توسعه کسب و کار حوزه بانک و پرداخت

بررسی نقش سیستم‌های اطلاعاتی در فرايند ادغام بانک‌ها؛

در قسمت قبل بررسی شد که مساله ادغام و تملیک، سخت‌ترین عملیات مالی در میان تمام عملیات‌های موجود است و از آنجا که سیستم‌های فناوری اطلاعات (IT) هسته اصلی موسسات مالی امروز را تشکیل می‌دهند، توانایی آنها برای رقابت در یک محیط با سرعت در حال تغییر حائز اهمیت است. در نتیجه ادغام فناوری اطلاعات به کانون فرايند ادغام به ویژه در بخش خدمات مالی تبدیل شده است.

بررسی نقش سیستم‌های اطلاعاتی در فرايند ادغام بانک‌ها؛

در این راستا چهار استراتژی مختلف معرفی شد که در ادامه به تبیین هرکدام از آنها پرداخته می‌شود:

• ادغام کامل یا جذب سیستم‌های فناوری اطلاعات یک شرکت در سیستم‌های موجود دیگر شرکت

• دو سیستم‌عامل فناوری اطلاعات را به‌طور موازی از هم جدا کرده و به صورت جدا اجرا شوند

• ترکیب کارآمدترین سیستم‌های از هر دو شرکت

• توسعه سیستم جدید و پیشرفته فناوری اطلاعات، احتمالا همراه با برون‌سپاری بخشی از عملیات فناوری اطلاعات

بررسی نقش سیستم‌های اطلاعاتی در فرايند ادغام بانک‌ها؛

 

5 شماتیک بازیگران اصلی ادغام فناوری اطلاعات

1. ادغام کامل و جذب یک سیستم توسط دیگری

در فرايند ادغام هر کسب و کار، ارزیابی تناسب بین شرکت ادغام‌شونده و ادغام‌پذیر نقش اساسی دارد. در این مرحله است که پایه و اساس هم‌افزایی فناوری اطلاعات و همچنین استراتژی ادغام مشخص می‌شود. نمونه این فرايند ادغام بانک مشترک منافع استرالیا (CBA) و بانک دولتی ویکتوریا (SBV) است. در این ادغام بانک استرالیا، بانک ویکتوریا را با قیمت 1.6 میلیارد دلار خریداری کرده است. بانک استرالیا 1400 شعبه فعال، 40هزار پرسنل و 67 میلیارد دلار دارایی داشته است. در مقابل بانک ویکتوریا دارای 527 شعبه، 2 میلیون مشتری، 12هزار پرسنل (شامل هزار پرسنل فناوری اطلاعات) و 24 میلیارد دلار دارایی بوده است. بانک استرالیا دارای یک سازمان محکم، متمرکز و کاملا یکپارچه بود، در حالی که بانک ویکتوریا دارای ساختار غیرمتمرکزتر بوده است. سازمان فناوری اطلاعات بانک استرالیا کارآمدتر، یکپارچه و کم‌هزینه بود. ساختار متمرکز و رویکرد مدیریتی حاکم در آن در راستای دستیابی به اهداف عملکرد، با تاکید بر استانداردهای بالا و یک معماری فناوری اطلاعات بوده است که این معماری نشان‌دهنده تخصص «داخلی» در این بانک است. پیکربندی فناوری اطلاعات این بانک نسبتا پایدار و مناسب بود و به مدیریت این امکان را می‌داد تا در یک سازمان بزرگ و رسمی فناوری اطلاعات از لحاظ عملکردی از لحاظ هزینه‌ای، نیاز به کسب و کارهای جزیره متعدد نباشد. در مقابل، بخش فناوری اطلاعات بانک ویکتوریا به صورت غیرمتمرکز و در کسب و کار های متعدد قرارداشته است و فرايندهای مدیریتی مبتنی بر پروژه و در راستای افزودن ارزش به هر واحد تجاری متمرکز شده است. ساختار هزینه در این واحد به نسبت بالا بوده است ولی از طرفی، پتانسیل بالایی در راستای گسترش سیستم‌ها داشته است. با ریزکاوی که در خصوص این بانک انجام شده است به این نتیجه رسیده‌اند که منبع اصلی هم‌افزایی در این دو بانک، ساختار سیستم‌های رایانه‌ای و عملیات‌های فناوری اطلاعات آن است؛ این در حالی است که بخش فناوری اطلاعات در این دو بانک متفاوت است. این دو پیکربندی فناوری اطلاعات، در حالی که متناسب و سازگار در سازمان خود بود ولی با سازمان دیگر ناسازگار بودند. در این شرایط بود که بانک استرالیا تصمیم گرفت به جای برخورد رادیکال در ادغام فناوری اطلاعات دو بانک، به فرايند دیگر روی بیاورد و آن این بود که هر دو سیستم تا زمانی که بهترین روش برای ادغام داده‌ها مشخص نشده، به صورت جداگانه کار کنند. به این رویکرد اتخاذ شده رویکرد بهترین از دو جهان می‌گویند. این رویکرد به آن معناست که بهترین روش را در هر زمینه سیستم‌هاي عامل پیشین دو بانک به گونه‌ای شناسایی کنید که بتواند به‌عنوان پایه‌ای برای ایجاد یک ساختار جدید یکپارچه فناوری اطلاعات قرار بگیرد.

