در میزگرد آنلاین با حضور مدیران بانکی کشور عنوان شد:

بازطراحی شعب، نیازمند تغییر فرایندها و اصلاح استراتژی‌هاست

• 20 خرداد 1399 12:28 ق.ظ

آیا شعب بانکی می‌میرند؟

بخش دوم

نمونه بعدی، رمز پویاست. سال گذشته که این بحث مطرح شد، بسیاری معتقد بود شبکه بانکی مشکل پیدا می‌کند و زیرساخت کشور به مشکل می‌خورد اما در نهایت جواب داد و از بسیاری از تقلب‌ها نیز کاسته شد؛ پس رگولاتور می‌تواند نقش مهم‌تری ایفا کند. در بحث CRSها، یکی از معضلات ما، بحث شتابی بودن این خوددریافت بود تا مشتری بتواند از طریق شبکه شتاب نیز پول را به حساب خود واریز کند. در این وضعیت، ناچار شدیم دور بزنیم، حساب واسط تعریف کنیم تا تسویه‌ها انجام شود که بسیار اذیت‌کننده بود. در اینجا از آقای مظاهری سوال دارم. ظاهرا ما به دنبال این هستیم که بر روی فرایند سنتی، اتوماسیون انجام دهیم و در بازطراحی، قبل از هرچیز دنبال تغییر ظاهر شعبه هستیم اما در مطالعاتی که جنابعالی انجام داده‌اید و بنده هم مطالعه کرده‌ام، موضوع فناوری در بازطراحی شعب، بسیار عمیق است. در این زمینه، بحثی که وجود دارد، این است که بسیاری از خدمات می‌تواند قبل از حضور در شعبه انجام شود، و مشتری صرفا برای احراز هویت یا تایید خدمات به شعبه مراجعه کند. شما نقش فناوری اطلاعات را در بازطراحی شعب چگونه می‌بینید؟ چه پیش بینی‌ای از آن مدنظر دارید؟ آیا بازطراحی شعب فقط اتوماسیون کردن یا سلف سرویس کردن فرایندهای سنتی فعلی است؟ ضمن اینکه اشاره کردید بخش عمده بازطراحی شعب ما، به بانکداری خرد برمی‌گردد. در حوزه بانکداری شرکتی یا تجاری، چگونه می‌توانیم بازطراحی شعب را انجام دهیم و نقش فناوری در اینجا چقدر بارزتر است؟

مظاهری: اول چند نکته را عرض کنم. در دنیا درخصوص اعتماد، اختلاف نظر وجود دارد خصوصا با اتفاقاتی که در حوزه بحران مالی یا در قبرس رخ داد. براساس گزارش‌های ما، نیمی از مشتریان به سرویس‌های مالی اعتماد دارند. اعتماد به شبکه بانکی یا برخی صنایع مانند غذا، تجارت الکترونیک و نظایر آن، بسیار جدی‌تر است. جمله معروفی است که می‌گوید: «بسیار مشکل است که به کسی اعتماد کنید که نمی‌توانید در چشم‌هایش نگاه کنید» اگر تعامل نباشد، چالش بازطراحی شعب ایجاد می‌شود و اگر تکنولوژی قادر نباشد این تعامل را حل کند، تا آن زمان باید تعادلی برقرار شود. یکی از بهترین نمونه‌هایی که در دنیا خارج از صنعت بانکداری وجود دارد، و در زمینه شعبه فیزیکی، تجربه متفاوت ایجاد کرده، اپل است. به گفته تیم کوک، هیچ محلی بهتر از فضای فیزیکی ما نیست که مشتریان ما در زمینه محصولات ما سیاحت کنند. این در حالی است که ما درباره یک شرکت فناوری صحبت می‌کنیم که خودش دیجیتال است اما در اپل استور تم دارد و تعدد هم ندارد؛ یعنی فلسفه‌ای پشت طراحی آن وجود دارد. بحث نیروی انسانی در بازطراحی قبل از فناوری و هتلینگ بسیار مهم است. تیم کوک می‌گوید: کارکنان ما خارق‌العاده‌ترین آدم‌هایی هستند که روی زمین وجود دارند. چون ما در فروشگاه، برای خدمت به مردم هستیم نه برای فروش! این، فلسفه رفتار با مشتری در اپل است.

وقتی سامانه «هریم» (هدایت رمز یکبار مصرف) راه‌اندازی شد برای رفع مشکلی به شعبه مراجعه کردم، نمی‌توانستم مشکل را حل کنم، از طریق خودپرداز نیز حل نشد، دوباره به شعبه مراجعه کردم و با وجود دانشی که درباره کربنکینگ داشتم، مدام با رئیس شعبه در ارتباط بودم که به نتیجه برسم. در نهایت متوجه شدم که باید فرمی را امضا کنم که به شعبه اصلی افتتاح حساب برود. سپس با آقای محرمیان، تماس گرفتم که نمی‌شود پیامک ارسال کنم تا مشکل حل شود که ایشان مرا به هریم ارجاع داد. خلاصه اینکه در بازطراحی شعب، کارمند شعبه خیلی مهم است. شعبه، یک مرکز آموزش است که مشتریان را روی کانال‌های دیجیتال آموزش می‌دهد. درباره تکنولوژی‌ها این سوالات برای بنده نیز مطرح شد. یک‌سری تکنولوژی‌ها، همراه سلف سرویس‌ها هستند مانند ریموت ویدئو، ویدئوبنکینگ. یک‌سری تکنولوژی‌ها، Teller Automation هستند که نیاز نیست کار یدی انجام دهد و می‌تواند با مشتری حرف بزند. یک‌سری دیگر مانند Recyclingها هستند که در دنیا، 825 هزار مورد داریم. بخش دیگری از این تکنولوژی‌ها، هوش مصنوعی است که خلاقیت و نوآوری در آن وجود دارد. بانکی را در اروپای شرقی دیدم که وقتی مشتری به شعبه می‌آمد، و در اتاق انتظار بود، متصدی بانک می‌توانست تشخیص دهد که این مشتری کیست. در مجموع غالب این تکنولوژی‌ها بر این موضوع، متمرکز هستند که تحویلداری و خدمات روتین را حتی‌الامکان از شعبه خارج کنیم و خدمات افراد و کارکردهای داخل شعبه را بازطراحی کنیم. اینها عمدتا در بانکداری خرد است. در حوزه بانکداری شرکتی یا تجاری، تجربه خاصی ندارم اما می‌توانم بگویم اگر بانکی قرار است استراتژی‌های بازطراحی شعب داشته باشد، از همان ابتدا دیزاین و فرایند شعبه، متفاوت است.

