بررسی سازمان‌های IT محور

سازمان‌های ارگانیک در مقابل سازمان‌های مکانیکی

در یکی از منابع دلویت در سال 2017 پرسیده شده بود که «چرا دو سال پیاپی است که طراحی سازمانی به‌عنوان مهم‌ترین روند در همه‌پرسی روند سرمایه جهانی انسانی در صدر جدول قرار دارد؟» این منبع در ادامه گفته بود: «جواب ساده است؛ روش کار امروز سازمان‌ها با آنچه 10 سال پیش انجام می‌دادند اساسا متفاوت است. با این حال هنوز بسیاری از سازمان‌ها بر اساس مدل‌های 100 سال پیش فعالیت می‌کنند.»

سازمان‌های ارگانیک در مقابل سازمان‌های مکانیکی

1. مقدمه

 

سازمان‌ها نیازهای استراتژیکی متفاوتی دارند و برای تسهیل این نیازها باید ساختار سازمانی داشته باشند که از فعالیت‌های تجاری پشتیبانی کند. اما همه سازمان‌ها به‌طور یکسانی ایجاد نشده‌اند. آنچه برای یک سازمان مفید است برای سازمان دیگر مفید نخواهد بود و در بسیاری از موارد، سازمان‌ها برای انجام کار، بیش از یک ساختار را به کار می‌برند. حال این سوال مطرح است که سازمان‌ها چگونه تعیین می‌کنند که کدام ساختار برای کجا مناسب است؟

 

2. مدل‌های ارگانیک در مقابل مدل‌های مکانیکی

سازمان‌ها عموما به دو دسته مکانیکی و ارگانیک تقسیم می‌شوند. سازمان مکانیکی به همه ساختارهای کسب‌وکار اطلاق می‌شود که در بخش تولید غالب‌تر هستند، در حالی که سازمان ارگانیک به کسب‌وکارهایی گفته می‌شود که ساختار کاری بازتری، مانند پلتفرم‌های کسب‌وکار آنلاین را به کار می‌برند.

 

 1.2. سازمان‌های ارگانیک

سازمان‌های ارگانیک از درجه رسمیت، تخصص و استاندارد کمی برخوردار هستند. تصمیم‌گیری آنها غیرمتمرکز و فعالیت‌های آنها کاملا ادغام شده است. مدل ارگانیک معمولا مسطح است و از تیم‌های سلسله مراتبی و عملکرد متقابل استفاده می‌شود و دارای یک شبکه اطلاعاتی جامع است که علاوه بر ارتباط رو به پایین، از ارتباطات جانبی و رو به بالا نیز برخوردار است.

سازمان‌های ارگانیک بسیار شبیه سازمان‌های بدون مرز هستند. آنها به کارمندان این امکان را می‌دهند که ایده‌های بیشتری پرورش دهند و خلاقیت بیشتری داشته باشند، زیرا تجارت یک ساختار سخت و محکم نیست. ساختارهای ارگانیک در محیط‌های پویا و ناپایدار که کسب و کار باید سریعا با تغییرات سازگار شود، استفاده می‌شوند، زیرا این ساختار به سازمان امکان انعطاف‌پذیری برای مقابله با تغییرات سریع محیط و بسیاری از عناصر مختلف را می‌دهد.

یک مثال خوب از سازمانی که از ساختار ارگانیک استفاده می‌کند، ممکن است یک شرکت مشاور باشد. یک شرکت مشاور به محض بروز مشکلات مشتری پاسخ می‌دهد و این مسايل با فضای کسب و کار تغییر می‌کند. شرکت‌های مشاور می‌خواهند به سرعت به تغییرات پاسخ دهند، بنابراین با انتخاب یک ساختار ارگانیک قادر به تحرک و پاسخگویی به نیازهای مشتریان خود هستند.

 

2.2. سازمان‌های مکانیکی

سازمان‌های مکانیکی دارای تصمیم‌گیری متمرکز و سیستم‌های کنترل استاندارد و رسمی و اساسا از نوع دیوان سالاری هستند.

سازمان‌های مکانیکی در محیط‌های ساده و پایدار به خوبی کار می‌کنند. مدیران از طریق کانال‌های رسمی و در جلسات رسمی، فعالیت‌های بخش‌های مشخص شده را ادغام می‌کنند و اغلب، دارای لایه‌های سلسله مراتبی و متمرکز بر گزارش روابط هستند.

