در میزگردی با حضور مدیران هلدینگ فناپ و سداد عنوان شد

نقطه عطف هلدینگ‌های فناوری بانکی؛ پیشروی از ماموریت‌گرایی به بازارگرایی

عبدالله افتاده

نقطه عطف هلدینگ‌های فناوری بانکی؛ پیشروی از ماموریت‌گرایی به بازارگرایی

بخش دوم

* در پروژه‌های کلان ملی، قرارگاه خاتم‌الانبیا شرکت می‌کند و رقبا را به اشکال مختلف از دور خارج می‌کند سپس خودش کار را انجام نمی‌دهد و به دیگران واگذار می‌کند. در این بخش هم به دلیل عدم پرداخت هزینه شرکت‌هایی که در آن پروژه‌ها فعالیت کرده‌اند، به جای آنکه شرکت‌های زیرمجموعه خوب عمل کنند، ضعیف عمل می‌کنند و جلوی رشد آنها نیز گرفته می‌شود. آقای اینالوئی از پاسخ آقای جوانمردی قانع نشدند چون هلدینگ‌ها شرکت‌های دیگر را یا می‌خرند یا محصولات آنها را با واسطه به بانک می‌رسانند. این امر، عملا اجازه بزرگ شدن شرکت‌های خصوصی فعال در این بخش را نمی‌دهد. آقای فائز، نظر شما در این زمینه چیست؟

فائز: آقای دکتر جوانمردی سابقه بیشتری دارند و مواردی که اشاره کردند، در عمل اتفاق می‌افتد. نمی‌توان انتظار داشت بانک محصولات اساسی و بنیادی خود را به مناقصه بگذارد و شرکت دیگری برنده شود. اساسا سیستم‌های بانکی به هم مرتبط هستند و نمی‌توان بخشی از یک سیستم منسجم یکپارچه را از دل آن بیرون کشید و به دلیل اینکه قرار است رقابت ایجاد کنیم، این موضوع را به مناقصه بگذاریم و پای سایر شرکت‌ها را به یک سیستم متمرکز باز کرده و یکپارچگی مدیریت سرویس را خدشه‌دار کنیم. البته خوشبختانه با ایجاد مفاهیم جدیدی مانند بانکداری باز، این انحصار در جاهایی که قابل شکستن است و در یکپارچگی سیستم خلل ایجاد نمی‌کند، می‌تواند اتفاق بیفتد. مصادیق زیادی وجود دارد که بسیاری از بانک‌ها، فضای خودشان را برای شرکت‌های رقیب باز کرده‌اند. در برخی فضاها، بانک‌ها به سمت ارایه کار به شرکت‌های IT خودشان می‌روند و غیر از آن راهی نیست و با مکانیزم ترک تشریفات یا سایر ابزارهای موجود، سرویس‌شان را به شرکت تحت پوشش خود واگذار می‌کنند.

مقیمی: موضوع حاکمیت شرکتی در هلدینگ‌های فناوری اطلاعات، چالش جدی است. آقای مظاهری نیز در گروه، این سوال را مطرح کرده‌اند. چگونه این موضوع، در هلدینگ‌ها قابل حل است؟

جوانمردی: در هلدینگ‌های فناوری باید ابزارهای حاکمیت شرکتی هلدینگ‌های معمول و کمی فراتر از آن را داشته باشیم. فرض کنید موضوع فعالیت در اساس‌نامه شرکت‌ها و اسناد بالادستی هر شرکت متناسب با شرکت مادر، حوزه‌های کسب‌وکار و ماموریتی با دقت بالا تبیین شده باشد، سپس باید هدایت و راهبری یکپارچه را داشته باشیم. اولین رکن هدایت و راهبری یکپارچه، تعیین متناسب و مناسب هیات مدیره به عنوان مسوول پیاده‌سازی ماموریت‌ها به نحو احسن در مجموعه‌هاست. معتقدم هیات مدیره درست انتخاب کردن، چالش عمومی در شرکت‌های مختلف ایرانی است و وابسته به صنعت IT نیست. دومین رکن، کمیته‌های حاکمیت شرکتی است. حداقل‌های آن، کمیته حسابرسی برای تدقیق فرایندهای داخل شرکت و اطمینان از پیاده‌سازی آن توسط هیات مدیره، کمیته ریسک برای احصای ریسک‌های کسب‌وکار و شناسایی راه‌حل‌های آن و کمیته‌های سرمایه انسانی و جبران خدمت است که باید در یک شرکت بالغ و دارای ابعاد زیرمجموعه هلدینگ فعالیت کنند. علاوه بر آن، نظارتی که توسط بخش مالی هلدینگ صورت می‌گیرد و انتصابات متناسبی که در حوزه‌های مالی شرکت‌ها و سرمایه‌گذاری آنها انجام می‌شود، چارچوب اصلی را فراهم می‌کنند اما در شرکت‌های فناوری، یک خط نگهدار فناوری نیز نیاز داریم، یعنی جایی که پورتفوی مناسبی ایجاد می‌کنیم، اگر نخ تسبیح، فناوری‌هایی است که باید بعدا انسجام و هماهنگی را در آن پیاده‌سازی کنیم و قطعاتی از یک کسب‌وکار را سازماندهی می‌کنند، این خط نگهدار لازم است که حاکمیت شرکتی در این حوزه نیز اجرا شود.

