در میزگردی با حضور مدیران هلدینگ فناپ و سداد عنوان شد

نقطه عطف هلدینگ‌های فناوری بانکی؛ پیشروی از ماموریت‌گرایی به بازارگرایی

عبدالله افتاده

نقطه عطف هلدینگ‌های فناوری بانکی؛ پیشروی از ماموریت‌گرایی به بازارگرایی

بخش اول

در اهمیت و گستردگی بازار فناوری‌های مالی و پرداخت همین بس که بخش بزرگی از اقتصاد کشور را به دوش می‌کشد و به تنهایی گردش مالی بیش از رقم تولید ناخالص داخلی (GDP) را داراست. از همین‌رو بانک‌های بزرگ کشور به منظور ایجاد زنجیره متنوعی از کسب‌وکارهای مرتبط با حوزه فناوری اطلاعات و بانکداری الکترونیکی، اقدام به تشکیل هلدینگ‌های فناوری کردند. در همین حال ماموریت اصلی بسیاری از این هلدینگ‌ها، توسعه، تامین و تدارک خدمات جامع در حوزه فناوری اطلاعات به یک بانک به عنوان سهامدار اصلی و برخی از آنها با ارایه همین خدمات به سایر بانک‌ها فعالیت می‌کنند. معمولا زیرمجموعه این هلدینگ‌ها به منظور ارایه خدمات متمرکز، در یک حوزه تخصصی و همچنین کاهش Time to market و افزایش سرعت رسیدگی به درخواست‌های مشتریان در حوزه‌هایی نظیر سخت‌افزار، هوشمندی کسب‌وکار، مراکز داده، مدیریت ریسک و راهکارهای مختلف مالی، مشغول به فعالیت هستند. اخیرا نیز برخی از این غول‌های فناوری بانکی کشور که در صنعت، رقیب یکدیگر به نظر می‌رسیدند، تصمیم به مشارکت استراتژیک گرفتند تا با هم‌افزایی مساعی و امکانات‌شان در راستای گذر از بانکداری سنتی که بیشتر مبتنی بر جذب منابع و سود سپرده بود، به بانکداری مبتنی بر کارمزد برای اکوسیستم بانکداری، پرداخت و فین‌تک کشور ارزش‌آفرینی کنند.

با این وجود، در این حوزه همچنان دغدغه‌هایی از جمله استقلال هلدینگ‌های فناوری، شرکت‌داری و مدیریت شرکت‌های زیرمجموعه، رابطه بانک‌‌ها با هلدینگ‌های فناوری تحت امر خود و درگاه‌های دیگر، موضوعاتی است که در این میزگردکه از سلسله نشست‌های تخصصی رادیو اینترنتی عصر پرداخت بود، با حضور شهاب جوانمردی، مدیرعامل هلدینگ فناپ، فرهاد فائز، مدیرعامل هلدینگ داده‌ورزی سداد و حجت مقیمی به عنوان کارشناس برنامه، مورد بحث و تبادل‌نظر قرار گرفت.

 

* به عنوان آغاز بحث، لطفا بفرمایید آیا در حوزه هلدینگ‌ها، مدل‌ها یا تجارب مشابه در دنیا، شبیه کاری که در ایران انجام شده، وجود دارد یا این موضوع، مختص ماست؟ نکته دیگر اینکه در عصری که فناوری، جزو لاینفک تمام فعالیت‌هاست، منظور از هلدینگ‌ فناوری اطلاعات که بخشی از آن نیز به بانک متصل است، چیست؟

