نوآوری سریع به جای اختراع

با آغاز موج ثانویه شیوع بیماری، کدام تجارت‌ها موفق خواهند شد و راه حل مدیران کدام است

مطالعه‌ای که در مجله مشهور Psychology Today به چاپ رسید، اين‌طور به نتیجه رسيده است که به‌طور متوسط 66 روز طول می‌کشد تا یک رفتار خودکار شود. اگر این واقعیت داشته باشد، این خبر خوبی برای مدیران تجاری است که در هفت ماه گذشته و با پاندمیک شدن ویروس جهانی کرونا، شرکت‌های خود را به روشی که هرگز تصور نمی‌شد، گردانده‌اند. بیماری همه‌گیر COVID-19 مانند همیشه یک نقطه توقف کامل در تجارت است اما سکوی پرتابی است برای کسب و کارهای دیجیتال‌محور و زمينه‌اي است براي چابک‌تر شدن سازمان‌هایی که همه کارها را با سرعت بسیار سریع انجام می‌دهند.

با آغاز موج ثانویه شیوع بیماری، کدام تجارت‌ها موفق خواهند شد و راه حل مدیران کدام است

اکنون، وقتی مدیران به سال آینده و پس از آن نگاه می‌کنند، می‌پرسند: «چگونه این حرکت را ادامه دهیم؟ چگونه می‌توانیم به بهترین وجه از آنچه آموخته‌ایم و در طول همه‌گیری به اجرایش درآوردیم، استفاده کرده و مطمئن شویم که این کار در همه کارهای ما رخنه کرده است؟»

کیت اسماژه، شریک ارشد و همچنین مدیر جهانی مک‌کنزی دیجیتال می‌گوید: «رهبران مشاغل می‌گویند که آنها طی 10 روز، آنچه را که 10 ماه طول می‌کشید انجام داده‌اند. این میزان سرعت، همان چیزی است که باعث ایجاد موجی از نوآوری می‌شود؛ دقیقا برخلاف آنچه که ما تاکنون دیده‌ایم.»

این تحقق، برای یک لحظه و چند روز نیست. حتی قبل از شروع بحران جهانی بهداشت، 92 درصد از رهبران شرکت‌هایی که توسط مک‌کنزی مورد بررسی قرار گرفتند، فکر می‌کردند که مدل تجاری آنها با نرخ دیجیتالی شدن موجود، در آن زمان زنده نخواهد ماند. همه‌گیری فقط آن سناریو را روی غلتک قرار داده و به آن سرعت بسیار بیشتری داده است. شرکت‌هایی که راه‌گشای خروج از این بحران هستند، آنهایی که سهم بازار را به دست می‌آورند و برای دیگران سرعت را تعیین می‌کنند، اولین کسانی هستند که از این شرایط بحرانی خارج خواهند شد.

واقعیت اساسی این است که سرعت شتاب‌دار دیجیتال، به معنای این است که ما به‌طور فزاینده‌ای در جهان دیجیتال پیروز می‌شویم. اما پیروز شدن در این جهان هم هرگز به سادگی نخواهد بود.

متصدیان بزرگی که در نبرد تحول دیجیتال پیروز می‌شوند، بسیاری از امور را مشخص می‌کنند اما تحقیقات مک‌کنزی، عناصر مهمی را برجسته کرده است:

- سرعت دیجیتال شرکت‌های پیشرو، از بررسی استراتژی‌ها تا تخصیص منابع، بالا است و فقط سریع‌تر کار می‌کنند. به عنوان مثال، آنها چهار برابر سریع‌تر از همتایان‌شان استعداد و سرمایه خود را تخصیص می‌دهند.

- آماده بودن برای اختراع مجدد در حالی که مشاغل نیاز به حفظ عناصر سودآور کسب و کار خود دارند، در امر تجارت به‌طور معمول یک وضعیت خطرناک است. مشاغل پیشرو به همان اندازه که در نوآوری هستند، اغلب با استفاده از فناوری، در به‌روزرسانی هسته اصلی کار خود سرمایه‌گذاری می‌کنند.