مقیمی: به نظر می‌رسد رعایت حاکمیت شرکتی در نظام بانکی و در شرکت‌های زیرمجموعه، کار دشواری است چون بانک‌ها ساختار پیچیده‌ و گسترده‌ای دارند. جناب فائز، با توجه به تخصص شما، مکانیسم QC یا کنترل کیفیت در مجموعه هلدینگ چگونه پیاده‌سازی می‌شود؟ آورده هلدینگ برای شرکت‌هایی که تحت‌نظر آن فعالیت می‌کنند، سیستم مدیریتی است. ادعا این است که چیزی که علاوه بر سرمایه‌گذاری در هلدینگ انجام می‌دهیم، مدیریت شرکت‌هاست.

فائز: برای شرکت‌های هلدینگ، طبیعتا آیین‌نامه نظام راهبری شرکتی لازم است که درخصوص نحوه مدیریت هلدینگ، خطوط راهنما را در اختیار مدیران مجموعه قرار دهد. دکتر جوانمردی به کمیته‌هایی که وجود دارد، اشاره کردند. بنده یک کمیته دیگر هم اضافه می‌کنم که کمیته برنامه و بودجه در شرکت‌های هلدینگی است و تدوین و تصویب برنامه‌های استراتژیک و عملیاتی شرکت‌ها را برعهده دارد و طبیعتا بعد از برنامه‌ریزی، بحث کنترل و نظارت با استفاده از روش‌های نظارتی در زمینه‌های مختلف مطرح است. با وجود این کمیته‌ها، دغدغه QC و سایر کنترل‌ها مرتفع می‌شود اما در این حوزه با فضای نابالغی مواجه هستیم؛ نه تنها در شرکت‌های هلدینگ فناوری بلکه در کل سیستم، این بلوغ صورت نگرفته است. به هر حال در مسیر حاکمیت شرکتی، این موارد باید حتما موردتوجه قرار گیرد و با وجود این کمیته‌ها، مباحث کنترل به خودی خود، مرتفع می‌شود.

مقیمی: به دنبال متد یا ابزاری برای QC به جز کمیته‌ها هستم. آنچه به نظر می‌رسد این است که از ابزارهای مدیریتی به خوبی استفاده نمی‌شود.

فائز: منظورتان، ابزاری برای مدیریت و پیگیری پروژه‌ها و برنامه‌ زمان‌بندی است؟

مقیمی: بله.

فائز: طبیعتا تمام شرکت‌ها از ابزار تخصصی استفاده می‌کنند و خوشبختانه در حوزه IT، ابزارهای خاص‌تری نیز وجود دارد که کمتر شرکتی را سراغ دارم که از آن استفاده نکند؛ به‌خصوص اینکه جنس کار ایجاب می‌کند که بسیار بیشتر از شرکت‌های هلدینگ غیر آی‌تی، روی این حوزه‌ها متمرکز شوند.

مقیمی: بخشی از QC موردنظرم در حوزه PMO است و بخش دیگر، متدی است که برای موضوعات مختلف از جمله منابع انسانی، دیتا، محرمانگی داده‌ها و حقوق مالکیت معنوی، مهم است و نیز همه مواردی که برای بانک به عنوان یک شرکت بالاسری این مجموعه قابل اهمیت است. علاوه بر PMO تاکید بنده بر موضوعات دیگر بود.

