بررسی نقش منابع انسانی در تغییر رویه بانکداری به سمت دیجیتال

دوست یا دشمن؟

امیرعباس زمانیان

دوست یا دشمن؟

هنگامی که در مورد دیجیتالی شدن رویه بانکداری سخن به میان می‌آوریم، لازم به یادآوری است که یک تغییر عمیق چه از لحاظ فنی و چه از لحاظ فرهنگی اتفاق می‌افتد. سازمان‌ها با سرعتی بی‌وقفه خود را متحول کرده و کارکنان‌شان در خط مقدم قرار می‌گیرند. به هرحال، ذی‌نفعان نیاز دارند اپراتورهای فعال و شاهدِ این تحولات، چه از داخل و چه از خارج باشند و چنین موضوعی در زندگی کاری روزمره‌شان، کار آسانی نیست!

تحول در رویه بانکداری، ضامن سه پدیده اصلی است:

- مدیران حساب برای برآورده کردن انتظارات جدید مشتریان باید انعطاف‌پذیری خود را افزایش دهند و از تمرکز بر اشخاصی که دارای تخصص فنی هستند، به سمت سرمایه‌گذاری روی یک مشاور بانکی حرکت کنند.

- شعب بانکی در حال تبدیل شدن به نقطه اتصال فیزیکی هستند و از این رو به تخصیص شبکه بانکی دسترسی پیدا می‌کنند که آینده و سرنوشت شعب بانک، به درک کیفیت و استقبال مشتریان از این تحول بستگی دارد.

- ضرورت یک تغییر اساسی: برای تبدیل شدن به یک بانکدار خوب و حرفه‌ای، دیگر لازم نیست که تجارت خود را به خوبی بشناسید، اکنون شناختن چگونگی سلام و احوالپرسی مناسب، توصیه و راهنمایی به مشتری در رابطه با قدم گذاشتن در کدام یک از راه‌های بی‌شمار نیز ضروری است.

اما «دیجیتالی کردن» به پروژه‌هایی که همیشه جنبه‌های فنی کامل دارند، کمک‌های شایانی کرده است. به هر مناسبت همین سوال پیش می‌آید؛ چرا ROI علی‌رغم انتخاب‌های فناورانه، با مدیریت مناسب، جاه‌طلب و بسیار گران‌قیمت تحویل داده نشده است؟

ROI یا Return On Investment معیاری مالی است که بازده سرمایه‌گذاری را نشان می‌دهد که به‌طور ساده می‌توان این گونه تعریفش کرد: «نرخ بازگشت سرمایه که بر اساس عملکرد سرمایه‌گذاری انجام شده، چند درصد سود برای سرمایه‌گذار در طول زمانی مشخص به دست می‌آید؟»

پاسخ این است که رفتار انسان با دیجیتالی شدن از بین نمی‌رود؛ به‌خصوص در مورد مدیریت تیم‌های مسوول برای دستیابی به اهداف بانکی.

بانک‌های ارايه‌دهنده خدمات دیجیتال، سیگنال محکمی را ارسال می‌کنند که برای تعهد و اعتماد به شرکت، باید مانند یک وسیله نقلیه به آن نزدیک شوید. این موضوع به خودی خود موضوعی مثبت و چالشی است که باید توسط نیروی انسانی مورد توجه قرار گیرد اما برای جلوگیری از شکست در چنین پروسه‌ای، باید سه جنبه در نظر گرفته شود:

- فرد در محل کار: به تغییرات در روابط کاری (شیوه‌ها) و رابطه با دیگران (تعامل) توجه کنید. این موضوع به‌طور مستقیم بر آنچه در یک سازمان ضروری است تاثیر دارد؛ تعامل افراد درگیر با برندگان و حتی بازندگان.

- دلیل منطقی تجارت: معنای کار و فرهنگ حرفه‌ای با دیجیتالی شدن مجددا شکل می‌گیرد. اگر پرسنل نتوانند به سوال «كدام شغل خوب است» پاسخ دهند، بدون شک انگیزش و عملکرد بر آن تاثیر خواهد گذاشت.