همچنین اجازه بدهید نکته‌ای را که آقای خاتونی درباره کارمزدها اشاره کردند، به شدت تایید کنم. اگر به موضوع کارمزدها، پویاتر نگاه کنیم، حتی فین‌تک‌ها نیز می‌توانند در بازطراحی شعب کمک کنند. در آمریکا، 5000 هزار شعبه اشتراکی داریم و غالبا تعاونی‌های اعتبار هستند که به یکدیگر سرویس اشتراکی می‌دهند. در آمریکای جنوبی و در بانک ایران زمین در کشور خودمان هم مشاهده کرده‌ام که در این زمینه، قصد فعالیت دارند. اینها خدمات کوآپ (CO-OP) هستند.

خسروی: آقای خاتونی! شما بحث رگولاتور را مطرح و ایرادات رگولاتور را نیز اشاره کردید. لطفا به این سوال آقای اینالوئی که در گروه مطرح شده، پاسخ دهید. سوال این است: سمت‌وسوی عمده تلاش‌های ما در بازطراحی شعب، تراکنش‌های خرد است. یعنی با ارايه سرویس‌های بانکی، دیجیتال کردن آنها، بازطراحی، اتوماسیون کردن و سلف سرویس کردن، نحوه سرویس‌دهی این تراکنش‌های خرد را تغییر دهیم. در این حالت، برای شعبه چه اتفاقی می‌افتد؟ به تعبیر دیگر، در خود فرایندها چه اتفاقی می‌افتد؟ آیا در بازطراحی شعب باید به دنبال بازطراحی فرایندها هم باشیم یا صرفا به اتوماسیون کردن همان فرایندهای سنتی اکتفا کنیم و مشتری، خودش با حضور در پای دستگاه دیجیتال یا به صورت غیرحضوری این فرایندها را انجام دهد؟ اگر این فرایندها، بازطراحی شوند، شعبه‌های ما چه نقشی ایفا می‌کنند؟

خاتونی: امکان ندارد که بازطراحی را شروع کنیم اما به فرایندها توجه نکنیم. تجربه بنده در طول سه چهار سال گذشته درخصوص بازطراحی شعب نشان می‌دهد که کلیدی‌ترین کار ما این بود که فرایندها را شناسایی کنیم. اگر اشتباه نکنم 330 فرایند در لایه‌های مختلف در حوزه تسهیلات، سپرده‌های ارزی، گواهی اوراق و بسیاری موارد دیگر که تشکیل‌دهنده یک شعبه است، داشتیم. در سه سال گذشته، سعی کردیم برخی را حذف کنیم، و چون مشتریان خودشان می‌توانند برخی اقدامات را انجام دهند، فرایندها کوتاه شده و برخی از فرایندها، قابل ادغام است. بعد از این اقدامات، به حدود 110 فرایند رسیدیم که مفهومش این است که هم هزینه‌ها را تحت‌تاثیر قرار می‌دهیم و هم چابکی و سرعت را. بنابراین اگر تراکنش‌های خرد مشتریان به‌گونه ای است که با مراجعه به درگاه‌های مختلف می‌توانند مشکل خود را مرتفع کنند و وارد شعبه نشوند، این کار را انجام داده‌ایم. با این حال مجموعه‌ای از فرایندها، مانند اخذ دسته چک، کارت فیزیکی، تسهیلات (که بیش از 80 درصد فرایندهای تسهیلات، شعبه‌محور هستند)، همچنان باید در شعبه اتفاق بیفتد. همچنین شعبی داریم که با توجه به زیرساخت‌هایی که در حال ایجاد است، ارتباطات‌شان به‌گونه‌ای است که می‌توانند در دل شعبه، با سلف سرویسی که در خود شعبه ایجاد می‌کنند، تراکنش‌های خرد را در یک نقطه ارايه دهند. اینها شعبه‌های ترکیبی هستند که تراکنش‌محور و ارتباط‌محورند. بنابراین حذف شعبه‌های بانکی در کشور، با توجه به وضعیت موجود، چندان با سرعت اتفاق نمی‌افتد. می‌توانیم یک شعبه را صرفا به یک حوزه کاری اختصاص دهیم و فرایندی برای آن تعریف کنیم و شعبه‌ای را با چند فعالیت تعریف کنیم اما برای فردی که می‌خواهد چندین فرایند را در یک روز انجام دهد، حتما نیاز به مرکز خاصی است که با مراجعه به یک نقطه، تمام کار را به نتیجه برساند. اگر بانکی قبل از ورود به حوزه بازطراحی شعب، مطالعه عمیق روی فرایندها نداشته باشد و حداقل یک سال قبل آنها را اصلاح نکرده باشد و زیرساخت‌های لازم را تغییر نداده باشد، قطعا نمی‌تواند بانک موفقی برای بازطراحی شعب باشد. حتی برای دکوراسیون داخلی و خارجی، بانکداری مجازی که قرار است در شعبه شکل گیرد، شعبه هوشمند شدن، شعبه چندمنظوره شدن که فعالیت چندگانه در یک شعبه داشته باشیم، باید تغییر فرایندها در دستورکار قرار گیرد. درون سلف سرویس‌ها نیز فرایندها، نقش اصلی را ایفا می‌کند، برای بهتر استفاده کردن از فضای شعب و چیدمان آن، نیز فرایندها بسیار مهم هستند، برای ایجاد باجه‌های جدید در برخی شعب که به دلایل مختلف، لازم هستند، باید بازطراحی فرایندها صورت گیرد. همچنین شکل و شمایل شعب و ابزارهای نوین بانکداری که در درون شعب قرار می‌گیرند، نیازمند بازطراحی فرایندها هستند.