جوانمردی: اصولا در هر نقطه دنیا بسته به شرایط حقوقی، قانونی، اجتماعی و فرهنگی، شکل‌گیری کسب‌وکارها، فضای متفاوتی دارد. وقتی به خاستگاه شرکت‌ها در شرق دنیا نگاه می‌اندازید و شکل‌گیری نهادهای قدرتمند کسب‌وکاری را مثلا در کره‌جنوبی، ژاپن و چین ملاحظه می‌کنید، سیر متفاوتی با غرب دارد و منبعث از شرایط محیطی و فضای کسب‌وکار است. در ایران نیز قاعدتا این مسیر، متفاوت بوده است. بانک‌های ما عملا برای اینکه بتوانند ابزارهای ماموریتی متفاوتی را کسب کنند، شرکت‌های آی‌تی برای سرویس‌های پایه، پشتیبانی و خدمات الکترونیکی بانک‌ها، تحت نظر آنها شکل گرفته‌اند. ما در نقطه عطفی هستیم که شرکت‌ها از حالت ماموریت‌گرا به سمت بازارگرا می‌روند و کارکرد دوگانه را شاهد هستیم که بخشی از آن پاسخگویی به نیازهای موسسان و بانک‌هاست و بخشی در جهت نیازهای بازار شکل می‌گیرد. در این حوزه ما به شرق دنیا نزدیک‌تریم. ژاپن یا کره‌جنوبی به عنوان نهادهای قدرتمند مالی، مجموعه بزرگی از کسب و کارها را هدایت می‌کنند که بخشی از آن نیز در حوزه ICT است اما اینکه بگوییم دقیقا این سیر، در ایران مشابه آنهاست، این گونه نیست. ما متناسب با نیازهای خودمان، این مسیر را طی کردیم و الان نیز در نقطه عطف و تغییر و تحول در این فضا هستیم.

 

* با توجه به تعریفی که از هلدینگ تخصصی IT مطرح است و مباحث مربوط به چرایی شکل‌گیری آن در کشور در کنار بانک‌ها و مقایسه آن با خارج از کشور، تعریفی از هلدینگ تخصصی فناوری در ایران ارایه کنید. ما در این هلدینگ‌ها دنبال چه چیزی هستیم؟

فائز: هلدینگ‌ها اساسا با یک ماموریت مشخص شکل می‌گیرند و چند شرکت را در زیرمجموعه خود جمع کرده و خدماتی را ارایه می‌کنند. شکل‌گیری این هلدینگ‌ها به سادگی میسر نیست و چالش‌های زیادی برای ایجاد آن وجود دارد. مهم‌ترین آن، نحوه ایجاد همدلی و هم‌افزایی و مدیریتی یکپارچه در ساختار آنهاست که بسیار مشکل است. با این وجود، ایجاد هلدینگ‌ها، مزایایی نیز دارد که خاص صنعت فناوری نیست و در سایر موارد نیز این منافع، متصور است. از جمله مزایای آن می‌توان به انعطاف‌پذیر بودن، چابک بودن، رسیدگی سریع به درخواست‌ها به خاطر برخورد تخصصی، مدیریت بهتر منابع، سرعت بالا در بازاریابی و ورود به بازار و مهم‌تر از همه پاسخگویی به ذی‌نفعان که به نوعی هدف اصلی تشکیل هلدینگ‌هاست، اشاره کرد. این موضوع، درباره هر گونه هلدینگ از جمله IT متصور است و از حدود 40 تا 50 سال پیش که هلدینگ‌ها از سایر صنایع مانند الکترونیک وغیره شکل گرفته، به صنعت IT نیز تسری داده شده و در ایران نیز بانک‌ها با پی بردن به مزایای آن، چالش مدیریت این هلدینگ‌های IT را به جان خریده‌اند و به دنبال راه‌اندازی آن هستند تا از منافعی که برشمرده شد، بهره‌مند شوند.