بررسی نقش سیستم‌های اطلاعاتی در فرايند ادغام بانک‌ها؛

6 مقایسه ادغام فناوری اطلاعات در شرایط ادغام

در همین حال بود که بانک استرالیا با فشار رقبا مواجه شد، در حالی که این دو بانک در فرايند ادغام درگیر بودند، رقبا از این وقفه استفاده کردند و بانک استرالیا مجبور شد استراتژی بهترین از دو جهان که هزینه زیادی برای بانک داشت را کنار بگذارد. به جای این فرايند، بانک استرالیا تصمیم گرفت تمامی عملکردهای بانک ویکتوریا را در معماری فناوری اطلاعات بانک استرالیا جذب کند. در حوزه فناوری اطلاعات، این به آن معناست که منطقی‌سازی و ساده‌سازی سیستم‌ها صورت گرفته و سیستم‌هاي عامل دوگانه از بین خواهد رفت. در نهایت، ادغام به موقع به پایان رسید و هم‌افزایی فناوری اطلاعات برای ایجاد ارزش پیش‌بینی شده، نقش بسزایی داشت. در این شرایط، زمان مهم‌ترین مولفه در این موفقیت بوده است. در این ادغام، فرايند دو مرحله‌ای پیش‌بینی شده بود. ابتدا، یک پل فنی بین بانک‌ها ساخته می‌شد و این امکان را فراهم می‌کرد تا تنظیمات جداگانه فناوری اطلاعات حفظ شود. این یک شکل موقت همزیستی بود. مرحله دوم، یک پیکربندی جدید مبتنی بر یک مدل از بهترین تغییرات در هر دو جهان توسعه داده شد و در نهایت یک سیستم توسط سیستم دیگر تصاحب شد که در آن سیستم پیشین بانک ویکتوریا در بانک استرالیا ادغام شد. در صورتی که این فرايند ادغام معکوس شود، منجر به عدم تناسب بین پیکربندی فناوری اطلاعات و سازمان اصلی می‌شود. اگر بانک ویکتوریا ممکن است ویژگی‌های بسیاری برای بانک استرالیا داشته باشد، ولی تصرف معکوس نیاز به ایجاد تغییرات متعدد و پیچیده در عملکردهای بانک استرالیا خواهد داشت. با این حال، ممکن است انجام یک تصاحب معکوس در جایی که فقط هم‌پوشانی اندک وجود دارد یا سیستم‌های فناوری اطلاعات به‌طور قابل توجهی قوی‌تر هستند، امكان‌پذیر باشد.