- فرهنگ سازمانی: یا توانایی کارکنان برای یافتن جهت‌های فکری و موقعیت خود در استراتژی‌های سازمان. اگر کمبود «درک وضعیت» وجود داشته باشد، درک محرک‌های انگیزه کار، به‌طور کلی دشوار خواهد بود و باعث می‌شود که کارکنان بخواهند در حرکات و نتایج مشترک سهیم باشند.

و این دقیقا نقطه‌ای است که مدیران، نقش اصلی را در آن ایفا می‌کنند؛ آنها تناقض و مغایرت‌هایی که کنترل کمی بر آنها داشته‌اند را آشکار کرده یا دوباره بیان‌شان می‌کنند. آنها حامل چشم‌انداز و صاحبان عملیاتی پروژه‌ها هستند و با این حال، تا حدودی باید به تنهایی راه‌شان در محیط جدید را باز کرده و به آن عادت کنند؛ بنابراین، نیاز به ارتقاي ابزارها و روش‌های جدید دارند.

اما چه راه‌حل‌هایی برای جلوگیری از به دام افتادن در تله‌های انتقال دیجیتال وجود دارد که از نظر فنی، بیشتر از سرمایه‌های انسانی اهمیت دارند؟

در جواب این سوال، به دو پاسخ مناسب برمی‌خوریم:

- تحول در بخش بانکی بدون تغییر در سبک مدیریتی آن حاصل نمی‌شود. اتخاذ شیوه مدیریت مشارکتی‌تر و پاسخگوتر که مبتنی بر ابتکار عمل است، از شیوه‌های بسیار تاثیر گذار بر تکامل سیستم بانکداری دیجیتال است.

- رویکرد مدیریتی باید از استقلال و حفاظت از محتویات حساب هر شخص بیش از پیش مراقبت کند و از این طریق، هرچه شیوه کار مدیریت ظریف‌تر باشد، موقعیت‌های بیشتری ساخته خواهند شد و تضمین موفقیت، بیشتر خواهد بود.

همچنین یک موضوع دیگر نیز جای بحث بسیار دارد؛ مشاوران انحصاری که با اعتماد به نفس بیشتر و دامنه اختیارات گسترده‌تر مشغول به انجام وظایف هستند، توجه مشتریان را بیشتر جلب می‌کنند.

در بانکداری، جایی که تبعیت از فرایندها همواره یک قاعده طلایی بوده است، توجه به جنبه سرمایه انسانی کاملا بی‌سابقه به نظر می‌رسد. مهم، حاصل شدن اطمینانی است که همه کارکنان روی اهداف اختصاصی خودشان متمرکز باشند. از این نظر، ما همچنین می‌توانیم در مورد تقارن توجهات صحبت کنیم که به عنوان یک «اصل اساسی» تعیین می‌کند «میزان کیفیت خدمات بین یک شرکت و مشتریانش، با کیفیت روابط این شرکت و تمامی کارکنان آن رابطه‌ای مستقیم دارد.»

و اما نکته آخر، کارکنان تمامی بانک‌ها، با فرایندهای جدید یا روش‌هایی که هنوز به خوبی درک نشده‌اند، به میزان قابل توجهی در روز سر و کار دارند؛ به همین منظور، سوالاتی که ممکن است برای هر مدیر پیش آمده و حتی پاسخ مناسب به آنها موجب پیشرفت شود، عبارتند از:

- آیا خطر اشباع وجود دارد؟

- راه اندازی پروژه‌های بدیع و متفاوت، چگونه می‌تواند تغییر میان کارمندان را تنظیم و ایجاد کند؟

- آیا در نظر گرفتن کارت‌های امتیازی با شاخص ظرفیت‌‌های متفاوت برای ایجاد چنین تغییراتی در سازمان، کارآمد خواهد بود؟

- آیا روش‌های عملی مانند روش «چابک»، واقعا ابتکار عمل مناسبی بوده و باعث ایجاد تغییرات می‌شود؟

بنابراین اگر می‌خواهید در دیجیتالی شدن بانک‌ها، منابع انسانی و کارمندان متعهد و با انگیزه را به عنوان بخشی از مسیر تحولات بانکی، به دوستان واقعی تبدیل کنید، این سوال‌ها را از خودتان بپرسید.