در میزگرد آنلاین با حضور فعالان بانکی کشور عنوان شد

حرکت به سمت نئوبانک‌‌ها، یک الزام است

نئوبانک‌‌ و بانکداری دیجیتال، تا 20 سال آینده، سودآور نخواهد بود

حرکت به سمت نئوبانک‌‌ها، یک الزام است

بخش اول

در سال‌‌های 2015 و 2016، نسل جدیدی از رقبا، در صنعت مالی ظهور کردند که می‌‌کوشیدند با تمرکز بر بستر موبایل نسبت به ایجاد بانک‌‌های جدید و مدرن اقدام کرده، و از این طریق بتوانند بانک‌‌های سنتی و شعبه‌‌های فیزیکی را به چالش بکشند. این نئوبانک‌‌ها با سرعت زیادی مورداستقبال کاربران قرار گرفته و در فاصله کوتاه زمانی رشد کرده و سودآور شدند. اتم‌‌بانک یک نمونه موفق از این نئوبانک‌‌هاست. رقبای جوان با شفاف‌‌سازی فعالیت‌‌ها، تجزیه و تحلیل داده‌‌ها، ساده‌‌سازی مدل کسب‌‌وکار و ارايه‌‌ خدمات بانکی ارزان‌‌تر نسبت به بانک‌‌های بزرگ، توانسته‌‌اند با ایجاد مزایای رقابتی بیشتر، بسیاری از مشتریان را به سوی خود جذب کنند. واژه نئوبانک، برای توصیف نگرش‌‌های نوین به بانکداری روزمره به کار می‌‌رود؛ به‌‌ویژه برای بانک‌‌های صرفا آنلاینی که بر رویکردهای دیجیتال یا رسانه‌‌های اجتماعی تمرکز می‌‌کنند. نئوبانک‌‌ها نیز مانند بانک‌‌های خرد سنتی، خدماتی نظیر کارت نقدی، برخی قابلیت‌‌های پس‌‌انداز و از این قبیل ارايه‌‌ می‌‌کنند ولی وجه تمایز اصلی آنها این است که به‌طور دیجیتالی هدایت شده و اصطکاک بسیار کمتری دارند. نئوبانک‌‌ها با تمرکز بر سیستم دیجیتال نسبت به نقش‌‌آفرینان سنتی این عرصه، الگوهای ساده‌‌تر و یکپارچگی اجتماعی بیشتری دارند و در نهایت هیچ شعبه‌‌ای ندارند.

از سوی دیگر بانکداری دیجیتال بر بستر موبایل را نباید با سرویس‌‌های الکترونیکی که بانک‌‌های سنتی ارايه‌‌ می‌‌‌‌دهند، اشتباه گرفت. بانک‌‌های سنتی با استفاده از بستر فناوری اطلاعات، امکان دسترسی ساده‌‌تر به برخی خدمات بانکی را فراهم می‌‌کردند در حالی که بانک‌‌های تازه‌‌وارد مانند نئوبانک‌‌ها، می‌‌کوشند که تمام خدمات بانکی، احراز هویت، امکان باز کردن حساب، گرفتن وام، مدیریت مالی وغيره را در بستر ابزارهای موبایلی به مشتریان عرضه کنند. این بانک‌‌های دیجیتالی با استفاده از زیرساخت موبایل و با اخذ مجوزهای مربوطه، اغلب خدمات بانکی را به صورت ارزان و برپایه مدل‌‌های درآمدی متفاوت، ارايه‌‌ می‌‌کنند. همه این‌ها در حالی است که معاون فناوری‌‌های نوین بانک مرکزی، به تازگی از راه‌‌اندازی یک یا چند نئوبانک در کشور تا سال 1400 خبر داده و اعلام کرده فعالان صنعت بانکی، شرکت‌‌های دانش‌‌بنیان و استارت‌آپ‌‌ها می‌‌توانند از سرویس‌‌های بانکداری و ترکیب آن با حوزه‌های دیگر، سرویس‌‌های جدید برای ارايه‌‌ خدمات به مشتریان عرضه کنند.

از همین‌‌رو، به دلیل نقش و اهمیت ظهور نئوبانک‌‌ها در ایران، در این میزگرد آنلاین از سلسله نشست‌‌های تخصصی ویژه برنامه اقتصاد دیجیتال که با حضور مرتضی ترک‌‌تبریزی عضو هیات‌‌مدیره بانک تجارت، نیما امیرشکاری عضو هیات‌‌مدیره شرکت رایانه خدمات امید و محسن زادمهر مدیر بانکداری دیجیتال بانک خاورمیانه برگزار شد، چالش‌‌ها و راهکارهای نئوبانک‌‌ها در کشور موردبحث و تبادل‌‌نظر قرار گرفت.

• جناب ترک‌‌تبریزی، تفاوت دیدگا‌‌ه‌‌هایی درباره بانک دیجیتال، بانکداری دیجیتال، بانکداری الکترونیکي و حتی نئوبانک وجود دارد. به نظر می‌‌رسد هر کسي تعریف و تفسیر خود را از این مفاهیم دارد. لطفا برای شروع بحث، با توجه به سابقه فعالیت جنابعالی در دو بانک بزرگ، تفاوت‌‌های این مفاهیم را بفرمایید.

ترک‌‌تبریزی: البته این تعاریف در گوگل وجود دارد! اما چون ما در کشور قصد داریم خیلی سریع‌‌تر به بانک دیجیتال برسیم، بسیاری مواقع، اسامی زیبایی روی چیزهایی که هنوز شکل و شمایل آن مفهوم اصلی را ندارد، می‌‌گذاریم. سعی می‌‌کنم این سوال را در قالب مثال و اجرا پاسخ دهم. بنده به واسطه 28 سال فعالیت در بانک‌‌ها که بیشتر در بانک ملت بوده و در حال حاضر در بانک تجارت هستم، باید عرض کنم وقتی بانکداری الکترونیک را راه‌‌اندازی کردیم، چه کُر داشتیم یا نداشتیم، با ایجاد یک سری کانال‌‌ها و سرویس دادن به مشتری، بدون اینکه چندان در فرایندها تغییر ایجاد کنیم یا اینکه لزوما سامانه‌‌های متمرکز داشته باشیم، خدمات ارايه‌‌ می‌‌کردیم. مدل فعالیت‌‌مان، شبیه بانکداری سنتی خودمان بود و سعی می‌‌کردیم با ابزارهایی که داریم، سرویس‌‌های موجود سنتی را با همان ابزار به مشتری بدهیم. ما تلاش می‌‌کردیم سریع‌‌تر، سرویس دهیم تا هزینه‌‌ها کاهش یابد و نیاز نباشد همگی افراد به شعبه مراجعه کنند اما سرویس‌‌ها، بسیار یکسان بود. البته برای برخی مشتریان، سرویس خاص می‌دادیم. در این وضعیت، دیتای مرتب، کاستومایزشده و حاکمیتی نداشتیم و محصولات نیز بسیار شبیه بود. نام این را بانکداری الکترونیک می‌‌گذاریم.