مقیمی: جناب جوانمردی، همان‌طور که در ابتدای اظهارات‌تان اشاره کردید، بانک‌ها برای پاسخگویی به بخشی از نیازهای خود، هلدینگ‌های IT را ایجاد کردند. در حال حاضر، عملیات هلدینگ تحت‌نظر عملیات سرمایه‌گذاری بانک‌ها فعالیت می‌کنند. نکته‌ای که وجود دارد، این است که آیا شرکت‌‌های تابع هلدینگ و خود هلدینگ، باید به عنوان شرکت ابزاری عمل کنند یا شرکت سودآور باشند؟ در این خصوص، واحدهای سرمایه‌گذاری در بانک‌ها، دیدگاه دیگری دارند و اصولا هلدینگ‌ها، فلسفه ایجاد و نحوه مدیریت‌شان سمت‌وسوی دیگری دارد. تعادل بین سودآوری و ابزارمحوری چگونه تعریف می‌شود؟

جوانمردی: اینکه عرض کردم در نقطه عطف هستیم، نیازمند توضیح بیشتری است. عملا بانک‌ها یا شرکت‌ها، وقتی یک شرکتِ ماموریتی برای منظور خاصی ایجاد می‌کردند، قاعدتا آن موقع به فکر ایجاد هلدینگ نبودند زیرا از منظر سرمایه‌گذاری و تنوع سرمایه‌گذاری این کار را انجام ندادند. اگر زمانی قرار باشد وارد سرمایه‌گذاری در صنایع مختلف شوید، هلدینگ سرمایه‌گذاری و شرکت‌هایی را ایجاد یا تملک می‌کنید که مهم‌ترین فعالیت آن، کنترل مالی است اما اگر تاریخی نگاه کنیم، واقعیت این است که بانک‌های ما به دنبال ایجاد هلدینگ فناوری نبودند بلکه یک شرکت فناوری را در کنار خود ایجاد کردند تا خدمات موردنیاز آنها را در حوزه پشتیبانی و تولید برخی نرم‌افزارها، تامین کنند. به فراخور زمان، تنوع نیازها و نیز شرایط قانونی کشور و لزوم دریافت مجوزهای مرتبط مانند حوزه پرداخت، ارتباطات ماهواره‌ای، دیتاسنتر وغیره موجب شد به جای اینکه یک شرکت ماموریتی داشته باشیم، وارد طیف متنوعی از لایسنس‌ها و شرکت‌ها شویم و عملا بعد از مدتی متوجه شدیم باید این‌ها را ساماندهی یا بازساماندهی کنیم که پیرو آن، یک هلدینگ شکل گرفت. بنابراین نگاه در صنعت بانکی ما در حوزه فناوری، ایجاد هلدینگ نبوده و به فراخور نیاز وارد شرکت‌های دیگر شده‌ایم. در شرایط فعلی، وقتی صنعت IT، مثلا در حوزه صنعت مالی، بیمه، بازار سرمایه و نظایر آن، توسعه‌دهنده جدی کسب‌وکار شده و از حالت ابزاری خارج و شریک کسب‌وکار شده، شرکت‌های فعال در حوزه IT نیز بزرگ شده و نیازمند بازساماندهی می‌شوند. اکنون این سوال، مطرح می‌شود که آیا این شرکت‌ها باید ماموریت‌گرا حرکت کنند یا اینکه به سودآوری توجه کنند؟ به نظرم، تا زمانی که کسب‌وکار شرکت‌ها، بازاری است که آنها را ایجاد کرده، ماموریتی هستند و قادر نیستند نگاه سودآوری داشته باشند و اصولا نوع و حجم سرمایه‌گذاری در آنها نیز نیاز به سودآوری را ایجاد نمی‌کند اما وقتی بازار بزرگ‌تر می‌شود و شرکت باید به مشتریان دیگر پاسخ دهد، باید از ماموریت‌گرا به سودگرا و بازارگرا حرکت کرد. در این حالت، این شرکت‌ها در صنعتی که فعالیت می‌کنند، به دنبال ارزش‌های مضاعفی هستند. این دوره انتقال، برای سهامداران، مدیران شرکت‌ها و تعبیر و تفسیر بیرونی از سمت بازار، سخت و پیچیده است.