- همه شرکت‌ها موفق نمی‌شوند، وجه تمایز شرکت‌های بازنده با شركت‌هايي كه موفق هستند در این است که فقط سریع‌تر تصمیم نمی‌گیرند. شرکت‌های پیروز، در تصمیمات‌شان جسورانه‌تر عمل مي‌كنند. دو مورد از مهم‌ترین زمینه‌هایی که این نوع تعهد از طریق آنها می‌درخشد، خریدهای عمده (مدیران موفق سه برابر بیشتر از همتایان خود تلاش می‌کنند) و شرط‌بندی‌های سرمایه‌ای (مدیران موفق، دو برابر آنچه همتایان خود انجام می‌دهند هزینه می‌کنند) هستند.

- تصمیمات مبتنی بر داده می‌گوید: «راه بهبود با تکیه بر داده‌ها هموار شده است.» داده‌ها، به نوعی تامین‌کننده سوخت برای تصمیم‌گیری بهتر و سریع‌تر هستند. سازمان‌های با عملکرد بالا، سه برابر بیشتر از دیگران ابتکارات داده و تجزیه و تحلیل خود را در دستور کار قرار می‌دهند. حداقل 20 درصد به EBIT کمک شده است

- مشتریان بدون شک مهم‌ترین عنصر هستند. تاثیر مشتری‌مداری کاملا ثابت شده است. اما فشارها و اولویت‌های رقابتی به این معنی است که مشتری اغلب می‌تواند کنار گذاشته شود. شرکت‌های برتر که تمرکز همه‌جانبه بر مشتری دارند (علاوه بر پیشرفت‌های عملیاتی و فناوری اطلاعات) می‌توانند از 20 تا 50 درصد پایه هزینه‌ها سود اقتصادی به دست آورند.

 

*سرعت دیجیتال

اکثر مردم فکر نمی‌کنند که املاک و مستغلات به عنوان یک بخش ویژه در ارتباط با فناوری، بهره‌مند هستند. اما RXR Realty  ثابت می‌کند که این فرض اشتباه است. حتی قبل از وقوع همه‌گیری، توسعه‌دهنده املاک و مستغلات تجاری و مسکونی مستقر در شهر نیویورک شروع به سرمایه‌گذاری روی قابلیت‌های دیجیتالی کرد که باعث جدا شدن آن از رقبا شد. اسکات رچلر، مدیرعامل RXR توضیح می‌دهد: «از نظر تاریخی، املاک و مستغلات یک تجارت بسیار معاملاتی بوده است. ما احساس کردیم که با استفاده از مهارت‌های دیجیتالی خود، می‌توانیم یک تجربه منحصر‌به‌‌فرد و شخصی برای مشتریان‌مان ایجاد کنیم؛ مانند آنچه در سایر جنبه‌های زندگی خودشان به آن عادت کرده‌اند.»

قبل از بحران جهانی بهداشت، RXR یک آزمایشگاه دیجیتال ایجاد کرده بود. این شرکت اکنون بیش از 100 دانشمند، طراح و مهندس داده در سراسر سازمان دارد که در زمینه ابتکارات دیجیتال کار می‌کنند. سرمایه‌گذاری در این قابلیت‌ها، برنامه‌ای که امکان برنامه‌ریزی حتی برای جابه‌جایی، زایمان، پیاده‌روی سگ و پرداخت اجاره‌بها در قسمت مسکونی و تجزیه و تحلیل بی‌درنگ در مورد گرمایش، سرمایش و بهینه ‌سازی فضای کف را برای مستاجران در سمت تجاری فراهم می‌کند، اجازه داد RXR به محض برخورد با همه‌گیری کرونا ویروس، سردرگم نشود. ناگهان فاصله فیزیکی و نیاز به تعاملات بدون تماس برای مستاجران RXR از اهمیت بالایی برخوردار شد.

امروز، این تیم به‌طور شبانه‌روزی در حال کار برای ایجاد پروتکل‌های ایمنی و بهداشتی است که به مستاجران اجازه می‌دهد هنگام بازگشت به مطب احساس امنیت کنند. سیستم‌عامل آن - RxWell - شامل یک برنامه جدید تلفن همراه است که اطلاعاتی را در مورد کیفیت هوا و سطح اشغال یک ساختمان، وضعیت تمیز کردن، گزینه‌های تحویل غذا و زمان شیفت برای ورود کارگران فراهم می‌کند. کارمندان هنگام ورود به ساختمان از طریق اسکنرهای حرارتی، دمای بدن خود را اندازه می‌گیرند و نقشه‌های حرارتی به صورت آنلاین در دسترس است و نشان می‌دهد در هر زمان مشخص یک سرویس بهداشتی یا اتاق کنفرانس پر است. رچلر می‌گوید: «سرمایه‌گذاری‌هایی که ما قبل از همه‌گیر شدن در توانایی‌های دیجیتالی خود انجام داده‌ایم، به همین دلیل است که اکنون می‌توانیم با شروع بازگشت به کار، به آنها آرامش خاطر بدهیم.»