با فراخوان و پیگیری وزارت اقتصاد بانکداری دیجیتال مطرح شد و بانک‌‌ها به این سمت رفتند که بانک دیجیتال راه‌‌اندازی کنند. بانک بزرگ نمی‌‌تواند به سرعت به بانک دیجیتال تبدیل شود و می‌‌تواند چند فرایند را به صورت دیجیتالی انجام دهد اما همچنان کسب‌‌وکار سنتی وجود دارد و نقش شعبه هنوز مهم است. در حالی که در بانک دیجیتال چیزی به نام شعبه نداریم و همه فرایندها دیجیتالی و داخل موبایل است و مشتری، چیزی به نام شعبه نمی‌‌بیند. از طریق دیجیتالی، ارزش‌‌های جدید تولید می‌‌شود. در حالی که ما یک یا دو فرایند یا سرویس را به صورت دیجیتالی می‌‌توانیم سرویس دهیم مانند احراز هویت غیرحضوری اما بعد از آن، باز هم مشتری باید به شعبه یا ستاد بانک مراجعه کند. در بانک دیجیتال، کل فرایندها، دیجیتال است و سرویس‌ها به صورت کاستومایزشده به مشتری، ارايه‌‌ و تحلیل داده‌‌ها انجام می‌‌شود. داده‌‌محوری، حرف اول را می‌‌زند. همچنین در مسیر بانکداری الکترونیک به بانکداری دیجیتال و بانک دیجیتال، باید فین‌‌تک‌‌ها را به بانک متصل کنیم. البته برخی دوستان، به این صحبت بنده انتقاد داشتند اما واقعا کدام بانک ما قبول می‌‌کند که یک فین‌‌تک را درون خودش راه دهد و فرایندهای خود را به بیرون بانک و درون‌‌ فین‌‌تک ببرد. ما داریم یک بیزینس را واگذار می‌‌کنیم و تا حالا این کار را نکردیم. البته دیتا را با APIهایی به فرابوم و سایر بوم‌‌های موجود می‌‌دادیم اما الان می‌‌‌‌خواهیم یک بیزنس را واگذار کنیم. کدام بانک می‌‌تواند به سادگی، با هزینه کم و سرعت زیاد یک فین‌‌تک را برای خود نگه‌‌ دارد و بیزینس را به او واگذار کند؟ این امر به دلیل موانع، مشکلات و کندی‌‌هایی است که ما در بانک‌‌های خودمان داریم به‌خصوص در بانک‌‌های بزرگ. به همین‌‌خاطر معتقدم یک مدیر بانک باید فین‌‌تک‌‌ها را به بانک بچسباند و آنها را داخل بانک جذب کند تا سرویس‌‌های بانک را بگیرند و به مشتری، سرویس بدهند. در این صورت، بانک‌ها مانند فین‌‌تک‌‌ها و شرکت‌‌های کوچک، چابک می‌‌شوند. نئوبانک‌‌ها بسیار شبیه دیجیتال‌‌بانک‌‌ها هستند اما از بانک اصلی مجوز می‌‌گیرند و از رگولاتور به‌‌طور مستقیم مجوز نمی‌‌گیرند. آقای امیرشکاری که در جلسات کارگروه در خدمت ایشان هستیم این مباحث را مطرح خواهند کرد و بنده زیاد ورود نمی‌‌کنم. به نظرم ما می‌‌توانیم مجوزها را از طریق بانک اصلی، در قالب یک نمایندگی و یک یا چند سرویس ارايه بدهیم. مدل بانک خاورمیانه کوچک یک نمونه از بانک‌‌های بزرگ است. به هرحال باید به مرور پیش برویم تا شبیه‌‌تر به دنیا شویم و به بانکداری واقعا دیجیتال که فیزیکی نیست و محصولات کاستومایزشده به هر مشتری ارايه‌‌ می‌‌دهد، برسیم.

 

• با توجه به فرمایشات شما، اگر بخواهیم برای یک بانک دیجیتال از رگولاتور، مجوز بگیریم، کار دشواری است اما در حوزه نئوبانک‌‌ها، رگولاتور راحت‌‌تر می‌‌تواند مجوز بدهد. درست است؟

ترک‌‌تبریزی: هنوز رگولاتور ما شروع به ارايه‌‌ مجوز نکرده است. بهتر است ما پیشداوری نکنیم اما می‌‌توانیم یک یا چند سرویس و یک‌‌سری بیزینس‌‌ها را از طریق کسانی که به آنها اعتماد داریم، مانند شرکت‌‌های بانک‌‌ها، فین‌‌تک‌‌ها وغيره را گسترده‌‌تر سرویس بدهیم. این امر با هماهنگی بانک‌‌های بزرگ‌‌تر می‌‌تواند انجام شود. موضوع مجوزها را آقای امیرشکاری می‌‌توانند کاملا توضیح دهند چون مسوولیت این کار را برعهده دارند.

• همان‌‌طور که در مقدمه عرض کردم، در دنیا، در سال 2016 موج اول نئوبانک‌‌ها شروع شد. البته در ایران، به تازگی معاون فناوری‌‌های نوین بانک مرکزی، از ارايه‌‌ مجوز تا سال 1400 برای یک یا چند نئوبانک خبر داده که تکالیف آن هنوز نامشخص است. امیدوار بودیم ایشان یا نماینده‌‌ای از بانک مرکزی در این میزگرد، حضور پیدا می‌‌کردند تا صنعت هم تکلیف خود را بداند. جناب امیرشکاری! با توجه به مطالعات‌‌تان در این حوزه، بفرمایید جایگاه نئوبانک‌‌ها در دنیا چیست؟ چه سرویس‌‌هایی ارايه‌‌ می‌‌دهند و چه سهمی از بازار را کسب کرده‌‌اند؟