مظاهری: در تایید فرمایشات آقای خاتونی باید عرض کنم مفهم شعبه در حال تغییر است؛ یعنی کانال‌هایی که بر روی سلف سرویس متمرکز می‌شوند، چه به سمت چپ ترازنامه بروند چه به سمت راست، آن فرقی نمی‌کند. سمت چپ ترازنامه یعنی خدمات اعتباری و تسهیلاتی که پیچیده‌تر هستند، از داخل شعبه خارج کنیم. البته سمت راست ترازنامه که خدمات سپرده‌ها هستند، راحت‌تر از شعبه بیرون آمده است. شعب سلف سرویس، اکسپرس و تراکنشی نیز فضاهای 30 یا 40 متری هستند که پاسخی به همین نیازها و سرویس‌ها باشد. بالاخره یا امکان دریافت فول دیجیتال سرویس وجود دارد یا خیر. شاید این نقطه فیزیکال، یک فضای اکسپرس باشد. من فکر می‌کنم در ایران تا سال 1410، شعبه بازطراحی‌شده خواهیم داشت، اطلاعات، آموزش و اتصال به افراد خبره، در شعب وجود خواهد داشت، اما چندین تیپ شعبه خواهد بود و اگر چندفرمتی شود، این قضیه تسهیل خواهد شد. در یکی از ورک‌شاپ‌ها، کشمکشی بین فول دیجیتال‌ها و سنتی‌ها برقرار بود که هریک وجود خود را توجیه می‌کردند.

آقای اینالوئی، معاون فناوری اطلاعات بانک ایران‌زمین نیز در این گفت‌وگو حضور دارند. لطفا نکات خود را بفرمایید.

اینالوئی: در بحث بازطراحی شعب نیازمند یک مدل هستیم. مدلی که همه روی آن اتفاق‌نظر داشته باشند، شکل نگرفته و در این مباحث نیز به آن مدل نرسیدیم. آقای خاتونی به درستی به اصلاح فرایندها و اینکه شعبه می‌تواند به یک سوپرمارکت مالی تبدیل شود، اشاره کردند. آقای دکتر مظاهری نیز موضوع سلف سرویس‌ها و اینکه برخی خدمات توسط خود مشتری و برخی موارد لازم توسط شعبه انجام شود، مطرح کردند. به نظر بنده، شعب در ایران به سمت بانکداری خرد حرکت کرده‌اند و هرچه ما به سمت اتوماسیون گام برمی‌داریم، فعالیت‌های شعب کمتر می‌شود. اکنون صحبت از دیزاین مجدد و تجربه جدید برای مشتری مطرح می‌شود اما سوال اینجاست مشتریانی که اکنون به شعب مراجعه نمی‌کنند طبق آمار حدود 95 درصد است و اکثریت تراکنش‌ها در خارج از شعبه انجام می‌شود. اگر این روند تداوم یابد و رگولاتور هم مشکلات را حل کند و نیازی به مراجعه مشتری به شعبه نباشد، آینده شعب چه خواهد شد؟ برای این کار نیازمند مدل هستیم.

وقتی مشتری به ما مراجعه نمی‌کند، ما باید به مشتری مراجعه کنیم. اینکه مراجعه بابت چه خدماتی باشد، بحث دیگری است. اصلا آیا شعب بانک‌ها این آمادگی را دارند که به مشتریان مراجعه کنند و خدمات مشاوره مالی ارايه دهند. طبق تحقیقات پیمایشی انجام‌شده، بیش از 90 درصد کارمندان شعبه، توانایی محاسبه دستی سود را ندارند! بنابراین از زمانی که همه‌چیز سیستماتیک شده، فاصله‌ای بین دانش مالی و دانش شعب ایجاد شده است. کارمندان ما بیشتر اپراتور هستند. فکر می‌کنم در سال 1410 مدل شعب ما این‌گونه خواهد شد که در هر شهری یک شعبه یا ساختمان بزرگ به عنوان برندینگ بانک خواهیم داشت که در آن خدمات ارزی، خرد، بانکداری شرکتی، اعتبارات و... ارايه می‌شود. مشتریان می‌توانند با مراجعه به آنجا خدمات را یکجا دریافت کنند. ارايه تمام این خدمات به طور تخصصی در شعب احتمالا امکان‌پذیر نیست. شعب فیزیکی ما نیز در آینده به همین سلف سرویس‌ها یا دستگاه‌ها با یکی دو اپراتور برای راهنمایی مشتریان تبدیل خواهد شد. اینکه وضعیت کارمندان شعب چه خواهد شد، موردبحث است. گزارشی در داخل کشور منتشر شد که تعداد شعب ایران باید 12 هزار مورد باشد؛ یعنی نسبت به حدود 23 هزار شعبه کنونی، 11 هزار شعبه باید کاسته شود. اما با تعطیلی این شعب، حدود 60 تا 70 هزار بیکار خواهند شد و اینکه با این مقوله چه باید کرد، از موضوعاتی است که معمولا از پاسخ به آن طفره می‌رویم. در حالی که باید برای آن، پاسخ مناسب داشته باشیم تا نگرانی‌های موجود را مرتفع کنیم. مروری بر آمار جهانی نشان می‌دهد اگرچه سرانه شعب ما دو برابر استاندارد جهانی است اما از نظر کارمندان و تعداد متخصصان بانکی بسیار ضعیف هستیم؛ یعنی شعبِ زیاد داریم با کارمندانِ کم. این تناقض را باید حل کنیم.