مقیمی: بانک در حوزه سرمایه‌گذاری، دو ذی‌نفع به نام سهامدار و سپرده‌گذار دارد اما چگونه این مسیر را برای شرکت ابزاری که در راستای استراتژی بانک فعالیت می‌کند و انتظار سودآوری از آن نمی‌رود و سپرده‌گذاران را متاثر می‌کند، توجیه می‌کند؟ بانک‌ها با این چالش مواجه هستند که سمت استراتژی‌های بانک، نیاز به هلدینگ احساس می‌شود و ممکن است هلدینگ، نیاز باشد به صورت ماموریتی طی مسیر کرده و سپس به سمت سودآوری حرکت کند. این چالش دوگانه سپرده‌گذار و سهامدار، موضوع جدی در بانک‌هاست. موضوع سپرده‌گذار، شرکت‌ها و موسسات اعتباری را نیز شامل می‌شود.  

جوانمردی: اگر اقداماتی که در زیرمجموعه بانک‌ها انجام می‌شود، به ایجاد ارزش واقعی مانند قیمت‌ تمام‌شده، Time to market، مدیریت مشتری‌محور و مواردی که موجب رقابت‌پذیری بانک یا صنعت مالی می‌شود، منجر نمی‌شود، نشان می‌دهد ایجاد شرکت یا هلدینگ به نفع سهامدار یا سپرده‌گذار نبوده است اما اگر حرکت از سمت یک اداره یا برون‌سپاری به شرکت‌های بیرونی به سمت شرکت ICT وابسته به بانک، واجد ارزش معنادار برای مشتریان، سپرده‌گذاران و سهامداران شود، ایجاد شرکت یا هلدینگ قابل توجیه است. بسیاری از مواقع بدون توجه به این موضوع، قضاوت می‌کنیم. ما باید تابعی از ارزشی که موردتوجه است، تعریف کنیم. اگر آن شرکت‌ها این تابع را حداکثری می‌کنند، درست عمل کرده‌اند در غیر این صورت، در مسیر صرفه و صلاح سهامدار و سپرده‌گذار حرکت نمی‌کنند.

مقیمی: چگونه شرکت‌های هلدینگ فناوری علاوه بر آن کیفیت‌ها و شاخص‌ها باید بهره‌ور عمل کنند؟ آیا در فضای انحصاری که حاصل ایجاد یک هلدینگ است، ممکن است ناکارآمد باشند و بهره‌وری و اثربخشی قابل قبول نداشته باشند؟ چگونه می‌توان با این چالش، مواجه شد؟

فائز: انحصار را با عدم کارایی مترادف نمی‌دانم و تمام عدم کارایی‌های سازمان‌ها نیز در انحصار خلاصه نمی‌شود. انحصار، بخشی از شرکت‌هایی است که در کشور فعالیت می‌کنند. بانک‌ها نیز شرکت‌های IT انحصاری دارند. بخشی از آنها بهره‌ور، بخشی نیمه‌بهره‌ور و برخی نیز بدون بهره‌وری هستند و فعالیتی در آنها اتفاق نمی‌افتد. این امر، بستگی به سیاست بانک و نگاه بانک به شرکت فناوری خود دارد. اگر نگاه ماموریتی داشته باشد، طبیعتا انحصار وجود دارد. فقط باید تلاش کند این انحصار موجب عدم کارایی نشود اما خوشبختانه بانک‌ها و سایر نهادهای دارای هلدینگ فناوری اطلاعات، دیدگاه‌شان را تغییر داده‌اند و شرکت‌های فناوری اطلاعات را وادار می‌کنند که انحصاری فعالیت نکنند و در سایر بازارها نیز ورود و اصطلاحا بازارگشایی کنند. در آینده شاهد خواهیم بود که شرکت‌های فناوری اطلاعات بهره‌ورتری نسبت به شرایط کنونی خواهیم داشت. بسیاری از این شرکت‌ها وارد بورس می‌شوند و سهامداران رضایت نمی‌دهند که شرکت فقط به یک بانک سرویس دهد و ریسک تک‌مشتری بودن را نمی‌پذیرند. بنابراین شرکت‌های فناوری اطلاعات در ایران، درجات مختلفی از قدمت و بلوغ دارند و طبیعتا در طیف گسترده‌ای از میزان بهره‌وری هستند اما با مسیر فعلی، انتظار می‌رود که شرکت‌هایی با بهره‌وری بالاتر باشند.