امیرشکاری: ما باید هرکدام از تحولات صنایع را از منظر تاریخی موردتوجه قرار دهیم. اینکه از کجا شروع شدند، نیاز به ایجاد آن چه بوده است، اتفاقات ورای آن چه بوده، تصمیماتی که بیزینس‌‌ها و رگولاتور گرفته‌‌اند، چه بوده‌‌اند، مهم است. تحولات در گذر زمان معنا پیدا می‌‌کنند. اینکه در چه مقطعی، چه وا‌‌ژه‌‌ای را برای این روند استفاده می‌‌کنید، بحث بازاریابی موضوع است. ما عادت داریم برای هر روند، کلمه‌‌ای را استفاده کنیم. زمانی از بانکداری الکترونیک و زمانی از بانکداری مجازی، دیجیتال، تمام‌‌الکترونیک و نئوبانک صحبت می‌‌کنیم در حالی که هرکدام این‌ها از زمانی که آی‌‌تی، تاثیر خود را در صنایع افزایش داده، یک روند را تکامل می‌‌بخشند. بنابراین باید ببینیم نیازی که منجر به این اتفاق در دنیا یا ایران شده، چیست؟ متاسفانه ما در کشور، ابتدا به ظواهر نگاه می‌‌کنیم و سپس به نیاز می‌‌رسیم! ما ابتدا به سمت کلمات می‌‌رویم و دنبال تعاریف هستیم در حالی که سایر کشورها، نیاز است که به سمت یک اتفاق و روند حرکت می‌‌کند. درست این است که نیاز بازار، کشش را ایجاد کند و سپس به سمت آن حرکت کنیم. در دنیا، نیاز بازار این بوده که فرایندهای آسان‌‌تر و تجارب جذاب‌‌تر برای مشتری ایجاد کنند تا جذب شود و بتوانند هزینه را کاهش دهند. در دنیا، در زمان‌‌های مختلف این اتفاق افتاده است. یکی از کشورهای پیشرو در این زمینه، انگلستان و به‌طور کلی حوزه اتحادیه اروپاست که نئوبانک‌‌ها پیشرفت‌‌های خوبی در نظام بانکی آنها رقم می‌‌زند اما غالبا از دل بانک‌‌ها بیرون نیامده‌‌اند. مثل اینکه قبلا چگونه تاکسی تلفنی می‌‌گرفتیم و بعد اسنپ یک روش و تجربه کاملا متفاوتی از جنس برهم‌‌زننده‌‌ها ارايه‌‌ داد؛ یعنی فرایندهای قبلی با ابزارهای جدید، الزاما بهترین ترکیب را ندارد و بهتر است بازمهندسی شود. این موضوع برای بانک‌‌ها درخصوص افتتاح حساب، احراز هویت وغيره نیز وجود دارد. با این اتفاقات، این سوال مطرح می‌‌شود که آیا این‌‌قدر پیچیدگی لازم است یا اینکه می‌‌توانیم فرایندها را بازمهندسی کنیم به‌‌نحوی که با ابزارهای جدید، همسو شوند و سرویسی ارايه‌‌ دهیم که مطلوبیت آن سمت کاربر راحت‌‌تر شده و با برداشتن این پیچیدگی‌‌ها، کاهش هزینه‌‌های عملیاتی و اجرایی را برای بانک‌‌ها به همراه داشته باشد. این هدف اصلی‌‌ است که پشت نئوبانک‌‌ها وجود دارد. افتتاح حساب نئوبانک‌‌ها، نگهداری سپرده، آفرهایی که ارايه‌‌ می‌‌دهد و محصولاتی که تعریف می‌‌کند، نحوه دستیابی به آن، بازاریابی و توزیع آن، و اینکه مشتری چگونه به سمت آن هدایت می‌‌شود، کاملا جدید است و اصلا شبیه مثلا استفاده از اینترنت بانک وغيره نیست. بسیار سناریومحور است و به این سمت پیش می‌‌رود که مشتری، سهل‌‌الوصول، بدون نیاز به آموزش و پیچیدگی‌‌های قبلی با محصول، مواجه ‌‌شود و تجربه شفاف‌‌تر و دلپذیرتری داشته باشد. این روند، در دنیا اتفاق افتاده است.

• جناب زادمهر، از آنجا که بانک خاورمیانه خود را یک بانک تمرکزمحور می‌‌داند و عملا به سمت سرویس‌‌های شرکتی حرکت کرده، لطفا بفرمایید چه اتفاقی در لایه مدیریتی رخ داده که به سمت ایجاد نئوبانک رفته‌‌اید؟

زادمهر: دلیل اصلی آن را تا حدی آقای امیرشکاری اشاره کردند؛ نیاز مشتری! بانک خاورمیانه بیشتر در حوزه بانکداری شرکتی فعالیت می‌‌کند. شرکت‌‌هایی که با آن در ارتباط هستیم، نیازهای خاصی داشتند. یک سازمان را از چهار جنبه نگاه می‌‌کنیم؛ یکی سهامداران و مدیران که برای شرکت، تسهیلات، ابزار و محصولات مختلف، نیاز دارند. علاوه بر این یک شرکت، پرسنل، مشتریان و زنجیره تامین را نیز دارد. نیاز مشتریان ما را به این سمت هدایت کرد که ما علاوه بر اینکه نیازهای سازمان را پاسخ می‌‌دهیم، سایر نیازها (پرسنل، مشتریان و زنجیره تامین) را نیز پاسخ دهیم. تعداد شعب، محدود بود و ظرفیت این را نداشتیم که برای پرسنل یک سازمان، 40 – 50 هزار حساب باز کنیم. بنابراین در درجه اول، نیاز مشتریان ما را به این فکر انداخت که چگونه می‌‌توانیم سطح رضایت مشتریان فعلی را ارتقا دهیم، محصولات بیشتری به آنها ارايه‌‌ دهیم، چسبندگی آنها را به بانک بیشتر کنیم و در نهایت، بازدهی بانک را بالاتر ببریم. مساله بعدی، استراتژی رشد و توسعه بانک بود. از این منظر جدول محصول جدید، بازار جدید وغيره را برای تعیین استراتژی جدید داریم. در گام اول، برای بازار فعلی، محصولات جدید، راهکارهای جدید، و حرکت از محصول‌‌محوری به راهکارمحوری را مدنظر قرار دادیم تا امکانات بیشتری در اختیار مشتریان قرار دهیم. البته با توجه به فضای بانک و ساختار آن، تغییر سریع فرایندهای آن که به خوبی کار می‌‌کردند اما پاسخگوی نیازهای جدید نیستند، به سادگی میسر نبود. بنابراین در بانک خاورمیانه به این فکر افتادیم که از زیرساخت بانک‌‌های موجود استفاده و نئوبانک ایجاد کنیم. ما از نظر زیرساخت‌‌های نرم‌‌افزاری در وضعیت بسیار خوبی هستیم و ابزارهایی مانند کر، سويیچ و زیرساخت‌‌ها در دست افراد خود بانک است و قابلیت تغییر و توسعه را داریم. نئوبانک را با هدف ارايه‌‌ سرویس به مشتریان فعلی ایجاد کردیم.