پاسخی که به ذهن بنده به عنوان یک مدل ذهنی می‌رسد این است که فرض کنید مثلا در اصفهان که بالای 800 شعبه در آن وجود دارد، بانک ایران‌زمین یک ساختمان 10 طبقه داشته باشد و انواع خدمات بانکی را در آن ارايه کند. در این حالت، هم به مشتریان پاسخ می‌دهند و هم با یک پلان مشخص به مشتریان، مراجعه خواهند داشت. در دنیا، مرسوم است که شعب، مشاوره‌های مالی را در محل مشتری ارايه می‌کنند. بنابراین به نظر می‌رسد نیاز به شعب گران‌قیمت و دونبشِ آن‌چنانی وجود ندارد. این، یک مدل ذهنی قابل بحث است. ما باید برای این موضوع، مدل داشته باشیم. البته مدل‌های دیگری نیز می‌تواند مطرح شود. فکر می‌کنم این مدل، هم هزینه‌های بانک‌ها را کاهش می‌دهد و هم دغدغه کارکنان را حل‌وفصل می‌کند اما مشکل بزرگی مانند نداشتن متخصص و عدم آمادگی لازم در بانکداری غیرخرد را رونمایی می‌کند. بنابراین باید هم‌اکنون آغاز کنیم تا در سال 1410، متخصصان و مشاوران مالی داشته باشیم.

موردی که آقای اینالوئی، اشاره کردند در شبکه اپراتوری تلفن همراه رخ می‌دهد. به عنوان نمونه، اپراتورها برای نصب آنتن‌های BTS در نقاط شهری، دچار مشکلات بسیاری هستند که در این زمینه با هم به تفاهم رسیدند و در یک نقطه، یک آنتن BTS نصب کردند که به طور اشتراکی از آن استفاده می‌کنند. آیا بانک‌ها نمی‌توانند با همدیگر تفاهم کنند که در یک شعبه، چند بانک همزمان سرویس بدهند و مشتریان راحت‌تر این خدمات را دریافت کنند؟

مظاهری: من فکر می‌کنم ما باید از تجربیات دنیا استفاده کنیم، چون این مساله در همه‌جا وجود دارد. یک موضوع این است که موبیلیتی یکی از اصول بانکداری دیجیتال است. ضمن اینکه فکر می‌کنم بک‌آفیس و فرانت‌‌آفیس نیز بازنگری می‌شود. ضمن اینکه بازطراحی شعب موجب کاهش کارکنان نیز می‌شود. تا حالا کسی محاسبه نکرده است که هرچه اتوماسیون افزایش پیدا کند، کارهای یدی کاهش می‌یابد اما کارهای فکری پیچیده، بیشتر می‌شود و از نظر تعداد نیروی انسانی اتفاق خواهد افتاد. درباره مدل‌ هم باید عرض کنم طراحی هر مدل، بستگی به این دارد که چه استراتژی‌ای را در بازطراحی مدنظر دارید و این امر به ترکیب مشتری و رفتار مشتری برمی‌گردد. اپل هم شعبه زیادی ندارد اما طوری دیزاین کرده که دوست دارید در آن فضا هم حضور داشته باشید.

خاتونی: من دغدغه منابع انسانی و مدل را ندارم. چون مدل، در حال حاضر شکل گرفته است. شاید نتوانیم مدل‌ها را به خوبی تشریح کنیم. دلیلش هم این است که هر بانک، استراتژی خاص خودش را دارد و بعد از داده‌کاوی و بررسی دیتای مشتریان، می‌تواند مدل‌های خود را تعقیب کند. بعد از طراحی مدل، شناسایی کسب‌وکارها و ذینفعان بسیار مهم هستند. اینکه واحد یا شعبه‌ای را با وجود چند بانک در کنار یکدیگر ایجاد کنیم، اتفاق خواهد افتاد و بانک‌های کوچک در مقایسه با بانک‌های بزرگ در این زمینه بهتر با یکدیگر، کنار خواهند آمد. بانک‌های بزرگ چندان تمایل به تغییر فرهنگ ندارند از جمله بانک ملی. در حالی که گاهی همین بزرگ بودن، موجب نابودی می‌شود. نکته مهم این است که با بازطراحی‌ای که انجام می‌دهیم یک اتفاق جدید در حوزه منابع انسانی رخ می‌دهد. دیتای کارکنان ما محدود به همان گیشه و مشتریانی است که به آنها مراجعه می‌کنند اما وقتی بازطراحی صورت گیرد، کارمندان ما دیگر افراد پشت گیشه نیستند بلکه باید سطح دانش خود را ارتقا و مهارت‌ها را تغییر دهند، ارتباط با مشتریان را به خوبی فراگیرند، و نسبت به مفاهیمی مانند بورس، سرمایه‌گذاری، بیمه، گمرک، بازاریابی، انواع صنایع و دنبال کردن مشتری، شناخت پیدا کنند. بنابراین فضای جدیدی برای کارکنان شکل می‌گیرد که در یک مقطع زمانی این دانش‌ها را فراگیرند. آیا واقعا لازم است که در این شعبه فیزیکی، منتظر ورود مشتری باشیم؟ همکاران سیستم بانکی هم باید در این بازطراحی ارتقا پیدا کنند و قرار نیست فقط شکل ظاهری شعبه تغییر کند. اکنون با ابزارهایی که کارکنان در اختیار دارند، می‌توانند به سراغ آن مشتریانی بروند که به شعبه مراجعه نمی‌کنند. لازم نیست در شعبه باشد و می‌تواند در منزل، دورکاری کند. اگر این مدل‌ها به خوبی استقرار پیدا کند، به اعتقاد بنده، دغدغه منابع انسانی را قطعا بهتر می‌توان حل کرد. چون در حالت فعلی انتظار ورود مشتری را دارد اما در بازطراحی، می‌توان مشتریانی را تعریف کرد که در طول هفته الزاما باید به آنها مراجعه کند و حتی این امر می‌تواند با توجه به میزان ویزیت مشتریان، موجب درآمدزایی کارمزدی برای کارکنان شود چراکه درخواست‌های جدید و مدل‌های کسب‌وکاری جدید ایجاد می‌شود. بنابراین ما نباید نگران کارکنان بانک باشیم اگر سازمان و بانک، کارهای تکراری را کنار بگذارند و با معماری جدید روی انبوهی از دیتاها، خروجی‌ها را به کارمندان بدهند تا به طور مستمر به مشتریان سر بزنند. در این وضعیت، دغدغه‌های مالی کارکنان بانک نیز با افزایش درآمد آنها مرتفع می‌شود و نگرانی بابت بازطراحی منابع انسانی نیز نخواهیم داشت.