 

* البته هلدینگ سداد، آن‌طور که ما مطلع هستیم، در وضعیت فعلی چندان نقش هلدینگ ایفا نمی‌کند. پیش از این با آقای مختاریان مدیرعامل سابق نیز این موضوع، مطرح شد، عنوان می‌کردند ساختار این مجموعه، هلدینگ‌محور نیست و شرکت‌های زیرمجموعه چندان پاسخگو به هلدینگ نیستند. در حال حاضر، قرار است تغییر وضعیت در این زمینه اتفاق بیفتد؟

فائز: قصد بر این است که شرکت سداد به صورت هلدینگ اداره شود و قدم‌هایی نیز در این زمینه برداشته شده است. الان شرکت پرداخت سداد به عنوان یکی از شرکت‌های زیرمجموعه، با ماموریت شبکه پرداخت، جدا شده است. شرکت دیگر در زمینه پشتیبانی شعب به نام شرکت پارس، فعالیت حرفه‌ای دارد. ماموریت‌های پیام‌رسان «بله» در شرکت دیگری متمرکز شده اما با این وجود هنوز نمی‌توان گفت شرکت سداد، صددرصد به صورت هلدینگ اداره می‌شود. البته این موضوع، ابلاغ شده و جزو ماموریت‌هاست که سداد به صورت هلدینگی اداره شود و در تلاش هستیم با رضایت بانک و کسب مجوز از آن، این هدف غایی را محقق کرده و شرکت سداد را به صورت هلدینگ مدیریت کنیم.

 

* پس شما هم از حالت تک‌سرویس دادن به بانک ملی خارج می‌شوید و وارد بازار رقابت با سایر هلدینگ‌ها خواهید شد؟

صددرصد این موضوع شروع شده و بانک ملی نیز حمایت کرده و شرکت را ترغیب می‌کند که به سایر حوزه‌ها نیز ورود کند و در چندین مورد نیز این اتفاق افتاده است و قطعا با سرعت بیشتری نیز ادامه خواهد داشت.

 

* جناب جوانمردی، در این زمینه بحث هم‌راستایی استراتژیک بانک‌ها و هلدینگ‌ها مطرح است. الان بانک ماموریت‌هایی دارد و هلدینگ‌های IT نیز همان‌طور که اشاره کردید وارد فضاهای کاری شدند که شاید بخشی از آن عملیات بانکی باشد اما کلیات آن، ارتباطی به موضوعات بانکی ندارد. البته پروژ‌ه‌هایی مانند MVNO داشتیم که شرکت‌های بانکی و البته هلدینگ‌ها نیز به آن ورود کردند و قرار بود خدماتی را ارایه دهند که متاسفانه چندان موفق عمل نکردند. لطفا در زمینه این هم‌راستایی توضیح دهید.