فائز: به هر حال بانک‌ها به عنوان صاحبان هلدینگ‌ها، سیاست‌هایی را به هلدینگ‌ها، تکلیف می‌کنند. از جمله این سیاست‌ها، حقوق و دستمزد است که مختص بانک‌های دولتی است یا سایر حوزه‌ها مانند ممیز‌ی‌هایی که برای انتخاب هیات مدیره دارند و نظایر آن.

 

* وقتی بحث حاکمیت شرکتی در هلدینگ‌های فناوری مطرح می‌شود، استقلال مدیریتی در هلدینگ‌ها نیز مدنظر است. بسیاری از هلدینگ‌های فناوری، مالکیت صددرصدی‌شان در اختیار بانک‌هاست. شنیده شده در برخی جاها، مدیران هلدینگ حتی در تغییر مدیران شرکت‌های زیرمجموعه، دچار مشکل هستند. این موضوع را تایید می‌فرمایید، دلیل آن چیست؟

جوانمردی: این استقلال در چارچوب موضوعی که برای حاکمیت شرکتی مشخص شده، قابل تبیین است. فرض کنید که در یک هلدینگ ICT تنوعی از کسب‌وکارها وجود دارد که به حوزه بانکی نزدیک یا دور است یا ممکن است بیزینس مکمل یا فراتر باشد. قاعدتا بسته به اینکه در چه حوزه‌ای فعالیت می‌کنید، استانداردهای مدیریتی اعم از مدیرعامل و هیات مدیره، متفاوت می‌شود. برخی از آنها پیوند جدی‌تری با صنعت بانکی را می‌طلبد و برخی دیگر استانداردهای دیگری را مدنظر دارد. شرکت ما در حوزه حمل‌ونقل پول و پول‌رسانی و نگهداری ATM فعالیت می‌کند. با توجه به اینکه ارتباط تنگاتنگی با مدیریت‌های مختلف بانکی مانند امور شعب، خزانه و مالی دارد، مدیری که در این بخش منصوب می‌شود، باید کیفیت‌های جدی در صنعت بانکی داشته باشد اما از سوی دیگر، شرکت تلکامی در مجموعه ما وجود دارد که باید استانداردهای مدیریتی شرکت‌های تلکام را داشته باشد و لزومی ندارد که مهارت و سوابقش، با حوزه بانکی مشابهت داشته باشد. بنابراین فکر می‌کنم اگر نُرم این باشد که برای مدیران عامل شرکت‌ها و اعضای هیات مدیره، بسته به اینکه بیشتر با کدام بخش از صنعت بانکی قرابت دارند، افرادی که دارای صلاحیت‌های عمومی از منظر هلدینگ و صلاحیت‌های تخصصی در آن صنعت هستند، انتخاب کنیم، این دغدغه مطرح نمی‌شود که کجا اعمال نفوذ یا اعمال فشار برای انتصاب یک مدیر انجام داده است. من معتقدم برای صنعت بانکی باید سراغ افرادی در حوزه بانک برویم و در هرکدام از بخش‌های دیگر به تناسب، افراد ذی‌صلاح را انتخاب کنیم. اگر فرایندی جز این حاکم باشد و افراد از روی صلاحیت‌های عمومی و تخصصی، منصوب نشوند، کارآمدی شرکت تحت‌تاثیر قرار می‌گیرد و عملکرد کل هلدینگ کاهش پیدا می‌کند.

مقیمی: برای رعایت اصول حاکمیت شرکتی در شرکت سداد، چه اقداماتی باید انجام داد؟

فائز: مدیریت حاکمیت شرکتی را باید ذیل حمایت بانک‌هایی که صاحب شرکت‌های هلدینگ هستند، دنبال کنیم. شرکت هلدینگ نمی‌تواند فی‌البداهه پشت درهای بسته سند یا نظام‌نامه راهبری شرکتی تدوین کند و بر اساس آن، بر شرکت‌های زیرمجموعه هلدینگ نظارت و مدیریت کند. بنابراین حتما باید با بانک، هماهنگی و اختیارات لازم را دریافت کرد. اختیار و مسوولیت، لازم و ملزوم هستند. اگر بانک، دیدگاه هلدینگی به شرکت زیرمجموعه IT خود دارد، باید اختیار کافی به شرکت بدهد تا مسوولیت هم مطالبه کند. با این حال شاهد هستیم که این اتفاق نمی‌افتد. هرچند شرایط نسبت به سال‌ها پیش بهتر شده اما هنوز تا ادعای اینکه حاکمیت شرکتی به صورت کامل در شرکت‌های زیرمجموعه در حال رخ دادن است، فاصله داریم. درباره سداد، هنوز حضورم، آنقدر نبوده که در این زمینه قضاوتی کنم و تنها چند هفته است که در این شرکت، منصوب شده‌ام اما با صحبت‌هایی که با مدیران ارشد بانک ملی داشتم، تصورم این است که قرار است اتفاقات خوبی بیفتد. آنها نظام حاکمیت شرکتی را ارج می‌نهند و تمایل دارند یک هلدینگ به معنای واقعی داشته باشند و انتظارات در راستای اختیارات به هلدینگ است.