مظاهری: من به عنوان یک مشتری حقیقی در ایران، طی 20 سال گذشته، تا حالا هیچ ارتباط یا مشاوره‌ای از سوی بانک‌ها دریافت نکرده‌ام. از این بابت، اظهارات آقای خاتونی برای من جالب بود. چون با این روش، احساس ارتباط مشتری با بانک ایجاد می‌شود. در حال حاضر این ارتباط وجود ندارد و تنها مشتریان، به بانک مراجعه می‌کنند.

خسروی: مثال چیس‌بانک با بیش از 200 سال سابقه و حدود 98000 شعبه در سال 2009 و کاهش آن در سال 2014 به حدود 94000 شعبه، قبلا مطرح شد. نکته جالب اینکه این بانک، 11 هزار و 600 موقعیت شغلی را از شعب خود خارج کرده است. سبک بانکداری ما سپرده‌محور است. منابع را جمع‌آوری می‌کنیم و با یک نرخ خاص تسهیلات می‌دهیم. تا وقتی که همچنان با بانکداری سنتی عجین هستیم و قصد نداریم استراتژی‌ها و فرایندها را بازطراحی کنیم، این سوال که برای شعبه چه اتفاقی می‌افتد، مطرح است. آیا نباید در بازطراحی شعبه به سراغ سایر بازارهای مالی و پولی، خدمات بیمه، لیزینگ، بورس، مشاوره و سرمایه‌گذاری حرکت کنیم؟ اگر برنامه ما این است که با بانکداری سنتی از طریق یک‌سری تجهیزات الکترونیک، تجربه جدید به مشتری بدهیم مسلما کارمندان شعبه بیکار می‌شوند اما اگر به پلان بزرگ یعنی بازطراحی در استراتژی‌ها و فرایندها برسیم، و بانکداری به سمت ارايه خدمات مالی، حرکت کند، مشکل منابع انسانی حل می‌شود. در این حالت، کارمند شعبه به جای اینکه پشت کانتر بنشیند و واریز وجه، صدور کارت‌المثنی، افتتاح سپرده و... انجام دهد به سمت مشاوره مالی سوق می‌یابد، و به جای تحویلدار، به عنوان خبره در صنعت بانکی نقش‌آفرینی می‌کند. در چیس‌بانک که بیش از 11 هزار موقعیت شغلی را از شعب خارج کرد، چه اتفاقی افتاد؟ پروتکل آنها در بازطراحی شعب روی دستیار ویدئویی بوده است. بنابراین تعدادی از کارمندان شعبه‌ها به بک‌آفیس می‌روند و به صورت ویدئویی، به مشتری خدمات مشاوره‌ای می‌دهند و برخی نیز به شعبه مجازی سوق داده می‌شوند. عمده این کارکنان به سمت ارايه خدمات مشاوره‌ای رفته‌اند. اینکه ما بخواهیم شیوه بانکداری سنتی‌مان را حفظ کنیم اما شعب جدید داشته باشیم و بازطراحی شعبه انجام دهیم، تضاد ایجاد می‌کند. آیا باید به دنبال سوپرمارکت مالی برویم یا خیر؟ و در بازطراحی شعبه، صرفا خدمات پایه‌ای فعلی شعب سنتی‌مان را باید ادامه دهیم یا اینکه سمت‌وسوی بانکداری هم تغییر پیدا کند؟

خاتونی: اتفاقا می‌خواهم بگویم منابع انسانی ما نه تنها بیکار نمی‌شوند و اخراج شکل نمی‌گیرد بلکه فعالیت‌های‌شان متنوع می‌شود و حجم کار آنها افزایش پیدا می‌کند. با بازطراحی شعب، از طریق ابزارهای مدرن، ما به سراغ مشتری می‌رویم. در اینجا نیاز است که حتی اگر مشتری هیچ تراکنشی در یک ماه در هیچ‌یک از کانال‌های بانکی ما انجام نداد، تماس بگیریم و موضوع را پیگیری کنیم. در بحث منابع انسانی، دغدغه‌ای ندارم و معتقدم دو اتفاق رخ خواهد داد: اول اینکه بیکار شدن کارکنان اتفاق نمی‌افتد و شاید جذب نیرو هم داشته باشیم. دوم اینکه درآمدهای کارکنان نیز افزایش خواهد یافت. دلیلش هم این است که در شعب فیزیکی از حدود ساعت 7:30 تا 14:30 در خدمت مشتریان هستیم، روزهای پنج‌شنبه و جمعه و تعطیل رسمی، تعطیل هستیم اما اگر این فرایند را 24 ساعته کنیم و کارکنان با مشتریان در ارتباط باشند و ابزار کنترلی نیز داشته باشیم، درآمد خوبی نصیب کارکنان خواهد شد.

آقای دکتر چارلنگی هم نکاتی مدنظر دارند. بفرمایید.