جوانمردی: باید شاخص‌های معینی را برای این هم‌راستایی با توجه به چرخه حیات و دوره زمانی بانک‌ها و شرکت‌ها مدنظر داشته باشیم. در اولین سال‌های شکل‌گیری شرکت‌های IT ذیل بانک‌ها، هم‌راستایی زمانی اتفاق می‌افتد که ماموریت‌ها به بهترین نحو انجام شود و نگاه ابزاری به شرکت‌ها وجود دارد. اگر در این موقعیت، شرکت‌ها قادر نباشند نقش ابزاری خود را درست ایفا کنند، هم‌راستایی اتفاق نیفتاده است، همچنین ممکن است در حالت غایی، شرکت‌ها تبدیل به نهادهای سرمایه‌گذاری تخصصی در حوزه ICT شوند، ‌آن‌گاه اکثریت شاخص‌ها به سمت درآمدها، سودآوری و تحقق ارزش‌های بنیادین سازمان، سوق پیدا می‌کنند. تعیین شاخص‌هایی که هم بار ماموریتی و هم بار سودآوری را به دوش بکشند، قدری پیچیده است. به نظر من، در وضعیت فعلی، هم‌راستایی زمانی اتفاق می‌افتد که شرکت‌های ICT به عنوان شریک کسب‌وکارها و پیشرانه‌های تحول دیجیتالی، به بانک‌ها، سهامداران و مشتریان کمک کنند تا مسیر تحول کسب‌وکاری آنها در کوتاه‌ترین زمان، بالاترین کیفیت و مناسب‌ترین قیمت ایجاد شود. اگر این اتفاق رخ دهد، رضایت مشتری نهایی و ارزش برای او ایجاد می‌شود و در این صورت هم‌راستایی رخ داده است. بسیاری از اوقات ماموریت‌هایی تعیین می‌شود اما بازنگری نمی‌شود در حالی که این بازنگری باید در باز‌ه‌های زمانی کوتاه، رخ دهد. وقتی این بازنگری‌ها اتفاق نمی‌افتد، نیاز بازار، بانک یا شرکت را به سمت تغییر در کسب‌وکار خود سوق می‌دهد اما پارتنر دیگر ممکن است این تغییر را در خود ایجاد نکند. در این حالت، به جای هم‌راستایی استراتژیک، افتراق استراتژیک رخ می‌دهد. در حال حاضر باید تمرکز را روی شناخت دقیق ارزش‌ها، بازنگری مداوم و هم‌راستا کردن آنها بر اساس شاخص‌ها قرار داد.

 

* فارغ از اینکه خودتان در حال حاضر مدیر یک هلدینگ هستید، آیا هلدینگ‌های ما روی این چارچوب‌ها نقش‌آفرینی می‌کنند یا اینکه در برخی موارد از خطوط کسب‌وکاری خود فاصله گرفته‌اند و از نظر چابکی، ضعیف عمل می‌‌کنند. ارزیابی شما از کلیات این موضوع چیست؟

جوانمردی: باورم این است که در کشور ما ساختارها به جای اینکه برای پاسخگویی به نیاز کسب‌وکار شکل بگیرند، اصالت پیدا می‌کنند. وقتی ساختار اصالت پیدا می‌کند و تغییر ساختار در فضای کسب‌وکار تبدیل به یک تابو می‌شود، قادر نیستیم مداوم و متناسب، خودمان را تغییر دهیم. در همین صنعت نیز در کشور با این موضوع مواجه هستیم. بسیاری اوقات، چه در صنعت بانکی و چه در صنعت ICT متصل به آن، به میزان کافی انعطاف‌پذیری، چابکی و تغییرات متناسب و مناسب را نداریم و این امر باعث می‌شود ساختارها بر ما حکومت کنند و ما را به سمت ناکارآمدی سوق دهند.

 

* زنجیره ارزش بانکداری با هلدینگ‌های فناوری کامل می‌شود یا خیر؟ نکته دیگر اینکه مدیریت پورتفو در هلدینگ‌های فناوری اطلاعات بانکی چگونه است؟ آیا این پورتفوی درآمدی هلدینگ‌ها باید متمرکز به خود بانکی باشد که به آن سرویس می‌دهند یا اینکه باید به نقاط دیگر نیز توجه کنند؟