در حال حاضر، مدل فعلی را B2B2C قرار دادیم تا به سراغ کارمندان و مشتریانِ مشتریان برویم. برای این کار، کل فرایندها را بازطراحی کردیم و نئوبانکی ایجاد کردیم که مشتری‌‌محورتر باشیم و تمرکز آن، روی مشتریانِ مشتریان باشند تا فرایندها، بهینه شده و هزینه‌‌ها به مراتب کاهش یابد. به جای آنکه 100 شعبه دیگر اضافه کنیم، تمام انرژی خود را بر ایجاد بانک دیجیتال یا حتی شعبه دیجیتال گذاشتیم؛ شعبه‌‌ای را زیرنظر خودمان تعریف کردیم که تمام فرایندها، از ابتدا تا انتها، هم سمت مشتری و هم سمت شعبه، 100 درصد دیجیتالی طراحی شود و با سرعت بیشتری کار کند. در این مسیر، چالش‌‌های بازطراحی فرایندها را داشتیم. مدل کلی ما این بود که چرایی فعالیت‌‌ها را از فرایندهای شعبه و قوانین بالادستی استخراج می‌‌کردیم و فرایند جدیدی را 100 درصد مبنی بر موبایل پیشنهاد می‌‌دادیم که تا جای ممکن هیچ دخالت فیزیکی نباشد. با این حال با چالش‌‌هایي مواجه شدیم که ناچاریم از دو روش استفاده کنیم؛ یکی روش‌‌ هیبریدی؛ مثلا بانک مرکزی، احراز هویت غیرحضوری را به رسمیت نشناخته، بنابراین زمانی که کارت را به مشتریان سازمانی می‌‌دهیم، امضا را همان‌‌جا دریافت می‌‌کنیم که از نظر قوانین و رگولاتور هم با مشکل مواجه نشویم. دوم روش مبتنی بر ریسک؛ یعنی اگر احساس کردیم ریسک آن چیز نسبت به مدل شعبه بالاست، سعی کردیم با اعمال قوانین و محدودیت‌‌ها، این قضیه را کنترل کنیم اما مدل کلی، مدل نئوبانک است.

در این زمینه، همان‌‌طور که آقای تبریزی اشاره کردند، باید ساختار سهامداری آن از بانک جدا باشد اما ما در دل بانک آن را جلو می‌‌بریم. برای همین خود مدل هیبریدی از بانک دیجیتال و نئوبانک است. شاید واژه بهتر، چلنجر بانک باشد؛ یعنی ضمن اینکه تمرکز آن روی خدمات دیجیتال است از ظرفیت‌‌های شعبه فیزیکی هم استفاده می‌‌کند. تقریبا محصول و زیرساخت‌‌ها آماده است. پایلوت آن برای مشتریان محدودی انجام شده و با تعامل با رگولاتور، در حال شناسایی بیشتر ریسک‌‌ها هستیم و اینکه مباحث مربوط به تطابق را قوی‌‌تر کنیم و ساختارها و فرایندها را استخراج کنیم تا به نقطه خوبی برسیم. در گام بعدی هم به سمت B2C حرکت می‌‌کنیم اما فعلا برای آن برنامه نداریم اما زیرساختی که در حال آماده‌‌سازی آن هستیم، زیرساختی است که برای B2C آماده کردیم. در مرحله بعد، برای همه لحاظ می‌‌کنیم. مدل مارکتینگ B2B2C است. برای خود شرکت‌‌ها، در معاونت فناوری اطلاعات همزمان بحث بانکداری دیجیتالی را مدنظر داریم. همچنین محصولات خوبی را در حوزه اعتبارسنجی و بانکداری شرکتی طراحی کرده‌‌ایم.

• جناب تبریزی، یکی از اپلیکیشن‌‌های پرداخت کشور که رتبه خوبی هم در حوزه دانلود دارد، با یکی از بانک‌ها، نشان بانک را پیش برد. بسیاری معتقد بودند که چند بانک دیگر به این اپلیکیشن اضافه شود، خودش یک نئوبانک می‌‌شود. از طرف دیگر، حضرتعالی اشاره کردید بانک‌‌ها یا خودشان یا به واسطه شرکت‌‌های بیرونی یا زیرمجموعه‌‌شان به سمت نئوبانک خواهند رفت. لطفا بفرمایید با وضعیت موجود، رفتن به سمت نئوبانک، برای بانک‌‌ها، یک الزام است یا یک انتخاب یا اینکه نظر دیگری دارید؟

ترک‌‌تبریزی: به نظرم بهتر است بگوییم رفتن به سمت بانک دیجیتال یا بانکداری دیجیتال، در حال حاضر یک الزام است. حالا اینکه واقعا چقدر موفق شویم و درصد تحقق اهداف چقدر باشد، خیلی به بانک وابسته است. کارهایی که برخی بانک‌‌ها می‌‌کنند، مانند مدلی که شما اشاره کردید، برای این است که گسترش سرویس داشته باشیم و حجم بیشتری از مشتریان را با سرویس‌‌های سهل‌‌الوصول‌‌تر، سریع‌‌تر و با ارزش افزوده بیشتر، راضی نگه داریم. در اظهارات آقای زادمهر، دو نکته وجود داشت؛ یکی اینکه ما می‌‌خواهیم سرویس‌‌ها را گسترش دهیم و نمی‌‌توانیم تا ابد با همین مدل سنتی باشیم؛ به‌خصوص در بانک‌‌های بزرگ. با این همه، هرچند بانک خاورمیانه، 15 شعبه دارد اما باز هم آقای زادمهر اشاره می‌‌کنند برای رسیدن به بانکداری دیجیتال، نمی‌‌توانیم فرایندها را به سادگی تغییر دهیم.