مقیمی: یکی از دوستان در گروه سوال کردند که آیا نسخه ایجاد هلدینگ فناوری را برای تمام بانک‌ها می‌توانیم تجویز کنیم؟

جوانمردی: اصولا هیچ نسخه واحدی برای توسعه کسب‌و‌کار بانک‌ها وجود ندارد از جمله اینکه همه هلدینگ یا حتی شرکت ICT داشته باشند و این امر بستگی به ماموریتی دارد که شرکت مادر که در اینجا بانک است، برای خودش تعریف کرده است. باید ابزارهای مناسب و تامین‌کنندگان مناسب برای آن تعریف کرد. اگر حجم فعالیتی که تعریف می‌شود، از اندازه‌ای بیشتر است و نیازمند ابزار اختصاصی و ویژه است، شرکت اختصاصی ماموریتی ایجاد می‌شود و ارزش‌هایی که قبلا اشاره شد، باید در طراحی اولیه آن لحاظ شود وگرنه روی موج سوار شدن است و تقلید نامتناسبی اتفاق افتاده است و اگر تنوع موضوعات به قدری بود که از قالب شرکت فراتر رود، ایجاد هلدینگ مطرح می‌شود. البته برخی اوقات هلدینگ‌ها، به خاطر مسایل جغرافیایی در مناطق و کشورهای مختلف ایجاد می‌شوند و برخی اوقات، موضوع و نیز ابعادی، ایجاد می‌شوند. به نظر من، هیچ مدل و الگوی ویژه‌ای برای کپی کردن وجود ندارد و بستگی به کسب‌وکار مادر، باید نیازمندی‌ها و افق پیش‌رو را به درستی ترسیم کرد. برخی مواقع گذشته‌گرا حرکت می‌کنیم و سراغ ابزاری می‌رویم که قبلا متناسب نیاز ما بود در حالی که در تحول پیش‌رو، ابزار یا پارتنر دیگری نیاز داریم بنابراین نسخه واحدی وجود ندارد.

مقیمی: جناب دکتر فائز،در بخشی از اظهارات‌تان اشاره کردید که هلدینگ‌ها بخشی از زنجیره ارزش بانک‌ها را تکمیل می‌کنند. آن بخش که در حوزه سداد، ماموریت دارند و محرمانه نیست، بفرمایید.

فائز: تفاوت بانک ملی را در طی پنج شش سال گذشته با سال‌های پیش از آن، از نظر پیشرو بودن در خدمات IT متمایز، به خوبی می‌توانید لمس کنید. وقتی محصولات را مشاهده می‌کنید، این حس به شما دست نمی‌دهد که یک بانک دولتی این خدمات را ارایه می‌دهد. بنابراین جهت‌گیری‌ که در بانک ملی آغاز شده و از خود بانک شروع شده، و سیاست‌گذاری مناسبی که اتفاق افتاده، تمام شرکت‌های زیرمجموعه بانک را به تکاپو انداخته که در زمینه ارزش‌آفرینی بیشتر فعالیت کنند. در شرکت سداد نیز برای پشتیبانی از این اقدامات، بحث بانکداری باز، برای تکمیل سرویس‌هایی که به شبکه مشتریان داده می‌شود، با جدیت در کانون توجه است. همچنین ورود به حوزه‌های نوین مانند بلاک‌چین با حضور شرکت سداد به نیابت از بانک ملی در پلتفرم ققنوس شکل گرفته و امیدواریم در راستای تکمیل سرویس‌هایی که به مشتریان داده می‌شود حتما از این بستر استفاده کنیم و سرویس‌ها را تکمیل کنیم. زیرساخت «بله» را داریم و قصد داریم آن را به عنوان سکوی بانکداری اجتماعی به شدت تقویت کنیم. یک شرکت پرداخت داریم که قادر است از طریق هماهنگی با اپلیکیشن بله، سرویس‌های خوبی در حوزه کیف پول، عرضه کند. همه اینها، می‌تواند زنجیره ارزش را که مدنظر بانک است، برای مشتریان شکل دهد.  

