همواره درباره کلی‌ترین یا جز‌يی‌ترین موارد، از رگولاتور دستور می‌گیریم مانند افتتاح حساب. شاید یکی از دلایلش این است که بانک مرکزی از دل بانک‌ها شکل گرفته است. البته در طی سال‌های اخیر با حضور دکتر همتی، رویکرد، متفاوت شده و در بسیاری از بخش‌ها تغییرات، اعمال می‌شود. اگر این سه دهه را مرور کنیم، هر سرویسی را پیاده‌سازی کردیم، بابت آن قوانین وجود نداشت. اول، پیاده‌سازی کردیم بعد برای آن چارچوب نوشته شد که بسیار نادرست است. در اینجا ابتدا فضایی شکل می‌گیرد و هرکس با سلایق خود آن را رشد می‌دهد و بعد که چارچوب یا جزییات برای آن لحاظ می‌شود، هزینه‌های مهاجرت و انتقال به این چارچوب زیاد می‌شود. هنوز مشاهده نکرده‌ام که قبل از اینکه یک سرویس در شبکه بانکی، راه‌اندازی شود، مقررات آن تدوین شود. مانند بحث cash recycler که هنوز از سوی رگولاتور، خط‌مشی مشخصی برای آن تدوین نشده، در حالی که از سال 93 و به‌خصوص 94، به‌طور جدی این دیوایس‌ها در حال فعالیت هستند؛ یعنی پنج سال از عمر آنها می‌گذرد و با ظهور كوييد 19، نقش خود را به‌طور پررنگ نشان دادند. در بانک ملی، حدود 900 نقطه در کشور داریم که CRS یا همان خودپرداز- خوددریافت در حال فعالیت است. وقتی شعب به یک سوم یا دوسوم کاهش‌ پیدا کردند و یا مردم نگران بودند که بانک‌ها بعد از بیمارستان‌ها، دومین محل شیوع ویروس هستند، به شدت، مراجعه‌کنندگان به شعب بانک ملی کاهش یافت؛ به همین دلیل ضریب حضور غیرحضوری ما، در اسفند و فروردین به 95 به 5 رسید؛ یعنی ضریب 85 به 15 یا 87 به 13 به‌طور ناگهانی به 95 به 5 رسید. آن چیزی که مشکلات ما را بابت تحویلدار حل کرد، CRSها بودند. اگر آمار را ملاحظه کنید از ابتدای بهمن، جهش قابل توجهی در ارايه سرویس‌های CRS داشتیم اما رگولاتور هنوز چارچوبی را برای این قضیه ندارد. بانک‌ها در حال تلاش هستند که دیتا را بدهند تا چارچوب تنظیم شود. پس نقش رگولاتور برای بازطراحی در اینجا مشهود است. تا زمانی که این چارچوب‌ها توسط آنها ابلاغ نشود، هرچقدر هم بازطراحی کنیم، با قوانینی که ابلاغ می‌شود، هزینه‌هایی برای بانک‌ها خواهد داشت. به همین دلیل، وقتی طرح‌هایی مانند کاهش شعب مطرح می‌شود، تصمیم‌گیری درباره آن از سوی بانک‌ها و مدیران ارشد، با تاخیر همراه است.

ایجاد یک سوپرمارکت مالی در نظام بانکی چندان دور از ذهن نیست و به سرعت می‌توان به آن دست یافت. موضوع تدوین قوانین توسط بانک مرکزی، پاشنه آشیلی است که مانع پیشروی است. بحث رگولاتور در حوزه احراز هویت، کلیدی‌ترین نکته است و می‌تواند مشکل‌ساز باشد. وقتی فناوری در نظام بانکی استقرار پیدا می‌کند، سپس رگولاتور ورود می‌كند. تا زمانی که بانک مرکزی، درخصوص قوانین و مقرراتی که باید روی آن متمرکز شود، مانند نظام کارمزد، اصلاحاتی صورت ندهد، این مشکلات ادامه خواهد داشت. یکی از پررنگ‌ترین بخش‌های شکل‌گیری بازطراحی شعب، موضوع کارمزدها هستند که اگر به درستی تعریف و پیاده‌سازی می‌شدند، بهتر می‌توانستیم از پروژه بازطراحی شعب، دفاع کنیم و استقرار آن را با سرعت بالاتری پیش ببریم. بنابراین رگولاتور در کشور ما با توجه به ورود به جزییات، نقش اصلی دارد و امیدواریم که در اکثر بخش‌ها، مانند کارمزد، احراز هویت و امضای دیجیتال، ورود جدی داشته باشد. اگر این موارد، مرتفع شوند، مدل‌ها تکمیل می‌شود و می‌توانیم استقرار بازطراحی شعب را با سرعت بیشتری مدنظر قرار دهیم. البته ما در بانک ملی به دلیل مسائل جانبی مانند گستردگی کشور، شعب متعدد بانک حتی در روستاها داریم که هرچند این شعبه‌ها کاملا زیان‌ده هستند، اما قوانین و مقررات، اجازه بستن این شعب را به ما نمی‌دهد. با این حال می‌توان آنها را بازطراحی کرد و با مدل‌های جدید، هزینه‌های آنها را تغییر داد و سودآور کرد. حدود 1300 تا 1400 شعبه در کشور، در نقطه کاملا زیان‌ده قرار دارد.

خسروی: می‌خواهم چند نکته را درباره نقش رگولاتورها اضافه کنم. در زمینه بورس، طی دو ماه اخیر، بسیاری از کارگزاری‌ها که حتی یک شعبه فیزیکی هم ندارند، رونق پیدا کردند. مردم با اعتماد به سامانه سجام، احراز هویت می‌شوند، افتتاح سپرده کارگزاری می‌کنند و خرید و فروش بورس را انجام می‌دهند. در این شرایط، از طریق اپلیکیشن موبایل یا بستر اینترنت، میلیاردها تومان پول جابه‌جا می‌شود در حالی که مردم این کارگزاری‌ها را از نزدیک ندیده‌اند. ایران از لحاظ IT بستر فنی ضعیفی ندارد اما نقش رگولاتور خیلی ضعیف بوده است و با تکنولوژی جلو نرفته است. مدیران نترس این تکنولوژی را وارد می‌کنند و پیاده‌سازی انجام می‌شود، بعد از مخالفت اولیه و پاسخ مثبت دادن فناوری، رگولاتور با تدوین قوانین سختگیرانه، تکنولوژی را تغییر می‌دهد و موجب مشکلات عدیده می‌شود. در جلسات بانکی که حضور داشتیم، آقای اینالوئی، درباره بانکداری دیجیتال بسیار صحبت می‌کردند. در همین جلسات می‌شد فاصله رگولاتور را با لبه صنعت کاملا مشاهده کرد.

برای مطالعه ادامه مطلب اینجا کلیک کنید.