General Motors  نمونه خوبی از سازمان با استفاده از مدل مکانیکی است. چرا آنها از این مدل استفاده می‌کنند؟ یک دلیل این است که آ‌نها بسیار بزرگ هستند و هنگامی که تعداد زیادی از افراد و عملکردها با هم درگیر می‌شوند، نظم الزامی است. اما آنها در یک محیط پایدار، و تا حدی پیچیده هستند. بازار خودرو با اقتصاد نوسان دارد، و این شرکت اتومبیل و کامیون می‌سازد. در تمام بخش‌های آن، این عملکرد اساسا یکسان است.

 

3.2. مقایسه سازمان‌های مکانیکی و ارگانیک

در اینجا جدول مقایسه ویژگی‌های اساسی هر دو مدل وجود دارد:

سازمان‌های ارگانیک در مقابل سازمان‌های مکانیکی

 

سازمان‌های ارگانیک در مقابل سازمان‌های مکانیکی

 

ساختارهای مکانیکی در برابر ساختارهای ارگانیک

 

اکثر شرکت‌ها در جایی بین دو ساختار ارگانیک و مکانیکی قرار دارند. هر سازمانی ساختار خود را طراحی می‌کند تا بتواند رسالت، اهداف و استراتژی خود را امکان‌پذیر سازد. اگر این ساختار با سایر عناصر زمینه سازگار باشد، شانس بیشتری برای تاثیرگذاری در حمایت از سازمان دارد.

اکنون که تفاوت ساختارهای ارگانیک و مکانیکی را کاملا درک کردیم، بیایید از این‌ها برای درک بهتر اینکه چه نوع ساختارهای سازمانی برای سازمان‌های مختلف بهتر کار می‌کنند، استفاده کنیم.

 

3. فاکتورهای یک ساختار سازمانی

چه عناصری بر طراحی ساختار سازمان تاثیر می‌گذارد؟ بعضی از سازمان‌ها مکانیکی بودن و برخی دیگر ارگانیک بودن را انتخاب می‌کنند. چرا باید اینگونه باشد؟

در بیشتر موارد، این مربوط به استراتژی، اندازه سازمان، تکنولوژی و محیط است. بیایید نگاهی به هر یک از این عناصر و چگونگی تاثیر آنها بر ساختار سازمان بیندازیم.

 

1.3.  استراتژی

هر سازمانی یک استراتژی دارد یا حداقل، باید یک استراتژی داشته باشد. اگر ساختار یک سازمان وسیله‌ای است که آن سازمان را به اهداف خود می‌رساند، پس استراتژی و ساختار باید ارتباط تنگاتنگی داشته باشند.

استراتژی نوآوری، استراتژی‌ است که بر معرفی عمده محصولات و خدمات جدید تاکید دارد. شرکتی مانند 3M یا Apple را می‌توان به عنوان سازمان‌هایی توصیف کرد که استراتژی‌های ابتکاری را در پیش می‌گیرند. در حالت ایده‌آل، یک ساختار سازمانی ارگانیک و آزاد برای حمایت از یک استراتژی ابتکاری مناسب‌تر است.

سازمانی که هزینه‌ها را کنترل می‌کند و از نوآوری‌های غیرضروری یا هزینه‌های بازاریابی خودداری می‌کند، احتمالا در حال انجام یک استراتژی کمینه‌ساز هزینه است. این شرکت‌ها یک محصول اصلی می‌فروشند و قیمت‌ها را پایین نگه می‌دارند. Walmart از این استراتژی استفاده می‌کند. یک استراتژی مکانیکی امکان کنترل دقیق، تخصص گسترده کار، رسمیت و تمرکز بالا را فراهم می‌کند بنابراین با این استراتژی متناسب است.

یک استراتژی تقلیدی، استراتژی است که می‌خواهد پس از اثبات قابلیت زیستن محصولات جدید یا بازارهای جدید، وارد بازار شود. آنها می‌خواهند ریسک را به حداقل و سود را به حداکثر برسانند، بنابراین ایده‌های موفق را می‌گیرند و آنها را کپی می‌کنند. شرکتی مانند IBM ممکن است شرکتی در نظر گرفته شود که از یک استراتژی تقلیدی به نفع خود استفاده می‌کند. بهترین گزینه ساختاری در اینجا ممکن است ترکیبی از ساختار مکانیکی و ارگانیک باشد که امکان کنترل دقیق تجارت فعلی و ساختارهای آزادتر برای کارهای جدید را فراهم می‌کند.