چارلنگی: یکی از دلایل عدم تصمیم‌گیری در حوزه بازطراحی شعب، موضوع اشتغال است که به وضعیت اشتغال کشور برمی‌گردد. البته تجربیات خوبی هم مانند پلیس + 10 و نظایر آن برای ارايه بهتر سرویس‌ها شکل گرفته است. فکر می‌کنم یکی از دلایل عدم پیشرفت بازطراحی شعب در بانک‌ها، دغدغه منابع انسانی از سوی مدیران عامل بانک‌ها و مدیران ارشد است. البته بازطراحی شعب یک طرز تفکر است نه اینکه یک قالب تعریف کنیم که بانک‌ها در آن قالب قرار بگیرند. ما باید تفکر را جا بیندازیم و در حوزه منابع انسانی، شعب را تبدیل به NGO کنیم که به درآمدزایی خود شعب کمک کند. در نیروی انتظامی، سرهنگ بازنشسته، مسوول گذرنامه در NGOهایی است که این سرویس را ارايه می‌دهند. با این روش، کارکنان بانک‌ها حتی بعد از بازنشستگی می‌توانند شاغل باشند و سرویس ارايه دهند.

خاتونی: بله درست است. همکار ما که بعد از 30 سال بازنشسته می‌شود، توانایی فراوانی دارد. واقعا نباید کاری کنیم که این ارتباط بین کارکنان قدیمی و مشتریان بعد از 30 سال همچنان وجود داشته باشد؟ و مدلی برای این قضیه تعریف کنیم؟ فکر می‌کنم این امر در بازطراحی شعب، یک نقطه قوت است و اگر بتوانیم استراتژی‌مان را به خوبی به مدیران اعم از هیات مدیره و مدیران ارشد بانک‌ها و حتی رگولاتور ارايه کنیم، بعید است کسی نپذیرد. بنابراین بازطراحی هم درآمد را افزایش می‌دهد و هم سطح دانش را ارتقا خواهد داد چون کارکنان در این حالت، افراد تک‌بعدی نیستند. تقریبا همه بخش‌ها درگیر می‌شوند و می‌توانند خارج از ساعات اداری و حتی در دوران بازنشستگی به فعالیت خود ادامه دهند.

چارلنگی: البته رگولاتور نیز باید یک نکته را مدنظر قرار دهد. رگولاتور، نباید قانون اشتباه را مکانیزه کند بلکه باید در فرایند و قانون، تحول ایجاد کند. چون اصولا ما در حوزه فناوری، روش‌ها و قانون‌های نوشته‌شده را مکانیزه می‌کنیم که اشتباه است و باید ابتدا، اصلاح روش‌ها و فرایندها صورت گیرد.

مظاهری: درخصوص تجربیات بیرونی، در سال 2017 در برزیل، بانک‌ها شروع به برون‌سپاری برخی فعالیت‌ها کردند از جمله سرویس‌هایی مانند خودپرداز و چک. اما بازطراحی در حوزه افتتاح حساب تا دو سال پیش نیز صورت نگرفته بود همان‌طور که در کشور ما نیز هنوز اقدام مناسبی انجام نشده است. بانک کوئینزلند در استرالیا، فرانچایز را انجام داده و بیشتر شعب آن، حالت کارگزاری است. این اقدام در دنیا در حال شکل‌گیری است اما اینکه در ایران چه سرنوشتی خواهد داشت، باید منتظر باشیم.

چارلنگی: من روی آمار شعب مشکل دارم. شعب بانک‌ها کف خیابان نیستند بلکه در طبقات بالای ساختمان‌ها هستند و تنها سرویسی که ارايه می‌دهند، مشاوره خدمات بانکی است. اینکه می‌گویند فلان بانک، این میزان شعبه دارد، منظور این شعبه‌هایی که ما داریم، نیست. در کشورهای حوزه خلیج فارس هم مشاهده می‌کنید که بانک، الزاما کف خیابان با در شیشه‌ای و... نیست. ضمن اینکه در بازطراحی شعب، باید فرهنگ، اقتصاد و بانک‌محور بودن خودمان را نیز لحاظ کنیم.

مظاهری: یکی از ایونت‌های ارزشمندی که در این زمینه برگزار می‌شود، RBR در لندن است که از همه جای دنیا از جمله خاورمیانه، ترکیه، خلیج فارس و... هم در آن حضور دارند. بانک HSBC در انگلستان، 1300 شعبه را به 700 مورد کاهش داده اما کف خیابان هم هست؛ فقط فرایندها را تغییر داده و اگر بخواهید با متصدی بانک ملاقات کنید، باید قبلا قرار ملاقات بگذارید. مورد دیگر، یک بیلدینگ سوسایتی است که سلف سرویس زون دارد و اتفاقا کف خیابان هم هست یا مثلا بانک جورجیا، بانک مدرنی در حوزه دیزاین است و چیزهایی را می‌فروشد. در کنار اینها، بانک‌هایی نیز هستند که ممکن است در طبقات باشند.

گویا آقای قریشی نیز در این زمینه نکاتی مدنظر دارند. در خدمت‌تان هستیم.

قریشی: ما به جایی می‌رسیم که تغییر فرایندها و شعب، اجباری است. کارمندان ما نباید کاهش پیدا کنند بلکه باید بیشتر شوند. از نظر بنده، کارمند و تحویلدار و...، بازاریاب و بازارساز هستند. رئیس شعبه هم یک بازاریاب یا بازارساز است. عمده فعالیت کارمندان شعبه، بیرون شعبه است. برخلاف نظرات آقای مظاهری که معتقدند شعب زیاد سراغ ایشان نیامدند، به بنده به عنوان شخص حقیقی زیاد مراجعه کرده‌اند و این موضوع از چندی پیش در بانک‌های کشور وجود داشته است. همان‌طور که اشاره کردید چند مدل شعبه داریم. مثلا State Bank of India، چند مدل شعبه دارد که سرویس‌ها در شعب مختلف، متفاوت است. یک‌سری شعب کف خیابان و دونبش است و برخی دیگر در طبقات، مانند شعب ارزی. من فکر می‌کنم بازطراحی شعب، یک اجبار است و تغییر روش در نیروی انسانی ایجاد می‌شود و حتی افراد بازنشسته که موتور محرکه بانک‌های خصوصی در ابتدای فعالیت بودند، نیز جایگاه لازم را در این عرصه دارند.