 

*اهمیت بازپروری در مسايل خرد و کلان

رشدنمایی دیجیتال‌سازی، همراه با نارضایتی مصرف‌کنندگان از بانکداری سنتی، باعث شده است که فناوری‌های فین‌تک با سرعت شگفت‌انگیزی طی دهه گذشته راه‌اندازی شود. این واقعیت برای غول بانکداری سرمایه‌گذاری گلدمن ساکس که مارکوس را توسط گلدمن ساکس در سال 2016 راه‌اندازی کرد، از دست نرفت. مارکوس، تجارت مصرف‌کننده دیجیتال این شرکت است، همان‌طور که ريیس جهانی هریت تالوار دوست دارد آن را توصیف کند: «یک استارت‌آپ 150 ساله که به مردم اجازه می‌دهد زندگی مالی خود را از طریق تلفن خود کنترل کنند.» طی چهار سال گذشته، این تجارت دیجیتال با افزایش ترکیبی از رشد ارگانیک، خریدها و مشارکت با اپل و آمازون، سپرده‌های خود را به 92 میلیارد و 7 میلیارد دلار درمانده وام افزایش داده است. مارکوس، میلیون‌ها مشتری در ایالات متحده و انگلستان دارد.

تالوار می‌گوید یک فلسفه به عنوان اولین در موارد دیجیتال، به این معنی است که تصمیم‌‌گیری در مورد محصولات و خدمات جدید به سرعت اتفاق می‌افتد. به عنوان مثال، هنگامی که بیماری همه‌گیر کووید19 رخ داد، مارکوس متوجه شد که برخی از مشتریان آن نیاز به کمک دارند. این تیم تصمیم گرفت به افراد اجازه دهد تا پرداخت وام‌ها و تمدید کارت‌های اعتباری را برای چند ماه به تعویق بیندازند، بدون اینکه سود دریافت کنند. تالوار می‌گوید: «خبر واقعی این نیست که ما این کار را انجام دادیم بلکه از زمانی که فهمیدیم مشتری به کمک احتیاج دارد فقط 72 ساعت وقت صرف کردیم. ما به دلیل بهره‌وری از مدل چابک فناوری دیجیتال توانستیم این کار را انجام دهیم.»

 

*استفاده از تمامی زیر ساخت‌ها

برای شرکت معدن اندونزیPetrosea ، سهم شرکت در تحول دیجیتال چیزی بیش از بقا نبود. تغییرات صنعت، افزایش الزامات نظارتی و فشار جامعه بر ردپای محیطی معدن، با آنچه ريیس‌جمهور حنیفه ایندراجیا «تهدیدی وجودی» برای شرکت می‌خواند، به اوج خود رسیده بود. او می‌گوید: «ما بزرگ‌ترین بازیگر صنعت نیستیم، بنابراین همین موضوع ما را بسیار آسیب‌پذیرتر کرد. برای زنده ماندن، هرگز وضع موجود یک گزینه نبود.»

در سال 2018، این شرکت رویکردی سه جانبه را در پیش گرفت که متنوع‌سازی به دور از زغال سنگ، دیجیتالی‌‌سازی و کربن‌زدایی در عملیات‌ خود را مورد توجه قرار داد. این شرکت در سایت پروژه تابانگ خود، واقع در منطقه‌ای دورافتاده در شرق کالیمانتان، اندونزی، مجموعه‌ای از فناوری‌های پیشرفته را شامل می‌شود، از جمله هوش مصنوعی (AI) حسگرهای هوشمند و یادگیری ماشینی. این سنسورها، امکان پیش‌بینی ناوگان کامیون‌های خود را فراهم می‌کنند و به این شرکت اجازه می‌دهند از کامیون‌های کمتری استفاده کنند و خرابی‌ها را قبل از وقوع برطرف کنند.