 

2.3. اندازه سازمان

تحقیقات قابل توجهی وجود دارد که این ایده را تحت تاثیر قرار می‌دهد، که ساختار سازمان تحت تاثیر اندازه سازمان مورد نظر است. سازمان‌های بزرگ تمایل دارند که تخصص کار بیشتر، سطوح عمودی بیشتر، قوانین، مقررات و غیره داشته باشند. بنابراین آنها طبیعتا مکانیکی‌ترند.

سازمان‌های بزرگ، سازمان‌هایی که 2هزار کارمند یا بیشتر دارند، احتمالا مکانیسم بیشتری دارند، اما با افزایش اندازه، مکانیکی‌تر نمی‌شوند. اگر کارکنان سازمان به 2500 نفر افزایش یابد، ساختار مکانیکی سازمان لزوما افزایش نمی‌یابد. اما اگر شما بخواهید 500 کارمند را به سازمانی اضافه کنید که فقط 300 نفر برای شروع کار دارد، افزایش اندازه، احتمالا آن سازمان کوچک را مکانیکی‌تر می‌کند.

 

3.3. تکنولوژی

واژه تکنولوژی به نحوه انتقال سازمان از ورودی‌ها به خروجی‌های خود اشاره دارد. هر سازمانی حداقل یک تکنولوژی برای تبدیل منابع خود به محصولات یا خدمات دارد.

ارتباط قوی بین تکنولوژی و ساختار سازمانی وجود ندارد، اما مطالعات نشان داده است که بین درجات معمول تکنولوژی که سازمان به کار می‌برد و و ساختاری که به بهترین شکل از آن پشتیبانی می‌کند، ارتباط وجود دارد. منظور ما از «درجه روتین بودن» این است که این تکنولوژی یا به سمت فعالیت‌های روتین (خودکار و استاندارد) و یا غیرروتین (عملیات متنوع) متمایل است.

وظایف روتین معمولا توسط ساختارهای سازمانی‌ پشتیبانی می‌شوند که دارای بخش‌های بیشتری هستند. سازمان‌هایی که به کارهای روزمره متکی هستند، معمولا دارای دفترچه راهنما و اسناد رسمی بیشتری هستند و تصمیمات در آنجا متمرکزترند. وظایف غیرروتین مستلزم عدم تمرکز تصمیمات برای پشتیبانی از منحصر به فرد بودن وظایف است.

 

4.3. محیط

همان‌طور که قبلا اشاره کردیم General Motors با تغییرات زیادی در محیط مواجه نیست. بازار خودرو کمی نوسان دارد اما آ‌‌نها اساسا ماشین می‌سازند و می‌فروشند ولی سازمان‌های دیگر دارای انواع عدم اطمینان هستند. ساختارهای سازمانی می‌توانند به مقاومت تجارت در برابر مسايل خارجی محیط، کمک کنند.

 

عدم اطمینان محیطی سه بعد مختلف دارد: ظرفیت ، نوسان و پیچیدگی. ظرفیت به درجه‌ای گفته می‌شود که در آن یک محیط می‌تواند از رشد حمایت کند. نوسان به سطح تغییر غیرقابل پیش بینی اشاره دارد. و پیچیدگی به درجه ناهمگنی و غلظت در میان عناصر محیطی اشاره می‌کند.

درجه بالای پیچیدگی و نوسان در یک محیط، و ظرفیت پویاتر، دلیل بر این است که ساختار سازمانی باید ارگانیک‌تر باشد. اگر تغییر و رقابت دائمی وجود داشته باشد، یک سازمان باید درمقابل نیازهای متغیری که این پویایی با خود به همراه دارد انعطاف‌پذیر باشد. یک فناوری یا شرکت مبتنی بر اینترنت نمونه خوبی از یک شرکت دارای محیط‌های پیچیده‌ و پویا خواهد بود.

همچنین یک شرکت دخانیات ممکن است در انتهای دیگر طیف باشد. Phillip Morris یا Brown & Williamson با رقبای بسیار کمی روبه‌رو هستند و صنعت آ‌نها فوق‌العاده استاندارد شده است. تنها تغییری که طی سال‌های گذشته با آن روبه‌رو شده‌اند، کاهش استفاده از محصول‌شان است. این سازمان‌ها به مکانیزاسیون گرایش دارند.