·        برنامه‌ریزی و کنترل پروژه در هلدینگ‌ها و شرکت‌های تابعه به‌ویژه هلدینگی مانند فناپ که تعداد شرکت‌های زیادی را نیز در زیرمجموعه خود دارد، مهم است. برای اینکه در حوزه ماموریتی که برعهده هلدینگ و شرکت‌های زیرمجموعه دچار مشکل نشوید، کنترل پروژه، چگونه صورت می‌گیرد که شرکت‌ها در زمان مناسب با هزینه تمام‌شده کمتر، پروژه‌های خود را تحویل نمایند که مشتریان اصلی دچار مساله نشوند.

جوانمردی: وقتی درباره کنترل پروژه صحبت می‌کنیم، سه مفهوم مختلف به نظر می‌رسد: اول پروژه‌هایی که خود شرکت‌ها اخذ می‌کنند و باید پاسخگو باشند. دوم پروژه‌هایی که مربوط به هلدینگ است و آن را بین دو یا چند شرکت توزیع کرده‌اند. سوم کلان‌پروژه‌هایی که توسط یک هلدینگ برای تحقق یک‌سری اهداف استراتژیک خودش تعریف شده است. درباره موضوع اول، اگر پروژه، اهمیت استراتژیک ویژه‌ای داشته باشد، گزارش دوره‌ای اخذ می‌شود وگرنه ماموریت شرکت‌هاست که پروژه‌ها را به موقع ارایه نمایند. پروژه‌های نوع دوم، برعهده PMO خود شرکت فناپ است که هماهنگی دلیور شدن هرکدام از خروجی‌ها توسط شرکت‌ها در موعدهای مقرر را برعهده دارد. پروژه‌های نوع سوم یا کلان‌پروژه‌ها، با حضور هیات مدیره فناپ گزارش‌گیری ادواری می‌شود و در سطح مدیران عامل شرکت‌ها و بعضا مدیران عامل و هیات مدیره‌ها در سطح هیات مدیره فناپ، گزارش می‌دهند و تحقق آن را پیگیری می‌کنند. این موارد، به جز ابزارهایی است که در سلسله مراتب و سطوح پایین‌تر تعبیه شده است.

·        آقای اینالوئی پرسیده‌اند که مهم‌ترین چالش مدیریت هلدینگ فناوری اطلاعات کشور چیست؟

جوانمردی: مهم‌ترین چالش، نقطه عطفی است که قبلا اشاره کردم. با توجه به اینکه در افق پیش‌رو، عملا بانک‌ها و شرکت‌ها نوعی شراکت استراتژیک با یکدیگر پیدا می‌کنند، مستقل از رابطه سهامداری باید بتوانند در تقسیم نقش‌ها در یک بازار به تفاهم و توافق برسند. از نظر من، این موضوع، چالش جدی و تعیین‌کننده در تعریف نقش‌های بازیگران صنعت مالی در افق پیش‌رو است.

·        در حال حاضر، بازیگران جدیدی در شبکه بانکی به نام استارتاپ و فین‌تک داریم. بسیاری از هلدینگ‌های آی‌تی بانکی نیز با این ابزار که نقش شتاب‌دهنده را داشته باشند، ورود می‌کنند و در استارتاپ‌ها نیز بحث سهامداری و سرمایه‌گذاری، طرح موضوع شده و این شرکت‌ها سهامدار نیز شده‌اند. این تعامل، چگونه باید شکل بگیرد که در ماموریت‌های هلدینگ اتفاق بیفتد؟

فائز: در شرکت‌های هلدینگی در ساختار سازمانی، «امور شرکت‌ها و مجامع» وجود دارد که البته برخی آن را به امور شرکت‌ها و سرمایه‌گذاری تغییر داده‌اند و تمام موضوعات مرتبط با ورود شرکت هلدینگ به سرمایه‌گذاری جدید، در این ساختار شکل می‌گیرد. در شرکت‌های هلدینگی، یک کمیته سرمایه‌گذاری نیز وجود دارد. این کمیته، پیشنهادها را ارزیابی و بررسی می‌کند که آیا در راستای سیاست‌های کلان بانک و هلدینگ قرار دارد یا خیر، وجه اقتصادی، فنی، نحوه تامین منابع، ریسک‌های طرح و... در این باکس یا ساختار خلاصه می‌شود. در شرکت سداد نیز این باکس تدارک دیده شده است و ساختاری داریم که ورود به بحث استارتاپ‌ها و فین‌تک‌ها در آنجا بررسی و پیشنهادهای ارزشمند، وارد مرحله اجرایی می‌شود.