شما یک بانک بزرگ مانند ملت، تجارت یا ملی را درنظر بگیرید که بیش از هزار شعبه دارند، معلوم است که ارايه‌‌ سرویس‌‌ها به صورت دیجیتالی در این بانک‌‌ها، چقدر سخت است. در بانک ملت، بحثی به نام بانکداری جامع داشتیم؛ بانکداری جامع همین چیزی است که ما با نام بانکداری دیجیتال و بانک دیجیتال می‌‌شناسیم و البته بعد آی‌‌تی آن بیشتر است. ما باید بلوغ‌‌مان را در بانک‌‌ها ارزیابی کنیم. هیچ‌‌کدام از بانک‌‌ها، بلوغ‌‌شان به‌‌اندازه‌‌ای نیست که در بانک‌‌های بزرگ، سرویس، دیجیتالی ارايه‌‌ شود و بانک، دیجیتال شود. مدل‌‌هایی که داخل بانک، سرویس می‌‌دهیم یا بخش‌‌های اعتباری، هرکدام فرایندهای خاص خود را دارد. درست است که ظاهر سرویس دیجیتالی، زیباست اما ورای آن، مسايل و مشکلاتی وجود دارد. با توجه به اینکه هدف ما مشتری است، واقعا ساختارهای ما برای چابک شدن، چقدر باید تغییر کند؟ آیا استراتژی ما همچنان شعبه‌‌داری است و به همه مشتریان، یک سرویس ارايه‌‌ می‌‌دهیم؟ چه تعداد از مشتریان، از سرویس‌‌ها راضی هستند؟ باید این‌ها را مشخص کنیم. اگر ظاهر سرویس، دیجیتالی باشد اما ورای آن خبری نباشد، فایده‌‌ای ندارد. سال 1370، چیزی به نام «پرداخت متقابل» در بانک، وجود داشت. شعب با خطوط لیزلاین، به مرکز وصل می‌‌شدند از یک حساب جابه‌‌جا می‌‌کردند اما این امر، ماندگار نبود. همچنین سال 1390، سامانه تام (تسهیلات اینترنتی ملت) داشتیم. به فرد می‌‌گفتیم پیشنهاد خود را در سیستم ثبت کند تا تسهیلات دریافت كند اما در واقع استعلامات مختلف، کمیسیون‌‌های مختلف وغيره ورای آن وجود داشت که هنوز دیجیتالی نشده بود، چون دیتای مرتب نداشتیم. اگر هم دیتا داشته باشیم، مجوز تحلیل، جمع‌‌بندی و ارايه‌‌ دادن به NTT حتی اگر داخل بانک باشد، نداریم. حالا درنظر بگیرید یک NTT قرار است به بیرون بانک بیاید و تسهیلات خرد ارايه‌‌ کند. این کار بودجه و دیتا نیاز دارد، باید ریسک مشتریان را بررسی کند، پس از اعطای تسهیلات با بخش‌‌های مختلف بانک باید ارتباط وجود داشته باشد یا اینکه اگر نکول اتفاق افتاد، چه اقدامی باید انجام دهیم؟ همه این‌ها مهم است. آیا بانک‌‌های ما به‌خصوص بانک‌‌های بزرگ، آمادگی دارند؟ بانک خاورمیانه، به‌‌سرعت می‌‌تواند این کار را انجام دهد؟ آیا فرهنگ سازمانی وجود دارد؟ آیا آموزش‌‌های لازم، ایجاد شده که کارکنان بدانند نقطه هدف ما، مشتری است؟ آیا ساختارهای سازمانی ما آنقدر فِلَت هست که بسیار سریع بتوانیم نیازمندی‌‌ها را مرتفع کنیم. وزارت اقتصاد می‌گوید باید PMO،TMO و CMO داشته باشید. آیا این‌ها در بانک‌‌های ما وجود دارد؟ این‌ها بسیاری از مسايلی است که اجازه نمی‌‌‌‌دهد در کوتاه‌‌مدت به سمت بانکداری دیجیتال یا بانک دیجیتال حرکت کنیم.

باید سعی کنیم در سرویس‌‌هایی که مزیت داریم و به‌‌روزتر هستیم، خدمات خود را گسترش دهیم مانند افق کوروش که از زمانی که شروع کرده، در حال گسترش خدمات است. ما باید بیزینس خود را گسترش دهیم. با این وجود، الان شعب ما وضعیت خوبی ندارند و به خاطر محدودیت در انتقال بین حساب‌‌ها، خوداظهاری کردن آن وغيره هنوز خیلی شلوغ هستند. به هرحال، این‌ها تصمیمات رگولاتور است و حتما با توجه به شرایط موجود، تصمیم درستی است. در این وضعیت، قرار است بدون حضور مشتریان در شعبه، گسترش خدمات بدهیم که مطمئنا به دلایلی که عرض کردم به‌‌سرعت نمی‌‌توانیم این کار را انجام دهیم اما باید به این سمت برویم. به همین دلیل معتقدم به خاطر چابکی و سرعت موجودیت‌‌های کوچک، این‌ها باید به داخل بانک‌‌های بزرگ، اشاعه پیدا کنند.

• جناب امیرشکاری، لطفا نظر خود را درباره اظهارات آقای دکتر ‌‌تبریزی بفرمایید. در ادامه هم به این سوال، پاسخ دهید که چرا بانک‌‌های بزرگ در دنیا، همزمان با حرکت به سمت بانکداری دیجیتال، اقدام به راه‌‌اندازی بانک دیجیتال و نئوبانک‌‌ها کردند. چرا بانک‌‌ها قبل از اینکه بانکداری دیجیتال را پیاده‌‌سازی کنند، به این سمت حرکت می‌‌کنند؟