برای دور شدن از زغال سنگ و رفتن به سمت مس، نیکل، طلا و لیتیم، مواد معدنی مورد نیاز به منظور برق‌رسانی به کشورهای در حال توسعه  - این شرکت مجموعه‌‌ای از فناوری‌های دیجیتال مجهز به هوش مصنوعی را برای یافتن سریع‌تر و کارآمدتر این فلزات در حال توسعه می‌داند و پاسخگویی مناسب به نیازهای قابل توجه در بحث تجدیدپذیری مواد در پیش گرفته - که اکثر کارگران تابانگ بیش از تحصیلات دبیرستانی ندارند، منجر به ایجاد یک برنامه موبایل با عناصر پرطرفدار گیمیفیکیشن شد و اطمینان حاصل کرد که کارمندان همچنان که مشغول کار هستند، آموزش خود را کامل می‌کنند.

نتیجه؛ طی شش ماه، تابانگ با کاهش هزینه‌ها و افزایش تولید به یکی از سودآورترین عملیات شرکت تبدیل شد. ایندراجایا می‌گوید: «فناوری، ما را قادر می‌سازد تا مدل تجاری خود را نو کنیم و مرتبط بمانیم. یک ذهنیت دیجیتالی اکنون در همه جنبه‌های شرکت نفوذ می‌کند.»

 

*تصمیمات مبتنی بر داده

Freeport-McMoRan  در حال ترکیب قدرت هوش مصنوعی و دانش نهادی مهندسان و متالورژیست‌های باسابقه خود است تا عملیاتش را به سطح دیگری برساند. «هری رد کنگر»، مدیرعامل شرکت مستقر در ققنوس می‌گوید داده‌های زمان واقعی به فریپورت اجازه می‌دهد تا هزینه‌های عملیاتی را کاهش دهد، در شرایط سخت اقتصادی (و هنگامی که قیمت کالاها کاهش می‌یابد) مقاومت بیشتری داشته باشد و سریع‌تر تصمیم بگیرد. او می‌گوید: «یک فرهنگ سریع یادگیری، به معنای این است که ما همه کارها را عملی می‌کنیم. ما دور هم می‌نشینیم و به صورت جدی به آن فکر می‌کنیم.»

نمونه موردی؛ در سال 2018، فریپورت به دنبال افزودن ظرفیت در یکی از معادن مس خود بود، مجموعه گسترده‌ای در بغداد – آریزونا به راه انداخت و با توجه به اینکه یک طرح توسعه 200 میلیون دلاری، این شرکت را قادر می‌سازد مس بیشتری از سایت استخراج کند؛ اما چند ماه بعد، قیمت مس کاهش یافت و همچنین برنامه توسعه‌گران قیمت نیز همین بود.

به سرعت، شرکت به دنبال راه دیگری افتاد. فریپورت به جای هزینه زیاد سرمایه، ساخت یک مدل هوش مصنوعی را آغاز کرد که به آن امکان داد بهره‌وری بیشتری را از بستر بغداد به عمل آورد. چندین دهه داده استخراج - آنچه Conger آن را «دستورالعمل» می‌نامد – و به‌طور واضح فرایند استخراج، از جمله نحوه کار ماشین‌آلات و سایر تجهیزات را دیکته می‌کرد. دانشمندان داده، اکنون برای به چالش کشیدن این فرایندهای دیرینه به کار گرفته شده‌اند.

کنگر می‌گوید: «مهندسان ما فکر می‌کردند،این اشتباه است که دانشمندان داده که چیزی درباره متالوژی نمی‌دانند، پیشنهاد می‌کنند آنها بهتر از شما می‌دانند که چگونه امور را اداره کنند.» اما آنچه داده‌های هوش مصنوعی نشان داد، این بود که برخی از دستورالعمل‌های تاریخی، محدود کردن آنچه فریپورت از بستر بغداد خارج می‌کرد بود. او افزود: «مدل هوش مصنوعی به ما می‌گفت که تجهیزات با چه سرعتی و حداکثر ظرفیت کار می‌کنند.» با تجزیه و تحلیل همه جنبه‌های فرایند استخراج، مدل‌های هوش مصنوعی نشان می‌دادند که چه چیزی ممکن است.

مهندسان و متالورژیست‌ها دست به دست هم داده با دانشمندان داده کار می‌کنند. طی چند ماه آینده، آنها بیشتر به توصیه‌‌های AI در مورد چگونگی بهینه‌سازی گیاه باگاداد اعتماد کردند. كنگر می‌گوید: امروز میزان پردازش معدن 10 درصد بیشتر از گذشته است و از همین مدل AI چابک در هشت معدن دیگر این شرکت استفاده می‌شود، از جمله یکی در پرو که پنج برابر ظرفیت بغداد است.