هنگامی که استراتژی یک سازمان بر این است که با ادغام فناوری اطلاعات هزینه‌های خود را کاهش دهد، جذب یک سیستم فناوری اطلاعات توسط سیستم دیگر، تقریبا نتیجه‌گیری نهایی است. در این حالت، تمام فرايندهای تجاری یکپارچه شده و همه برنامه‌ها به‌صورت استاندارد ارايه خواهد شد. سیستم‌های پیشین نیز با هم ادغام خواهند شد. اتصالات شبکه به‌منظور پشتیبانی از جریان داده به هسته مرکزی پردازش داده‌ها پیوند داده خواهند شد. اما این رویکرد بدون ریسک هم نخواهد بود. یکی از خطرها مربوط به مدیریت فرايند کوچک‌سازی است. زمان اجرای طرح‌های کوچک‌سازی بسیار اهمیت دارد زیرا در این فرايند، سیستم‌های زائد فناوری اطلاعات برای یک دوره طولانی‌تر كه به منظور اطمینان از قابلیت‌های خدمات کامل ارايه مي‌شوند، باید مورد حفاظت قرار بگیرند. برای کوتاه نگه داشتن این زمان و جلوگیری از هرگونه اختلال ناخواسته، اعضای کلیدی فناوری اطلاعات باید در جلسات هیات مدیره حضور داشته باشند. ریسک بالقوه دیگر مربوط به مقیاس‌بندی سیستم‌های موجود برای افزایش حجم معاملات است. پنلی که سیستم فناوری اطلاعات را جذب می‌کند باید از همان ابتدا توانایی حجم داده بسیار را داشته باشد. بدیهی است، فرايند ادغام در شرایطی که دو سیستم با هم مشابه باشند، بسیار ساده‌تر و سریع‌تر خواهد بود.

هنگامی که اتحادیه بانک سويیس و شرکت بانکداری سويیس در سال 1997 برای تشکیل UBS AG فعلی ادغام شدند، دو بانک امیدوار بودند که با از بین بردن تکثیر در توزیع، توسعه محصول و به ویژه زیرساخت‌های فناوری اطلاعات، به صرفه‌جویی در هزینه سالانه حدود 2.3 میلیارد دلار برسند. این دو سیستم‌عامل سخت‌افزاری ناسازگار بودند. یک مشکل دیگر این بود که هر دو بانک از نرم‌افزارهای سفارشی برای انجام عملیات بانکی خود استفاده می‌کردند. نرم‌افزار SBC، با نام Real-Banking Banking (RTB)، شامل 25هزار برنامه بود که فقط در Mainframe‌های سازگار با IBM خود اجرا می‌کردند. اتحادیه بانکداری سويیس مجموعه‌ای از Abacus خود را با 15هزار برنامه داشت که فقط روی رایانه‌های Unisys کار می‌کرد. در نهایت از آنجا که شرکت بانکداری سويیس، سیستم پیشین بزرگ‌تر و قوی‌تری داشت همه سیستم‌های فناوری اطلاعات این دو بانک در این سیستم ادغام شدند و صرفه‌جویی در هزینه‌ها نیز محقق شد.

2. رویکرد بهترین از هر دو جهان

اگر هدف استراتژی کسب و کار افزودن ارزش از طریق سرمایه‌گذاری روی هم‌افزایی باشد، مدل بهترین از هر دو جهان می‌تواند مناسب باشد. هدف این مدل، شناسایی هر بخش از شیوه فناوری اطلاعات دو شرکت است که می‌تواند به عنوان پایه‌ای برای ایجاد یک ساختار جدید یکپارچه، در فناوری اطلاعات قرار گیرد. در عین حال، این رویکرد مستلزم یک فرايند زمانبر خواهد بود. بهترين سيستم‌ها و فرايندها در هر دو بانک بايد شناسايي شده و در ادامه تحليل روی سیستم‌ها انجام شود و در نهایت بهینه‌ترین خدمات از دو سیستم اتخاذ شود. البته در شرایطی که دو سیستم سازگار باشند این فرايند مطلوب خواهد بود در غیر این صورت این رویکرد با هزینه‌های بالا و همچنین زمان طولانی برای تنظیم مجدد سیستم‌ها رو به رو خواهد بود. نمونه‌ای از این نوع رویکرد در ادغام، ادغام مشتقات شیکاگو و همکاران کانر در سال 1994 بوده است.

3. رویکرد جدانگه داشتن دو سیستم

در اینجا استراتژی خریدار، ادغام سیستم‌های فناوری اطلاعات دو شرکت نیست. همه مولفه‌ها عمدتا مستقل نگه داشته می‌شوند. تنها پیوندی که برای انتقال داده‌ها وجود دارد مدیریت شرکت است. به بیانی دیگر این دو سازمان جدا هستند. این راه‌اندازی معمولا فقط برای کسب و کارهایی است که از لحاظ شغلی ارتباطی به هم ندارند یا جغرافیایی مجزا برای ارايه خدمات آنها وجود دارد. نگهداری جداگانه فناوری اطلاعات احتمالا کم‌خطر است و پیچیدگی ادغام را به حداقل می‌رساند. با وجود اینکه این ریسک کم است، اما گزینه حفظ به‌طور کلی ساختار هزینه فناوری اطلاعات را افزایش می‌دهد، زیرا از کاهش میزان تکثیر منابع سود چندانی به وجود نخواهد آمد. نمونه‌ای از این ادغام، ادغام سیتی‌گروپ با تراولرز است.