امیرشکاری: دو انگیزه برای حرکت به این سمت وجود دارد. نکته اول، بقای مشتریان است؛ یعنی اینکه اگر سرویس بهتری در جای دیگری به او ارايه‌‌ شود، سرویس قبلی به آن مطلوبیت باقی نمی‌‌ماند و ریزش مشتری اتفاق می‌‌افتد. بنابراین بانک‌‌های سنتی و قدیمی احساس خطر می‌‌کنند که آیا سرویس‌‌هایی که قبلا ارايه‌‌ می‌‌دادند، شباهت کافی به نئوبانک‌‌هایی که با روش‌‌های جدیدتر و جذاب‌‌تر به مشتری، سرویس می‌‌دهند، دارد یا خیر؟ از این رو بانک‌‌ها، تصمیم می‌‌گیرند اینترفیس‌‌ها را تغییر دهند، فرایندها را بهینه‌‌سازی كنند و اقداماتی نظایر این‌ها. نکته دوم، کاهش هزینه است. البته بومی‌‌سازی این دو موضوع در ایران، درخصوص کاهش قیمت تمام‌‌شده از طریق کانال‌‌های دیجیتال، تا زمانی که سرعت رشد قیمت زمین و ملک، بالاتر از سرعت تورم است، معنا ندارد و با تجدید ارزیابی دارایی‌‌ها، بانک‌‌ها می‌‌توانند سود خود را شناسایی کرده و با پول‌‌شان، اقدامی که می‌‌خواهند، انجام دهند و لازم نیست به کاهش هزینه فکر کنند چون قیمت ملک، بالا می‌‌رود، انگیزه‌‌ای برای کاهش شعبه، حتی اگر شعبه ناکارآمد باشد، وجود ندارد زیرا ملک، متعلق به آنهاست. برخی از پارامترهایی که در دنیا این حرکت را تسهیل می‌‌کند، در کشور ما شاید نقش معکوس داشته باشد. پس باید بانکداری دیجیتال و نئوبانک را متناسب با آنچه جامعه ما می‌‌پذیرد، تعریف کنیم. نمی‌‌گویم خوب یا بد است بلکه پارامترهای ما این‌‌گونه است. اینکه از نظر یک بانکدار، مطلوبیت کدام بیشتر است، باید گفت مطلوبیت ملک، خیلی بیشتر است! ضمن اینکه در طول سال‌‌هایی که بانکداری الکترونیک در کشور حاکم بوده، انتقاداتی به آی‌‌تی بانک‌‌ها وارد است. هدف ما از آی‌‌تی این بوده که هزینه‌‌ها را کاهش دهیم اما آنقدر به سمت واردات سخت‌‌افزار با قیمت دلاری و همه‌‌چیز را سخت‌‌افزاری کردن رفته‌‌ایم که نه تنها قیمت تمام‌‌شده بسیاری از خدمات در بانک‌‌ها کاهش پیدا نکرده بلکه افزایش هم یافته است؛ به‌خصوص با نظام اشتباه کارمزدی که در بسیاری از بانک‌‌ها حاکم است. با بد تعریف کردن معماری کلان قضیه، به روندی که باید آی‌‌تی در صنایع ایجاد می‌‌کرد، ضربه زده‌‌ایم. آی‌‌تی برای تسهیلگری و کاهش قیمت تمام‌‌شده و افزایش بازدهی ایجاد شد اما وقتی قیمت دیتاسنترها، سرورها و سایر سخت‌‌افزارها را مشاهده می‌‌کنیم، هزینه جدید، تحمیل می‌‌کند. از سوی دیگر، بانک‌‌ها شعبه را نگه می‌‌دارند چون مطلوبیت ملک بالاست، بنابراین هزینه‌‌های بانک نسبت به قبل از وجود آی‌‌تی، بسیار افزایش یافته در حالي که منابع و سرعت تسهیلات، چندان تغییر نکرده و تاثیری که آی‌‌تی باید روی بانک می‌‌گذاشت، رخ نداده است. قسمت زیادی از این موضوع، به آی‌‌تی‌‌من‌‌های بانک‌‌ها برمی‌‌گردد چون از ابتدا بسیاری از مدل‌‌ها را به درستی چینش نکرده‌اند. حرکت بانک‌‌های بزرگ دنیا و برخی بانک‌‌های ما، بیشتر برای حذف نشدن از زمین بازی است تا اینکه نوآوری را ملاک قرار دهند. با این حال، معتقدم باید این کار انجام شود چون اعتماد و مشتری وجود دارد و برای از دست ندادن آن باید تلاش شود. نئوبانک‌‌ها در دنیا برای اینکه این‌ها را از بانک‌‌های سنتی جدا کنند، تلاش می‌كنند؛ یعنی دو دیدگاه بازاریابی مختلف است. دیدگاه بازاریابی بانک‌‌های سنتی و بزرگ در ایجاد سرویس‌‌های دیجیتال و نئوبانک، حفظ مشتری قبلی با یک هزینه‌‌کرد است چون اعتماد، شعب فیزیکی و محصولات قبلی را دارد و بسیاری از مشتریان وابسته به محصولات قبلی‌‌اش هستند بنابراین هدفش این است که ریزش مشتری نداشته باشد اما فین‌‌تک‌‌ها و نئوبانک‌‌ها چون سهم بازارشان صفر بوده، شروع به کار می‌‌کنند و قصد دارند برخی از مشتریان ناراضی بانک‌‌های سنتی را به سمت خودشان متمایل کنند. هرکدام از بانک‌‌های نئوبانک، روی یک‌‌سری محصولات خاص متمرکز شده‌‌اند که دقیقا نارضایتی مشتریان بانک‌‌های سنتی را به همراه داشته است، مثلا ایجاد حساب‌‌های تجاری، فرایندهای طولانی در انگلستان داشت اما تایدبانک، فرایند جذاب برای حساب‌‌های تجاری تعریف می‌‌کند تا مثلا افراد بتوانند کاری که در حالت عادی یک‌‌ماه زمان لازم داشته، یک‌‌روزه انجام دهند. با این کار، مشتری را جذب و در زمان کوتاه، برای او پوز، صندوق فروشگاهی وغيره ارسال و از وی کارمزد دریافت می‌‌کند که اتفاقا بالاتر از کارمزد بانک‌‌های عادی است چون مشتری ناراضی را جذب کرده و قصد دارد از او کسب سود کند تا زودتربه نقطه سربه‌‌سر برسد. اگر به این موارد، توجه کنیم، نکته‌‌ای که می‌‌توانیم به بانک‌‌های خودمان یادآوری كنيم این است که مراقب بخش‌‌هایی باشند که نارضایتی مشتری در آنها زیاد است، وگرنه فین‌‌تک‌‌ها از همین قسمت، سودآوری می‌‌کنند.

• آقای امیرشکاری، البته آقای اینالوئی که به عنوان شنونده در این میزگرد حضور دارند، با این بخش از اظهارات شما که اشاره کردید هزینه تجهیزات آی‌‌تی آنقدر زیاد شد که فرضیه کمک آی‌‌تی به کاهش هزینه‌ها، در بانک‌‌های ما محقق نشد، مخالف هستند. آقای تبریزی، با توجه به اینکه بانک ملت هزینه خوبی در بخش‌‌ آی‌‌تی کرده و یکی از بزرگ‌‌ترین شبکه‌‌های الکترونیکي را در این بانک به عنوان بانک پیشرو سراغ داریم، نظر شما در این زمینه چیست؟ آیا هزینه در حوزه آی‌‌تی، موجب کاهش هزینه‌‌ها در بانک ملت شد یا افزایش آن؟