اینالوئی: من صددرصد با آقای خاتونی موافقم که ما متاسفانه کارمندان بانک را وقتی به اوج پختگی می‌رسند از بانک خارج می‌کنیم. واقعا 50 سالگی، سن بازنشستگی برای کارمند شعبه یا بانکی نیست. اینکه آقای خاتونی، دغدغه نیروی انسانی ندارد، جالب توجه است. طی صحبتی که با هیات مدیره بانک‌ها داشتم، آنها این دغدغه را داشته‌اند. اگر ایشان این دغدغه را ندارند، بسیار جای خوشحالی است و بیانگر این است که دارای پلان و برنامه هستند. درباره سوپرمارکت مالی، فکر نمی‌کنم با توجه به فرهنگ، اقتصاد و سواد ما، امکان ارايه خدمات مربوط به سوپرمارکت مالی را در تمام شعب داشته باشیم. اتفاقا در مدلی که توضیح دادم از روی اپل الگوبرداری کرده بودم و آقای مظاهری هم توضیحاتی را درباره آن دادند. بر این اساس، اپل در هر شهر مهم، یک شعبه با ارايه تمام خدمات را دارد. این، همان ساختمانی است که سوپرمارکت مالی می‌تواند در آنجا متمرکز شود. به نظرم این الگو، بسیار موفق است و اگر بتوانیم چنین فضایی در سیستم بانکی داشته باشیم، و نقاط تماس با مشتری را به دیوایس و دستگاه بسپاریم، موفق‌تر خواهیم بود. درباره سوپرمارکت مالی باید عرض کنم فکر نمی‌کنم شعب ما امکان ارايه خدمات مالی را به صورت حرفه‌ای که مدنظر ماست، داشته باشند و این امر باید حتما به صورت متمرکز باشد.

مظاهری: اِم‌بنک در لهستان، چیزی شبیه نکته‌ای است که آقای اینالوئی مطرح کردند. این بانک، یک مگاشعبه دارد و چیزهایی شبیه لایت‌برنچ یا شعبه‌های سبک‌تر ایجاد کرده‌ است.

خاتونی: البته سی‌تی‌بنک هم مدل اپل را در دستورکار خود قرار داده و اتفاقا موفق هم عمل کرده است. جناب مظاهری! آن قسمت‌های متمرکز که شما و آقای اینالوئی، اشاره می‌کنید در استان‌ها و شهرهای بزرگ وجود دارد. مثلا در بانک ملی، در مرکز استان، ستاد و در شهرهای بزرگ، حوزه‌ها را داریم. ما همان‌طور که در حال بازطراحی شعب هستیم، قطعا اگر این بخش‌های ذکرشده نیز بازطراحی شوند، اهداف محقق می‌شود. بنابراین زیرساخت، وجود دارد اما نیازمند این است که ستادها و حوزه‌ها با همدیگر کنار بیایند که کار دشواری است. با تغییر ماموریت‌های این بخش‌ها، بازطراحی شعب به مفهومی که سایر دوستان اشاره می‌کنند، سریع‌تر اتفاق می‌افتد.

آقای شاه‌کرمی نیز مطالبی مدنظر دارند. لطفا موارد را به طور مختصر مطرح بفرمایید.

شاه‌کرمی: در بحث دیجیتال کردن شعب، از کافه بانک‌ها یا ایجاد جذابیت برای جوانان و کارت‌های بانکی مختلف صحبت شد. من ساکن دانمارک هستم و در سیستم بانکی این کشور در حوزه مدیریت داده، فعالیت می‌کنم. تمام خدماتی که ارايه می‌شود در حوزه تسهیلات و اعتبارات است. اگر قرار است سیستم برای افراد جذاب باشد، پشت سر آن وام، تسهیلات یا... وجود دارد که متاسفانه در ایران، آن را نداریم. سوال این است که آیا بانک‌ها وقتی قرار است به سمت دیجیتالی شدن حرکت کنند، آیا تسهیلات اعتباری برای تمام اقشار، که حتی کمترین درآمد را دارند، در آینده معادل با درآمد سالانه آنها درنظر گرفته می‌شود یا خیر؟ نکته دیگر که دوستان نیز اشاره کردند این است که ما تجهیزات دیجیتال را وارد بانک‌ها کرده‌ایم اما روند بانک‌ها همچنان سنتی است. الان ظاهر بانک‌ها در ایران، مدرن هستند. چند وقت پیش که در ایران افتتاح سپرده می‌کردم، از من سوال شد که آیا بیش از 500 میلیون تومان پول دارید یا کمتر از آن؟! وقتی چنین دیدگاهی غالب است و بانکداری با سیستم 30 سال گذشته، پیش می‌رود، نمی‌توان آن را دیجیتالی کرد. برای تغییر چنین روندهایی چه باید کرد؟ موضوع دیگر اینکه همواره، همه مشکلات به بانک مرکزی ارجاع داده می‌شود، پس چرا در این جلسات از مسوولان بانک مرکزی دعوت نمی‌کنید تا پاسخگو باشند؟ نکته دیگر اینکه تا زمانی که سیستم احراز هویت ملی اجرا نشود، بسیاری از مسائل قابل حل نیست. آیا بانک‌ها از طریق بانک مرکزی، پیگیر مرتفع شدن این موضوع هستند یا خیر؟

مظاهری: ما هر زمان که قرار بوده، مفهوم جدیدی را مطرح کنیم، از طریق مدیران جسور این کار را انجام داده‌ایم و در نهایت تلاش کرده‌ایم به اجماع برسیم مگر اینکه موضوع، بسیار بنیادی و پیچیده باشد. برخی اقدامات منجر به تغییر نگاه بانک مرکزی و رگولاتور شده است. همین اتفاقات اخیر، شب عید رخ داد و شورای عالی بانک‌ها به شعب اعلام کردند به خاطر كوييد 19، اسکناس دریافت نکنید. در این رابطه، بنده و آقای خاتونی با آقای محرمیان (معاون فناوری‌های نوین بانک مرکزی) صحبت کردیم.