بنابراین، مساله این است که چگونه این عناصر بر ساختار سازمانی تاثیر می‌گذارند، به ویژه هنگامی که یک سازمان ممکن است از یک جهت به استراتژی و در جهت دیگری به تکنولوژی و محیط متمایل باشد؟

 

4. ساختار سازمانی و موفقیت

سازمان‌ها دائما در حال رشد و تغییر هستند و ساختار سازمانی که روزی برای شرکت کار می‌کرده است، با رشد شرکت برای آن مناسب نمی‌ماند. ما در مورد چگونگی شرکت‌های کوچک‌تر در محیط‌های متغیر صحبت کردیم که می‌توانند ساختار سازمانی ارگانیک داشته باشند و در مورد نحوه پاسخگویی به نیازهای مشتری بسیار انعطاف‌پذیر باشند. اما هرچه بزرگ‌تر می‌شوند، نیاز به رویکرد مکانیکی‌تری وجود دارد. از این گذشته، یک شرکت نمی‌تواند 2هزار کارمند با قدرت تصمیم‌گیری داشته باشد؛ همه، تجارت را به روشی که فکر می‌کنند درست است انجام می‌دهند.

ما قصد داریم نگاهی به چند سازمان بیندازیم که تغییراتی در ساختار سازمانی ایجاد کرده‌اند، بنابراین می‌توانیم ببینیم که ساختار اصلی سازمانی کجا اشتباه بوده و چگونه تغییراتی در آن ساختار باعث ایجاد موفقیت مجدد در سازمان شده است.

 

1.4. گوگل

گوگل یک نمونه عالی از مواردی است که چند نفر در یک گاراژ جهان را تغییر دادند. آنها با تمرکز بر یک چیز شروع به کار کردند تا بهترین موتور جست‌وجوی اینترنتی جهان را ایجاد کنند. این مربوط به آخرین باری بود که گوگل تنها بر یک مورد تمرکز داشت.

گوگل سریعا رشد کرد و در طی 20 سال آنها ده‌ها مکان ، بیش از 90 هزار کارمند "Googler" و بسیاری از علایق مختلف را جمع‌آوری کردند. از جمله پیشنهادات آنهاGoogle Docs  ، Google Translate، Google Maps ، Waze ، Android ، YouTube، Blogger، Google Fiber ، Google Home  و وسایل نقلیه خودران است. چتر یکتایGoogle ، با ساختار سازمانی نسبتا «مسطح» خود، از تنوع بسیار عجیبی برخوردار است.

چگونه یک ساختار سازمانی منفرد و نسبتا مسطح از «تنوع بسیار زیاد» پشتیبانی می‌کند؟ پاسخ کوتاه این است، این‌طور نیست.

لری پیج، مدیرعامل و بنیان‌گذار، برای تمام پروژه‌های Google یک شرکت هلدینگ ایجاد کرد و آن را Alphabet   نامید. سپس هر یک از آن فرعیات گوگل (در کل 26 مورد) دارای شرکتی مجزا برای خود شدند. مدیرعامل هر یک از این شرکت‌ها اکنون می‌توانند بدون نگرانی در راستای ماموریت گوگل، اهداف آن شرکت را متمرکز کنند. این کار اجازه داد تا استقلال بیشتری برای شرکت‌های کوچک‌تر تحت چتر Alphabet  فراهم شود.

لری‌پیج در یک پست وبلاگ توضیح داد: «اساسا، ما معتقدیم که این کار به ما امکان مدیریت در مقیاس بیشتری را می‌دهد، زیرا می‌توانیم مواردی را که به هم ربط زیادی ندارند، به‌طور مستقل اجرا کنیم. Alphabet  در مورد موفقیت کسب و کار از طریق رهبران قدرتمند و مستقل است.»

پیج در پستی مشابه اعتراف کرد که سازماندهی مجدد، بنیان کار بود، و گفت، «در صنعت فناوری، جایی که ایده‌های انقلابی زمینه رشد بزرگ بعدی را فراهم می‌کنند، حفظ ارتباط کمی ناخوشایند است.»

ساماندهی مجدد Alphabet به عنوان یک شرکت هلدینگ برای 26 شرکت تابعه گوگل از سال 2015 به شدت ادامه دارد. کارمندان می‌توانند روی ماموریت شرکت خود تمرکز کنند و هر شرکت مسوول مصرف و درآمد خود باشد، پیج انتظار دارد که آ‌نها نوآوری را معنادارتر بدانند.

این مثالی است از اینکه چگونه یک شرکت بسیار بزرگ، به دلیل وسعت و دامنه گسترده خود، که مجبور به داشتن ساختار مکانیکی است، یک حرکت سازمانی را انجام داد تا به بخش‌های کوچک‌تر خود اجازه دهد نوآوری و ساختارهای ارگانیک بیشتری را در صورت مناسب بودن با نیازهای آنها اتخاذ کنند. درآمد Alphabet  در سال 2018 از 136.82 میلیارد دلار در سال گذشت و این رقم به خوبی نشان می‌دهد که این ساختار کار می‌کند.