مقیمی: بافت بانک‌ها اصولا ریسک‌گریز است. جناب جوانمردی! شما در حوزه سرمایه‌گذاری‌های خطرپذیر یا جسورانه، که با ذائقه مدیران بانکی جور درنمی‌آید، چه اقداماتی انجام می‌دهید؟

جوانمردی: به نکته مهمی اشاره کردید. اصولا بانک‌ها به واسطه نوع منابع، نمی‌توانند وارد سرمایه‌گذاری‌های خطرپذیر یا مخاطره‌آمیز شوند و همچنین به خاطر سبک و سیاق ریسک‌گریز مدیران بانکی، همه دست به دست می‌دهد تا بانک‌ها خودشان وارد صنعت سرمایه‌گذاری ریسک‌پذیر یا مدیریت آن نشوند. از طرف دیگر مستحضر هستید بخشی از تحقق تجاری‌سازی نوآوری‌های صنعت مالی به واسطه سرمایه‌گذاری‌هایی است که در این عرصه اتفاق می‌افتد. اگر قرار باشد بانک‌ها از مواهب آن برخوردار باشند، دو راه بیشتر وجود ندارد: یا اینکه عملا به صندوق‌های تخصصی این عرصه اعتماد کنند و از طریق مشارکت در آنها یا خرید خروجی‌های آنها، وارد آن شوند؛ مشروط بر آنکه خرید یا سرمایه‌گذاری در آن شرکت معنادار باشد یا اینکه این موضوع را به عنوان بخشی از ماموریت شرکت تخصصی خودشان قرار دهند و این شرکت‌های ICT سازوکاری را برای این قضیه تعبیه کنند. به نظر می‌رسد هنوز عطش شرکت‌داری یا سرمایه‌داری خطرپذیر یا تولید شتاب‌دهنده و نظایر آن در کشور زیاد است. فکر می‌کنم در آینده نزدیک به روابط منطقی‌تری می‌رسیم که در موارد لازم، از سرمایه‌گذاری مستقیم یا خرید شرکت و شرکت‌داری، پرهیز شود و به سمت ارایه خدمات مشترک، خرید خدمت، خرید محصول و سرویس از مجموعه‌های فین‌تک گام برداریم؛ خصوصا با مباحث بانکداری باز، این قضیه بهتر محقق می‌شود. جاهایی که نیازمند سرمایه‌گذاری است، باید ببینیم چقدر ورود لازم است. اگر همه این موارد با تدبیرهایی اتفاق می‌افتد، باید از طریق نهادهای وابسته رخ دهد که آن سبک و سیاق ریسک‌گریز، بر عملیات سرمایه‌گذاری مخاطره‌آمیز سایه نیفکند.

مقیمی: وقتی درباره هلدینگ صحبت می‌کنیم، فناپ جلوتر از سایر هلدینگ‌هاست. مسیری که بانک‌ها آغاز کرده‌اند، سرمایه‌گذاری در استارتاپ‌ها و فین‌تک‌هاست. لطفا درباره سایر مدل‌های مشارکت خصوصا برای فناپ که بلوغ بیشتری دارد، توضیح دهید.

جوانمردی: ابتدا باید ببینیم دلیل همراهی، مشارکت و سرمایه‌گذاری چیست؟ زمانی با مجموعه‌ای سروکار داریم که خدمات و محصولاتش، زیرمجموعه خدمات و محصولاتی است که شما برای ارایه آن برنامه‌ریزی کرده‌اید. در این حالت، این مجموعه، مانند بخشی از واحد یا ماموریت شما محسوب می‌شود. در اینجا یا باید کل موضوع را تملک کنید و افراد، نیروهای شما باشند یا آن افراد، سهام حداقلی داشته باشند اما درمجموع تحت فرمان شما باشند.