فائز: هلدینگ فناوری بانک‌ها بخشی از چرخه تکمیل زنجیره ارزش بانک‌ها را تکمیل می‌کند و حقیقتا خود بانک‌ها هستند که سکاندار اصلی در امور بانکداری هستند و بسته به ماموریت‌هایی که به این شرکت‌ها داده شده، استفاده‌های متفاوتی را به عمل می‌آورند. در کشور، شرکت‌های بسیار فعال در این حوزه داریم که به بانک‌ها کمک زیادی می‌کنند و شرکت‌های دیگری نیز وجود دارند که هیچ فعالیت و کمک قابل توجهی به بانک‌ها نمی‌کنند. در هلدینگ‌های موجود، تقسیم وظایف مناسبی اتفاق افتاده و به صورت عملکردی، مجموع مسوولیت‌ها، مشابه یک شرکت حرفه‌ای و تخصصی تقسیم‌بندی شده و به نظر می‌رسد که با این سیاست، بانک می‌تواند از طریق شرکت‌های هلدینگ خود، خدمات مناسبی را در زمینه توسعه چرخه ارزش خدمات بانکی دریافت کند.

 

* آقای اینالوئی که در گروه حضور دارند، سوالاتی را مطرح کرده‌اند. ایشان معتقدند بانک‌ها معمولا علاقه‌ای برای گرفتن سرویس از شرکت‌های هلدینگ رقیب ندارند. در این حالت توسعه کسب‌وکار هلدینگ‌ها دچار مشکل می‌شود. آیا با این موضوع موافقید؟

فائز: به نظرم می‌توان گفت در برخی بانک‌ها مصداق دارد و در برخی خیر. اما عموم بانک‌ها تمایل دارند فقط از شرکت هلدینگ خودشان سرویس بگیرند و به دلایل متعددی از جمله برملا شدن کسب‌وکارهای خود نزد یک شرکت هلدینگ که وابسته به بانک دیگر است یا مسایل مالی و هزینه‌ای، ترجیح می‌دهند خدمات را از شرکت خودشان بگیرند. این موضوع، همان نقطه‌ای است که هلدینگ‌ها را به یک بانک وابسته می‌کند و با این سیاست، انحصار و عدم کارایی شکل می‌گیرد.

 

* سوال دیگر آقای اینالوئی را از آقای جوانمردی می‌پرسم. ایشان پرسیده‌اند توسعه هلدینگ‌های بانک‌ها، رقیب شرکت‌های خصوصی حوزه فناوری اطلاعات نیست و آیا جلوی رشد شرکت‌های خصوصی را نمی‌گیرد؟ در همین زمینه، فناپ شرکت‌های زیرمجموعه IT زیاد دارد.

جوانمردی: این سوال، در خیلی موارد مطرح شده است اما موضوعی که درک نمی‌کنم این است که مگر این شرکت‌ها، خصوصی نیستند. ما هم به عنوان یک شرکت خصوصی در این بازار فعالیت می‌کنیم و همگی در حال رقابت هستیم. شرکت‌های حوزه ICT بسته به اینکه در چه حوزه‌ای در حال فعالیت هستند، همه رقیب یکدیگر محسوب می‌شوند. آیا نکته خاصی مدنظر آقای اینالوئی است که این رقابت، نادرست جلوه می‌کند؟

 

* فکر می‌کنم وقتی بانک‌ها ترجیح‌شان این است که از هلدینگ خودشان سرویس بگیرند، مقداری انحصار ایجاد می‌کند و پروژه‌های بزرگ پول‌ساز به هلدینگ‌های خود بانک‌ها برمی‌گردد. حتی از نظر هزینه - فایده هم این بحث مطرح است که هلدینگ‌های زیرمجموعه بانک‌ها با قیمت تمام‌شده بیشتری این پروژه‌ها را به اتمام می‌رسانند. به نظر می‌رسد این بخش، کار را دشوار می‌کند که البته منطقی هم هست و اجازه ورود به شرکت‌های IT که توان انجام آن پروژه بزرگ را نیز دارند، به همان دلایلی که قبلا اشاره شد، داده نشود.