ترک‌‌تبریزی: البته فکر نمی‌‌کنم نظر آقای امیرشکاری درخصوص همه بانک‌‌ها باشد. شاید خریدهایی باشد که حتی در انبار بانک‌‌ها باقی مانده باشد اما در بانک ملت، با تمام هزینه‌‌هایی که در سایر حوزه‌‌ها مانند هزینه‌‌های نرخ سود تسهیلات داریم؛ تسهیلاتی که به مطالبات تبدیل می‌‌شود و مطالباتی که وصول نمی‌‌شود، در مقایسه با هزینه‌‌های آی‌‌تی، معتقدم اتفاقا کاش بتوانیم سخت‌‌افزارها و نرم‌‌افزارهای بیشتری البته با برنامه قبلی، خریداری کنیم؛ چون در بانک، روزانه بیش از 20 میلیون گردش انجام می‌‌شود بدون اینکه اداره جدیدی ثبت كرده یا نیروی انسانی جدیدی جذب كنيم، ضمن اینکه سرعت کار، ارتقا پیدا می‌کند و چسبندگی مشتری، افزایش می‌‌یابد. در بانک‌‌های ملت و تجارت که بنده سابقه حضور داشته‌‌ام، هزینه‌‌های آی‌‌تی بسیار دقیق است و سرمایه‌‌گذاری محسوب می‌‌شود و به ما در سرعت‌‌دهی و کاهش هزینه‌‌ کمک می‌‌کند. وقتی آی‌‌تی در کاهش مراجعه مشتری به شعبه و هزینه‌‌های انرژی وغيره تاثیرگذار باشد، این اتفاق، بسیار مهم است. بانکی که 2هزار شعبه داشته، با وجود این همه افزایش تراکنش، طی چند سال به 1400 شعبه رسیده است. برای این کار، باید در آی‌‌تی هزینه کنیم. با این وجود، اتفاقا ما چندان هزینه و سرمایه‌‌گذاری آن‌‌چنانی نمی‌‌کنیم و باید بیشتر سرمایه‌‌گذاری کنیم تا بتوانیم سرویس دیجیتالی به مشتری بدهیم؛ ضمن اینکه مشتریان، نیازهای جدید دارند و علاقه به حضور در شعبه ندارند و هزینه شعب ما هم بسیار بالاست. علاوه بر آن، با سیاست‌‌های وزارت اقتصاد درخصوص محدودسازی‌‌‌‌ها، به حداقل رسیدن ملک‌‌ها و سرمایه‌‌گذاری ثابت در بانک‌‌ها، به فروش گذاشتن شعبه‌‌هایی که تعطیل می‌‌شوند، اهمیت آی‌‌تی بیشتر می‌‌شود؛ در حال حاضر وزارت اقتصاد، ماهانه، آمار فروش املاک بانک‌‌ها را می‌‌گیرد بنابراین آنچه می‌‌ماند یا فروش نرفته یا مشکل حقوقی دارد که نزد بانک مانده است. مثلا برای تسهیلات، ملکی را به عنوان وثیقه گذاشته‌‌‌‌اند اما این ملک، دچار مشکل است وگرنه بانک ملزم است تمام دارایی‌‌های ثابت خود را بفروشد و به حداقل ممکن برساند. الان بانک‌‌هایی مانند تجارت، دائما در حال فروش املاک و اطلاع‌‌رسانی به وزارت اقتصاد هستند و اصلا به دنبال این موضوع نیستند که از این راه سود ببرند. بنده خدایی می‌‌گفت اصلا بانک را ببندید و پول‌‌ها را در حساب بانکی به نام X بگذارید، سودش بیشتر است! کار بانک، ملک‌‌داری و دارایی ثابت نیست، بلکه ارايه‌‌ سرویس به مشتری است. موضوعی که جناب امیرشکاری فرمودند، حداقل در بانک‌‌هایی که بنده حضور داشتم، اصلا در حوزه ملک اتفاق نمی‌‌افتد.

• آقای امیرشکاری، شما نکته‌‌ای در خصوص نظرات آقای تبریزی دارید؟

امیرشکاری: نمی‌‌خواستم سوءتفاهمی در صحبت‌‌های بنده ایجاد شود. بحث این نبود که بانک‌‌ها با آی‌‌تی، صرفه‌‌جویی را انجام ندادند و هزینه‌‌کرد با آی‌‌تی، خوب نیست. زمانی که بنده در پژوهشکده {پولی و بانکی} بودم، تحقیقی را انجام دادم. بر این اساس، 6 تا 7 درصد هزینه‌‌کرد بانک‌‌ها، در کشورهای دیگر، در حوزه آی‌‌تی است اما این امر در کشور ما، بسیار پایین و در حد 1 یا 0.9 درصد است. آن‌‌چیزی که بنده عرض می‌‌کنم این است که سیستم‌‌های ما مبتنی بر سخت‌‌افزار است و سخت‌‌افزار خریدن را آی‌‌تی می‌‌‌‌دانیم. با این توصیف، وقتی از نئوبانک‌‌ صحبت می‌‌کنیم، تمرکز از سخت‌‌افزار به فرایندها و نرم‌‌افزار تغییر می‌‌کند. اینجاست که تفاوت اصلی نتیجه‌‌گیری در حوزه صنعت بانکی مشخص می‌‌شود. تا زمانی که قرار باشد با سخت‌‌افزار این مسيل را جبران کنیم، هزینه‌‌کردها دوبل می‌‌شود مثلا ATM باید پرستاری و در آن پول‌‌گذاری شود و تعمیرات، نگهداری وغيره هم دارد اما وقتی به سمت بانکداری سلف‌‌سرویس حرکت کنیم، در نهایت به ساده‌‌سازی فرایندها در نرم‌‌افزار می‌رسیم؛ به نرم‌‌افزاری که سخت‌‌افزاری آن بین کاربران توزیع می‌‌شود؛ یعنی گوشی موبایل، تبلت، لپ‌‌تاپ، اینترنت و هزینه‌‌های مرتبط با آن، به سمت مشتری می‌‌رود و بانک، سرویس خود را روی سخت‌‌افزار مشتری، بالا می‌‌آورد. اینجاست که تفاوت فاحش بین خرید سخت‌‌افزار در آی‌‌تی و هزینه‌‌کرد برای ارتقای آن با هزینه‌‌کرد نرم‌‌افزاری مشخص می‌‌شود. وقتی نئوبانک قرار است از پایه بر اساس نرم‌‌افزار و موبایل، راه‌‌اندازی شود، تفاوت خود را نشان می‌‌دهد نه اینکه آی‌‌تی ناکارآمد بوده است. این هزینه‌‌ها باید انجام می‌‌شده و شاید هزینه‌‌های بیشتری هم لازم بوده اما باید منجر به کاهش قیمت تمام‌‌شده ارايه‌‌ سرویس، محصول وغيره مانند وام می‌‌شد. سیستم‌‌هایی که مبتنی بر سخت‌‌افزار و ناکارآمدتر از سیستم‌‌های نرم‌‌افزاری بودند، این اثر را به مدیران بانک القا نکردند. وقتی آن را کنار ملک بگذارند، مدیر بانک ترجیح می‌‌دهد، ملک خریداری کند. بحث اصلی بنده، این موضوع بود.