4. توسعه سیستم‌های فناوری اطلاعات جدید و پیشرفته

به نظر می‌رسد جذاب‌ترین راه‌حل در پی ادغام فناوری اطلاعات، توسعه یک پلتفرم جدید و پیشرفته فناوری اطلاعات است. زیرا شرکت می‌تواند تمام سیستم‌های پیشین و در حال استفاده را بازسازی کند. با این وجود، ایجاد یک سیستم فناوری اطلاعات کامل از ابتدا به زمان زیادی نیاز دارد و بیشتر منابع مالی و زمانی را برای مدت طولانی جذب می‌کند. علاوه بر این، این شرکت از واکنش در برابر تحولات جدید بازار که نیاز به کنش‌های فناوری اطلاعات دارد، ناتوان است. علاوه بر این، بهره‌برداری از یک سیستم یکپارچه بانکی جدید ممکن است از جنبه تامین مالی برای مدیریت مشکل ایجاد کند.

*مقایسه رویکردهای ادغام فناوری اطلاعات و اخذ تصمیم

چهار رویکرد ادغام که مورد بررسی قرار گرفت، از بعد تقسیم‌بندی نوع استراتژی فناوری اطلاعات و پیکربندی سیستم پیشین قابل بررسی است. در ادغام دو سیستم فناوری اطلاعات ناسازگار، اجرای رویکرد بهترین از هر دو جهان دشوار است. تلاش برای اتخاذ بخش‌های جدا از هر سیستم و سپس آمیختن آنها در یک سیستم جدید در این شرایط به راحتی می‌تواند شکست بخورد، بنابراین مدل جذب، اغلب مناسب‌تر است. در مقابل، در ادغام دو سیستم فناوری اطلاعات سازگار، رویکرد جذب می‌تواند موجب صرفه‌جویی در هزینه‌ها و زمان شود.

شواهد نشان می‌دهد که میان اقتصادی‌ترین بستر فناوری اطلاعات در راستای توسعه و جابه‌جایی منابع اطلاعاتی، یک رشد نیاز به صورت نمایی وجود دارد. به عنوان مثال، هنگامی که Bayerische Vereinsbank و VereinsundWestbank در سال 1990 با هم ادغام شدند، تیم ادغام تلاش کرد تا برای محقق کردن هر رویکرد برای ادغام فناوری اطلاعات محاسباتی داشته باشد. طبق برآوردهای مدیریتی:

• ایجاد یک شبکه فناوری اطلاعات کاملا جدید می‌تواند حدود 3هزار نفر سال یا حدود 7 تا 10 سال تلاش برای اجرای برنامه را جذب کند.

• یکپارچه‌سازی که در آن حدود نیمی از سیستم‌های فناوری اطلاعات هر بانک با هم ترکیب شده‌اند نیاز به حدود هزار نفر سال نیرو نیاز دارد.

• جذب Vereins- und Westbank به پیکربندی فناوری اطلاعات Bayerische Vereinsbank با حدود 200 نفر سال به کمترین منابع نیاز داشت.

• راه‌حل دیگر ادغام بیشتر سیستم‌های Vereinsund Westbank در Bayerische Vereinsbank خواهد بود، این در شرایطی است که چند سیستم از Vereinsund Westbank در حال ارايه خدمات است و به همین دلیل برخی از کارکردهای سابق از بین می‌رفتند. تخمین زده می‌شود که این رویکرد به 360 نفر سال یا در کل حدود چهار سال زمان نیاز خواهد داشت.

• ادغام مورد قبل با فرض اینکه تمام عملکردهای هر دو بانک حفظ شود، نیاز به 670 نفر سال خواهد داشت.

در نهایت آنچه که حائز اهمیت است، توجه جدی به تجربه‌های جهانی ذیل موضوع ادغام بانک‌ها است که در شرایط پیچیده اقتصادی و اهمیت بهینه‌سازی منابع مالی، در هر مرحله از اجرای این فرايند فارغ از مسیر پیموده شده، بهترین تصمیمات براي انجام این مهم اتخاذ شود.