جوانمردی: در کوتاه‌مدت این موضوع، پاسخ درست و دقیقی ندارد. ممکن است بانک‌ها، به خاطر اینکه قصد دارند کار را به شرکت‌های خودشان واگذار کنند، عملا رقابت‌پذیری بازار مخدوش شود یا اینکه به اندازه پولی که هزینه می‌شود، کارآمدی دریافت نشود. وقتی که موضوع از منظر میان‌مدت یا بلندمدت، مدنظر قرار می‌گیرد، با توجه به اینکه ناکارآمدی، امتداد ندارد و رقابت‌پذیری بانک خدشه‌دار می‌شود، بنابراین شرکت‌ها یا باید توان خود را تقویت کنند و سرویس‌های متناسب، رقابت‌پذیر و متمایز ارایه کنند یا اینکه از بازار سرویس‌های متناسب را خریداری کنند و شرکت‌های دیگر به عنوان پیمانکار یا پارتنر می‌توانند با آنها کار کنند که یک نوع قاعده بازار است و مشروط به اینکه قیمت تمام‌شده، متناسب باشد، مشکلی ندارد. اجازه بدهید چون رسانه شما پرشنونده است، برای دفاع از صنعت، موضوعی را مطرح کنم. بسیاری مواقع درباره قیمت‌ تمام‌شده و قیمت عرضه خدمات در بازار صحبت می‌شود و شرکت‌های ارایه‌کننده خدمات و نرم‌افزاری در یک جدال نامتناسب فعالیت می‌کنند. اگر پیچیدگی‌های فعالیت در این صنعت، نوع سرمایه‌های انسانی و جذب و نگهداشت آنها، R&Dهای بسیار هزینه‌بر و سپس قیمت تمام‌شده و قیمت عرضه خدمات را با صنایع Low-tech مقایسه کنید، قیمت‌ها و هزینه‌ها توسط بانک‌ها یا مشتریانی از این قبیل که برای این خدمات پرداخت می‌شود، اصلا متناسب نیست و نسبت به نُرم دنیا، بسیار پایین است که باید برای آن فکری کرد.

 

* آقای رضویان در گروه نیز سوالی را مطرح کرده‌اند. مکانیزم تخصیص پروژه و انتخاب پیمانکار، موردچالش است. بانک‌ها معمولا از مکانیزم‌هایی مانند مناقصه برای این اقدامات به خوبی استفاده نمی‌کنند تا شرکت‌های خودشان بتوانند با شرکت‌های خصوصی رقابت کنند. چرا؟

جوانمردی: به مناقصه‌گذاردن برخی موضوعات، تنها پیچیدگی را تشدید می‌کند و اعتماد بازار را کاهش می‌دهد. جایی که بانک‌ها به هر دلیل از جمله محرمانگی اطلاعات وغیره کاری را به شرکت‌های خودشان بدهند، مناقصه برگزار نکنند، بهتر است و بازار را هم متلاطم نمی‌کنند، چون وارد مناقصه شدن برای شرکت‌ها هزینه است. به نظرم از مناقصه‌های صوری و صرفا کشف قیمت باید به شدت پرهیز کرد. الان بسیاری مواقع بانک‌ها مناقصه می‌گذارند و کار را نیز به برنده مناقصه واگذار می‌کنند. هرچند ممکن است شرکت خودشان وارد شود و برنده نشود. طبیعتا در حوزه زیرساختی و سخت‌افزاری، کمتر کار به بیرون واگذار می‌شود. فکر می‌کنم این موضوع چندان محل پیچیدگی و مناقشه نیست مگر اینکه روی کارآمدی و قیمت، چالش وجود داشته باشد. ما از بدو تاسیس، موضوعی را که با بانک پاسارگاد نهایی کردیم، این بود که بانک، نُرم قیمت‌ها را در بازار شناسایی می‌کند و برای اینکه بتوانیم رقابت‌پذیری‌مان را در بازار حفظ کنیم، هیچ پروژه‌ای را گران‌تر از بازار به ما واگذار نمی‌کند.

بخش دوم

دیدگاه‌ها

    ارسال دیدگاه