 

*طرز تفکر مشتری

یکی از بزرگ‌ترین تحولاتی که در بحران همه‌گیری اتفاق افتاده، نحوه خرید مشتریان است. تعطیلی فروشگاه‌ها میلیون‌ها مشتری را به سمت خرید آنلاین روانه کرد و بسیاری از آنها برای اولین بار این عملکرد را تجربه می‌کردند. تطبیق سریع و یکپارچه با این شیفت، به دستور روز بسیاری از خرده‌فروشان در سراسر جهان تبدیل شد؛ از جمله خرده فروشی Levi Strauss و Majid Al Futtaim.

به عنوان شرکتی که بیش از 100 سال از فعالیت آن می‌گذرد، لوی اشتراوس می‌داند که چگونه خودش را با شرایط وفق دهد. اما بیماری همه‌گیر به ابتکار عمل‌هایی مبدل شد که برای اواخر سال جاری و پس از آن برنامه‌ریزی شده بودند. مدیر ارشد مالی هارمیت سینگ می‌گوید: شرکت پوشاک مستقر در سانفرانسیسکو آماده است سرمایه‌گذاری در فناوری‌های دیجیتال، از جمله هوش مصنوعی و تجزیه و تحلیل‌های پیش‌بینی شده را در اختیار همگان قرار دهد.

برای تامین تقاضا، این شرکت انجام سفارشات آنلاین را نه فقط با کالاهای موجود در مراکز مخصوص، بلکه از فروشگاه‌های خود آغاز کرد. قبل از بحران سلامت، سینگ می‌گوید که برای تهیه تدارکات، چنین اقدامی هفته‌ها یا ماه‌ها به طول می‌انجامید، اما با شیوع همه‌گیری بیماری در سراسر کشور، Levi’s توانست ظرف چند روز این تغییر را انجام دهد. این شرکت به سرعت خدمات‌رسانی حاشیه‌ای خود را در حدود 80 درصد از تقریبا 200 فروشگاه مستقر در ایالات متحده راه‌اندازی کرد و در حالی که برنامه تلفن همراه خود را قبل از ظهور COVID-19 راه‌اندازی کرده بود، توانست از آن برای استفاده از روش‌های خلاقانه برای برقراری ارتباط با مصرف‌کنندگان در طی همه‌گیر شدن استفاده کند. او می‌گوید: «برای ما مهم بود كه تعامل خود را افزایش دهیم و با مشتریانی كه در خانه هستند در ارتباط باشیم.»

سال گذشته،Levi’s  شروع به سرمایه‌گذاری در زمینه هوش مصنوعی و داده‌ها کرد تا بتواند در مورد زمان و چگونگی اجرای تبلیغات بهتر، آن را کنترل کند. کمپینی که در ماه مه در سراسر اروپا اجرا شد، با استفاده از اطلاعات جمع‌آوری شده از یک مدل هوش مصنوعی، درصد فروش را 5 برابر بیشتر از سال 2019 کاهش داد. سینگ می‌گوید: «هوش مصنوعی به ما امکان می‌دهد داده‌ها و حقایق را به سرعت تبدیل به عمل کنیم. ما برای دستیابی به نتایج بهتر از این هوش در کنار تخصص و قضاوت مصرف‌کننده خود استفاده می‌کنیم.»

مجید آل فوتایم، مجتمع مستقر در دوبی که زنجیره مواد غذایی Carrefour را در خاورمیانه، آفریقا و آسیا اداره می‌کند، مدت‌ها قبل از COVID-19 بستر دیجیتال خود را ایجاد کرد. هانی ویس، مدیرعامل خرده‌فروشی مجید آل فوتایم می‌گوید: «این تصمیم در سال 2015 گرفته شد تا به همان اندازه که در 315 فروشگاه آجر و ملات خود در 16 کشور وجود دارد، فروش آنلاین نیز داشته باشد.» این شرکت در حال پیشرفت بود، اما ویس می‌گوید فوریتی برای حرکت سریع‌تر وجود نداشت که کرونا ویروس به خوبی نقش این فوریت را بازی کرد.

سپس همه‌گیری کووید19 رخ داد. سفارشات خرید مواد غذایی آنلاین برای این شرکت به اصطلاح مناسب منفجر شد و اکنون 400 درصد بیشتر از آنچه در سال 2019 بوده است درحال فروش هستند.