• حرکت به سمت بانکداری دیجیتالی برای تمام بانک‌‌ها اعم از بانکداری خرد، خصوصی و شرکتی، غیرقابل اجتناب است. جناب زادمهر، از دیدگاه شما که در لایه اجرایی قرار دارید، آیا هرکدام از این بانک‌‌ها باید یک استراتژی مشخص درنظر بگیرند یا همه روی یک محور، حرکت کنند یا هرکدام نقشه راه خود را بر اساس مزیت‌‌های رقابتی و نقاط قوت مدل کسب‌‌وکار خود دنبال كنند؟

زادمهر: در این خصوص باید گفت اساسا بانک‌‌ها چرا راه‌‌اندازی شدند و فعالیت می‌‌کنند و هدف‌‌شان از تغییر چیست؟ هدف آنها چه حرکت به سمت تحول دیجیتال باشد یا بانک دیجیتال و یا نئوبانک، بهبود ROE است. این امر، موتور محرکه بانک است و اینکه بانک چگونه می‌‌تواند به سمت بازگشت سرمایه حقوق صاحبان سهام حرکت کند و آن را افزایش دهد. در این زمینه، چهار مسیر وجود دارد؛ اول اینکه هزینه‌‌ها را کاهش دهد، دوم اینکه بهره‌‌وری را بیشتر کند، سوم اینکه درآمد را از مشتریان افزایش دهد و چسبندگی را بیشتر کند و چهارم اینکه ریسک‌‌ها را کاهش دهد. البته آقای رضوی در گروه اشاره کرده‌‌اند علاوه بر صاحبان سهام، سپرده‌‌گذاران را هم اضافه کنم. درست است اما بحث من الان درباره صاحبان سهام است، به همین خاطر سرمایه‌‌گذاری‌‌ که در این حوزه انجام می‌‌دهیم، بسیار مهم است. در ادامه بحث قبلی که داشتیم، معتقدم این ROE است که نشان می‌‌دهد آیا سرمایه‌گذاری یک بانک در این حوزه، جواب داده یا خیر. اگر همین بحث که بانک به دنبال ROE است، مطرح کنم، چهار پایه یا رکن اصلی را باید مدنظر قرار دهیم؛ اول بهینه‌‌سازی فرایندها و دارایی‌‌ها، دوم ایجاد فرهنگ دیجیتالی، جذب نیروهای جدید و تقویت زیرساخت‌‌های فرهنگی، سوم تغییر رویکرد به سمت مشتری‌‌محوری و حرکت بر اساس نیاز مشتری؛ یعنی چیزی را توسعه دهیم که مشتری نیاز دارد و چهارم به‌‌کارگیری تکنولوژی‌‌ و کاهش هزینه‌‌های توسعه.

بانک‌‌ها برای حرکت در این مسیر، باید به شرایط امروز نگاه کنند. اینکه بانک بزرگ با شعبه‌‌های زیاد یا کم هستند و یا بانک شرکتی با شعب متعدد یا محدود و مواردی نظایر آن، بسیار تاثیرگذار است. چند مثال می‌‌زنم. بانک خرد که تعداد شعب محدودی دارد شاید حرکتش به سمت بانکداری دیجیتال راحت‌‌تر باشد، چون جنس مشتری‌‌، جنس مشتری خرد است بنابراین تمایل‌‌شان برای دریافت خدمات دیجیتال، بسیار بیشتر است. اگر بانک خردی داشته باشیم که فرایندهای‌‌مان ساده باشد، برای حرکت به سمت بانکداری دیجیتال و اینکه کل بانک را به بانک دیجیتال تبدیل کنیم، انرژی فراوانی باید صرف نماییم. اگر بانک خردی باشیم که تعداد شعب زیادی دارد، به سمت روش‌‌های هیبریدی می‌‌رویم؛ یعنی خدمات را به طور سنتی ارايه‌‌ می‌‌دهیم اما یک نئوبانک نیز در کنار آن ایجاد می‌‌کنیم و بسیاری از فرایندها را آنجا انجام می‌‌دهیم. اگر مانند بانک خاورمیانه، بانک شرکتی با شعب کم اما با مشتریان زیاد باشیم، به این سمت حرکت می‌‌کنیم که محصولی را ایجاد کنیم و به سمت B2B2C حرکت کنیم و بیشتر به سمت مشارکت با کسب‌‌وکارهای دیگر برویم تا خدمات دیجیتالی بهتری ارايه‌‌ کنیم. نمونه آن، اقداماتی است که بنکورپ از طریق زیرساخت بانکداری دیجیتالی خود که بانکداری موبایل است، با گوگل شروع کرد و نئوبانک گوگل را پشتیبانی کرد. مثال دیگر، گلدمن ساکس است که روی مارکوس سرمایه‌‌گذاری کرده و سرویس‌‌های خاصی را به مرچندهای آمازون می‌‌دهد. بنابراین اینکه وضعیت خود بانک چیست؛ یعنی بانک خرد، خصوصی، تجاری یا شرکتی است و اینکه چقدر شعبه دارد و جنس مشتری‌‌اش چیست و چه نیازی دارد، همگی مهم است. بانکداری دیجیتال در برخی حوزه‌‌ها هنوز نتوانسته چندان تاثیر مناسبی روی ROE بگذارد از جمله بانکداری شرکتی و بانکداری خصوصی. هنوز عمده درآمد نظام بانکی در حوزه بانکداری شرکتی، بانکداری سرمایه‌‌گذاری و بانکداری خصوصی است اما بانکداری دیجیتال نتوانسته در این حوزه‌‌ها، ROE را تغییر دهد. توصیه من به بانک‌‌ها این است که حوزه‌‌ای را انتخاب کنند که قادر باشند نفع بانکداری دیجیتال را - مستقیم یا غیرمستقیم - مشاهده کنند. ممکن است مستقیما به سودآوری نرسیم اما تاثیر بسزایی بر عملیات اصلی‌‌ یا کاهش هزینه‌‌هایی که در بانک انجام می‌‌دادیم، داشته باشد. بحث بلوغ دیجیتال هم بسیار مهم است. اینکه رتبه خود بانک در بلوغ دیجیتال، ایجاد زیرساخت‌‌ها و فرهنگ سازمانی چقدر موفق بوده، بسیار مهم است.

بخش دوم

تغییر رویه فرسایشی

تغییر رویه فرسایشی

دیدگاه‌ها

    ارسال دیدگاه