مقیمی: ما یک چالش بزرگ داریم. فعالان این حوزه، چندان به حقوق فناوری و حقوق موضوعات مرتبط با استارتاپ‌ها و فین‌تک‌ها واقف نیستند و با یک چالش بزرگ از شکل‌گیری این همکاری مواجه هستیم.

جوانمردی: فرمایش شما درست است. شاید به اندازه کافی همزبانی و دیسیپلین‌های مختلف اتفاق نیفتاده است؛ یعنی وقتی درباره این موضوع صحبت می‌کنید ادبیات تخصصی سرمایه‌گذاری خطرپذیر، حقوق مربوطه، اقتصادی و راهبری مربوطه را باید داشته باشید. اگر نیاز و جایگاه خودمان و طرف مقابل را به درستی تشخیص دهیم، متوجه می‌شویم که باید در قاعده سهامداری قرار بگیریم یا اینکه پیش‌خرید خدمت و یا اشتراک بازار انجام دهیم یا قرارداد مشارکت در محصول یا نظایر آن که منافع طرفین را حفظ کند.

مقیمی: ما درباره مکانیزم مدیریت پروژه در صنعت IT صحبت می‌کنیم؛ جایی که در دنیا از متد Agile (چابک) استفاده می‌شود اما در ایران شاهد هستیم که روش‌های قدیمی و مبتنی بر پروژه‌های صنعتی تحت عنوان واترفال (آبشاری) جاری است. در هلدینگ‌هایی مانند سداد، آیا مکانیزم پروژه Agile جاری است؟

فائز: سن من بیشتر از این است که این سوال آکادمیک را به طور دقیق پاسخ دهم! بحث کنترل پروژه Agile حدود 13 تا 14 سال پیش، در بین سایر Agilityهایی که مد شده بود، وجود نداشت. از منظر اجرایی، در سازمانی مانند سداد، دفتر PMO داریم که در بالاترین قسمت ساختار با مجموعه مدیریتی شرکت کار می‌کند و زیرنظر رئیس هیات مدیره شرکت است و پروژه‌ها را به دقت بررسی می‌کند. ما سیستمی داریم که به صورت آنلاین، در هرلحظه می‌توانیم آخرین وضعیت پروژه‌ها را از نظر صرف نیرو، میزان پیشروی یا عقب‌ماندگی آن و... ملاحظه کنیم. این موضوع، یکی از اجزا و ارکان ما در ارتباط با پروژه‌های استراتژیک شرکت است. در این میان، برخی کارهای غیرپروژه‌ای نیز وجود دارد که به میزان پروژه‌های استراتژیک، موردتوجه نیستند. دفتر PMO در شرکت‌های هلدینگ باید از اجر و قرب بالایی برخوردار باشند تا تمامی پروژه‌ها را برنامه‌ریزی، مدیریت و اجرا کنند.

مقیمی: نکته مهمی در متد کنترل پروژه در واترفال وجود دارد که بر اساس آن، فرایندهای یک پروژه، مدل‌سازی و پیش‌بینی می‌شد. به خاطر ماهیت IT و فضای کسب‌وکار امروزی، لزوم استفاده از متدهای جدید مدیریت پروژه مانند Agile به خاطر انعطاف‌پذیری آن احساس می‌شود. امیدواریم این متد به صورت جدی در بانک‌های کشور و در حوزه فناوری، مشاهده شود و دفاتر PMO کماکان مبتنی بر متدهای جدید مدیریت شوند؛ خصوصا با توجه به اینکه خاستگاه متد Agile، رشته IT بوده است.