درباره حضور مسوولان بانک مرکزی این نکته را عرض کنم که ما در برنامه‌های مرتبط، از مدیران بانک مرکزی دعوت می‌کنیم اما گویا ملاحظاتی دارند که حضورشان میسر نمی‌شود. در هر حال، مسیر از سوی ما باز است. در انتها، لطفا جمع‌بندی خودتان را از مباحث ارايه‌شده مطرح بفرمایید.

خاتونی: ما سامانه‌ای به نام صکوک را در بانک ملی پیاده‌سازی کردیم که در حال تکمیل است. در این سامانه، همین زنجیره‌های خدمات مانند اعتبارات و... را پیش می‌بریم تا مشتریان بتوانند وضعیت زندگی‌شان را ارتقا دهند. تلاش ما این است که در این زنجیره هم سرعت را افزایش دهیم و هم نقطه تولید و مصرف‌کننده را به هم متصل نماییم تا هزینه‌ها را به شدت کاهش دهیم و اعتبار را در این زنجیره، هزینه کنیم. تمام مواردی که توسط آقای شاه‌کرمی مطرح شد، یک نکته کلیدی دارد که به عنوان جمع‌بندی این میزگرد آن را مطرح می‌کنم. متاسفانه در کشور ما از دهه‌های گذشته تا کنون، ابتدا تکنولوژی و ایده، در بانک پیاده‌سازی و سپس چارچوب‌های آن تنظیم می‌شود. اینها انرژی و وقت ما را هدر می‌دهد و بعد از تنظیم چارچوب، زیبایی کار از بین می‌رود. به هر حال، هر بانکی برای خودش کارشناسان مجربی دارد که نوع سرویس دادن را بهتر از رگولاتور درک می‌کنند. وقتی مدلی از کف بانک و شعبه، به رده‌های بالا می‌رسد، باید به آن احترام گذاشت و اجازه نداد که اصل خدمت به مشتریان تحت‌تاثیر آن قرار گیرد. طی جلساتی که در سال‌های گذشته تا کنون با دوستان بانک مرکزی داشتم، درباره ابلاغ قوانین و مقررات لازم به مدیران بانکی تاکید کرده‌ام تا برای تغییر استراتژی‌ها و روش‌ها در بانک‌ها موردتوجه قرار گیرد. امیدوارم تمام تفکرات در کنار یکدیگر، منجر به نتیجه مطلوب شود.

مظاهری: بابت پرداختن به موضوع بازطراحی شعب، تشکر می‌کنم. چون به نظرم، یکی از موضوعاتی است که در صنعت بانکی ما نیازمند بحث و بررسی عمیق است. به نظرم، کشور ما در بانکداری با شاخص‌های جهانی Over Branch است؛ یعنی حتی در خاورمیانه، کشورهایی مانند ترکیه، گرجستان و امارات، پروژه‌های بازطراحی شعب را به صورت حرفه‌ای‌تر اجرا کرد‌ه‌اند. بنابراین ضروری است در شبکه بانکی به صورت منسجم‌تری روی این مقوله، وقت بگذاریم؛ حتی در ساختار سازمانی بانک‌ها، موضوع بازطراحی شعب باید مدنظر قرار گیرد. قطعا اگر پروژ‌ه‌های بازطراحی شعب در کشور از تجربیات جهانی استفاده کند، هم در رضایت مشتریان بانک‌ها و تجربه خوب ساختن برای آنها، موثر است و هم در بهره‌وری بانک‌ها تاثیرات مطلوبی برجای می‌گذارد و بانک‌ها به لحاظ اپکس سرحال‌تر می‌شوند. من فکر می‌کنم پنج سال آینده، نقطه‌ای است که شبکه بانکی، باید حرکت جدی داشته باشد و اگر نگاه مثبتی داشته باشیم، در چند سال گذشته، در حوزه اتوماسیون، تلاش‌های مناسبی در شبکه بانکی صورت گرفته که دستاوردهایی نیز به همراه داشته است.

خسروی: در این میزگرد، نکات ارزشمندی درباره بازطراحی شعب مطرح شد که خلاصه آنها به شرح زیر است:

در ابتدا درباره هزینه‌های شعبه‌ای و الزام اینکه باید فرهنگ بازطراحی شعب در نظام بانکی ایران اتفاق بیفتد، صحبت و نمونه‌های موفق خارجی و داخلی نیز مطرح شد.

بازطراحی شعب نیازمند حمایت‌های گسترده از سوی رگولاتور است و باید دستورالعمل‌های مشخصی درباره فرایندهای بانکی از جمله احراز هویت مشتری و امضای دیجیتال اتفاق بیفتد.

مباحثی مانند نیروی انسانی شعب، آینده شعب در مفهوم بازطراحی شعب، NGOها و ارايه خدمات کارگزاری، استفاده از شعب برای فروش خدمات و بهره‌مندی از بازنشستگان صنعت بانکی، موردبحث و تبادل‌نظر قرار گرفت.

به نظر می‌رسد كوييد 19، تجربیات خوبی را برای نظام بانکی ایران به همراه داشت که تحویل سرویس‌ها بدون حضور مشتریان در شعبه، از مهم‌ترین تاثیرات آن است.

با بازطراحی فرایندها و استراتژی‌ها می‌توان امیدوار بود که به سمت بازطراحی شعب حرکت کنیم تا نظام بانکداری ایران نیز همگام با نظام بانکداری بین‌الملل پیش رود.

 

بخش اول

• برچسب‌ها
• پژوهش