 

2.4. Microsoft

مایکروسافت در سطح جهانی خود را در حوزه‌ سیستم‌عامل‌های رایانه شخصی و مجموعه‌های آفیس معرفی کرده است، اما ناگهان این شرکت فناوری بزرگ به تکاپو افتاد. دپارتمان‌هایی که برای نوآوری تاسیس شده بودند شروع به رقابت با یکدیگر کردند و یک محیط سمی ایجاد شد که موفقیت آینده شرکت را تهدید می‌کرد.

در حالی که گوگل ارايه‌دهنده آنلاین برتر بود و اپل حاکم دنیای محصولات موبایل، مایکروسافت در تلاش برای اختراع بود و پس از آن دیگر علاقه خود را به محصولاتش از دست داد. Zune  يک مثال عالی است. آیا کسی به یاد می‌آورد Zune چیست؟

در سال 2014، مدیرعامل جدید، ساتیا نادلا، کار خود را با تغییر عمده ساختار شرکت آغاز کرد. اولین وظیفه‌ کاری او از بین بردن رقابت‌های مخرب داخلی بود که تهدید بزرگی محسوب می‌شدند و همچنین می‌خواست بهره‌وری و فرایندهای تجاری را دوباره ایجاد كرده، یک بستر ابری هوشمند ساخته و محاسبات شخصی بیشتری ایجاد کند. با در دست داشتن یک طرح بازسازی و انجام این ماموریت سه جانبه، او به کار خود ادامه داد.

نادلا دو سال منتظر ماند تا گروه تحقیقاتی مایکروسافت را با تیم‌های گروه بینگ، کورتانا و پلتفرم اطلاعاتی ادغام کند تا یک گروه تحقیقاتی جدید برای هوش مصنوعی ایجاد كند و هدف آن استفاده از نوآوری هوش مصنوعی در خطوط تولید مایکروسافت بود.

تجدید ساختار این سازمان که توانست افراد مایکروسافت را دوباره متمرکز کند، موفقیت آمیز بود. این شرکت از تعامل کم کارمندان رنج می‌برد و ایجاد تغییر در ساختار سازمانی برای از بین بردن رقابت‌های مضر و ایجاد تمرکز تیم جدید، یک پیروزی بزرگ بود. نادلا به کارمندان مایکروسافت کمک کرد تا معنای جدیدی در کار خود پیدا کنند.

در هر دو مورد، مدیران عامل عملکرد فعلی را بررسی کرده و به این نتیجه رسیدند که زمان آن رسیده است که ساختار سازمانی جدیدی داشته باشند که تاثیرات بهتری در موفقیت شرکت ایجاد کند. خواه این تغییر در استراتژی عملکردی باشد، همان‌طور که برای گوگل اتفاق افتاد، یا در استراتژی افراد، در مورد مایکروسافت، هر دو مدیرعامل تصمیم گرفتند ساختار را برای پشتیبانی از استراتژی جدید دوباره بازسازی کنند. و سپس ساختارهای جدیدی برای موفقیت آینده شرکت تنظیم کنند.

 

5. نتیجه‌گیری

یک ساختار سازمانی خوب باید برای شرکت چه کاری انجام دهد؟ این لیست شامل موارد زیر است، اما محدود نمی‌شود:

• به ارتباطات موثر کمک کند.

• به ارزیابی عملکرد کمک کند.

• کارایی را افزایش دهد.

• کارهای اضافی یا سنگین زائد را از دوش کارمندان بردارد.

• تصمیم‌گیری سریع‌تر و بهتر را فراهم کند.

• گزارش و روابط کاری شفافی را فراهم کند.

یک شرکت باید همیشه در حال بررسی استراتژی، اندازه، فناوری و محیط خود باشد تا تصمیم بگیرد که آیا ساختار فعلی سازمان هنوز از تجارت پشتیبانی می‌کند و اگر نیاز به تغییر دارد، باید تغییر ایجاد شود.

 

منابع:

 

https://granite.pressbooks.pub/mgmt805/chapter/choosing-an-organizational-structure/

https://blog.hubspot.com/marketing/team-structure-diagrams

 

 

مهمان ناخوانده فضایی

مهمان ناخوانده فضایی

پوشش نانومتری

پوشش نانومتری

ماهواره

ماهواره

امضا‌های طلایی

امضا‌های طلایی

رشد کمی انتشار مقالات

رشد کمی انتشار مقالات

دیدگاه‌ها

    ارسال دیدگاه