فائز: به طور کلی، برنامه‌ریزی پیش‌نیازهایی دارد و زمانی می‌توانیم برنامه‌ریزی کنیم که بتوانیم منابع را برای یک دوره مشخصی مدیریت کنیم. زمانی می‌توانیم برنامه‌ریزی و کنترل پروژه کنیم که برای یک دوره، پروژه‌هایی که دریافت می‌کنیم، ثابت باشد، زمانی می‌توانیم برنامه‌ریزی کنیم که بانک‌ها بدانند برای شش ماه آینده، چه انتظاراتی از شرکت آی‌تی خود دارند. متاسفانه شرایط کشور طوری نیست که بتوانیم از این زیرساخت‌ها بهره‌مند باشیم. تعدد پروژه‌هایی که مطرح می‌شود و در بین پروژه‌های پیش‌بینی‌شده بانک‌ها برای مثلا یک دوره شش ماهه نیست و به صورت موردی از سوی حاکمیت تکلیف می‌شود و می‌تواند تمام برنامه‌ریزی‌ها را مختل کند. بنابراین در شرایط فعلی، آنچه اهمیت دارد، بیشتر از آنچه اقدامات برنامه‌ریزی‌شده باشد، حاکمیت مدیریت اقتضایی است. یک روز متوجه می‌شویم در سیستم‌های بانکی باید یک تغییر حاکمیتی ایجاد کنیم، هنوز این موضوع تمام نشده، موضوع دیگری مطرح می‌شود. ما باید منابع را مدام جابه‌جا کنیم و این امر موجب می‌شود پروژه‌ها دچار تاخیر و اعوجاج شوند. اگرچه این موضوع، بانک‌ها را اذیت می‌کند اما بانک‌ها نیز باید واقف باشند که پیش‌نیاز برنامه‌ریزی، آگاهی از برنامه‌ها برای یک دوره مشخصی است که به نظر می‌رسد شرایط کشور ما و شرایط سیستم بانکی اجازه نمی‌دهد این نوع برنامه‌ریزی اتفاق بیفتد.

·        اگر برای جمع‌بندی مباحث، نکته‌ای باقی مانده، مطرح بفرمایید.

جوانمردی: به نظر من، آنچه باید بپذیریم و به آن توجه داشته باشیم، این است که به ساختارها اصالت ندهیم. هدف ساختارهای موجود، توسعه کسب‌وکار بانک‌هاست. اگر بانک‌ها به ضرورت، نیاز به هلدینگ‌های ICT داشته و دارند، ممکن است در آینده، این نیاز مرتفع یا تشدید شود یا شکل دیگری به خود بگیرد. ابتدا باید تلاش کنیم تناسب بین نیازمندی و پاسخ را برقرار کنیم؛ اگر این منطق برقرار شود، کارآیی، کارآمدی، بهره‌وری و ایجاد ارزش برای ذی‌نفعان محقق خواهد شد. در شرایط فعلی نیز ما در نقطه عطفی بین روابط بانک‌ها و شرکت‌های ICT زیرمجموعه‌ آنها هستیم.

فائز: باید بپذیریم مفاهیم هلدینگ، هلدینگ IT و مفاهیمی از این قبیل طول عمر زیادی ندارند و شاید در دنیا به 50 سال نرسد، و مباحث حاکمیت شرکتی نیز شاید بیش از 20 یا 30 سال در دنیا قدمت ندارند. اینها پارادایم‌های وارداتی هستند و ما یاد گرفته‌ایم که از این روش‌ها استفاده کنیم اما به‌کارگیری دقیق و درست آنها، زمان‌بر خواهد بود. برنامه‌هایی مشابه این میزگرد و انتقال تجربیات افرادی که در راس شرکت‌های هلدینگ هستند، می‌تواند به بلوغ زودتر هلدینگ‌های آی‌تی در کشور کمک کند.

مقیمی: بانک‌ها در دهه 80 با نیازهایی مواجه بودند و بخش‌های زیادی از راه‌حل این نیازها در حوزه IT دیده شد. این روش‌ها با سعی و خطای بسیاری اتفاق افتاد و بانک‌ها، برای مرتفع کردن بخشی از نیازهای خود هلدینگ‌هایی را راه‌اندازی کردند که با مفاهیم و چالش‌های جدید مواجه شدند. امروزه با توجه به فعالیت شرکت‌های گسترده در این حوزه و اینکه بانک‌ها به صورت جدی این نیاز را احساس می‌کنند، بلوغ این صنعت بیشتر شده و نیازهای جدیدی با روش‌ها و متدهای مدیریت در این شرکت‌ها شکل گرفته است. دغدغه امروز بسیاری از بانک‌ها، داشتن مدیریت کارآمد در حوزه شرکت‌های تابعه به‌ویژه شرکت‌های هلدینگ ICT یا هلدینگ کسب‌وکار است. باید شاخص‌های عملکردی در این حوزه، شناسایی شود. در این رابطه، محققان باید در این زمینه، بیشتر فعالیت کنند و برای توسعه این مفاهیم، به بانک‌ها یاری رسانند.

بخش اول

 

 

دیدگاه‌ها

    ارسال دیدگاه