در میزگرد آنلاین با حضور مدیرعامل گروه بهسازان‌فردا مطرح شد
به منظور ساماندهی بازار وظایف شاپرک باید بازنگری شود

بانک ملت با هلدینگ فناوری خودش معادل یک شرکت بیرونی تعامل می کند

عصر ارتباط_ گروه فناوران هوشمند بهسازان‌فردا در سال 1393، برای رفع نیازهای IT بانک ملت به وجود آمد و از زمانی که علی حکیم‌جوادی، باتجربه‌ای که از حدود سه دهه فعالیت در این حوزه فناوری اطلاعات کشور به دست آورده بود و شناختی که به‌صورت عمومی روی این حوزه داشت، به این شرکت آمد، اوضاع، تا حدودی متحول شد. با ارزیابی اولیه‌ای که او از سازمان انجام داد به این نتیجه رسید که مجموعه‌هایی مانند بهسازان‌فردا در کشور کم هستند و ویژگی‌ها و مزیت‌هایی که در این گروه یافت می‌شود در مقایسه با سایر سازمان‌ها کمیاب هستند؛ برای مثال نمی‌توان موسسات خصوص یافت که تا این حد از نظر سرمایه، تامين بوده و قدرت ریسک کردن داشته باشند.

سازمان‌های خصوصی معمولا مشکل می‌توانند سرمایه‌گذاری‌های بزرگ در حوزه‌های پرخطر و نوآورانه انجام دهند و مجموعه‌هایی با این میزان نیروی انسانی که خصوصی باشند، پرتعداد نیستند. ایجاد زیرساخت و انجام پروژه‌های مختلف هم تجارب خاصی است که مجموعه‌های بزرگی مانند بهسازان‌فردا از آن برخوردارند اما در بخش‌های دولتی هم رخوت خاصی وجود دارد که ناشی از دید مدیران دولتی است.

 

همچنین گروه بهسازان‌فردا، با توجه به ظرفیت خود و روند تحولات فناوری و در همکاری با سایر نهادها و سازمان‌های کشور، امکان ایجاد خدمات و محصولات ترکیبی را نیز در خود پرورش داده است. پروژه‌های کارت سوخت و سامانه تدارکات الکترونیک دولت (ستاد)، نمونه‌هایی از پروژه‌هایی هستند که البته برخی اين‌ها را انحصارگرایانه می‌دانند. بهسازان‌فردا اکنون شش شرکت تابعه دارد و در شش شرکت دیگر نیز به عنوان سهامدار فعالیت می‌کند که هر کدام در جای خود نیاز به بررسی موشکافانه‌ای دارد.

از همین رو، در این میزگرد آنلاین از سلسله نشست‌های تخصصی بانکداری و اقتصاد دیجیتال، با موضوع «نقد و بررسی هلدینگ بهسازان‌فردا» که با حضور دکتر علی حکیم‌جوادی، مدیرعامل گروه بهسازان‌فردا برگزار شد، عملکرد این گروه برای شفاف‌سازی درخصوص برخی ابهامات موجود، در چند سال گذشته موردبحث و تبادل‌نظر قرار گرفت. ماحصل این گفت‌وگو، پیش‌روی شماست.

  • نظام بانکی اخیرا متوجه شده بهتر است خودش هلدینگ فناوری داشته باشد تا اینکه با شرکت دیگری کار کند. الان چهار هلدینگ فناوری بانک صادرات، تجارت (که قدیمی است اما اخیرا فعالیت‌هایش جدی شده است)، بانک کارآفرین با هلدینگ نگاه و هلدینگ جامپ بانک ایران زمین هم که اخیرا پا به عرصه وجود گذاشته و چندان نو نیست، مطرح هستند. با این حال، همین که بانک‌ها، هلدینگ فناوری داشته باشند، قابل توجه است. چرا یک بانک باید خودش، هلدینگ فناوری ایجاد کند؟ عملا نقش هلدینگ‌های فناوری در سیستم‌های بانکی چیست؟

یادم هست در نشستی که آقای دکتر حسینی عضو هیات مدیره بانک صادرات در یکی از میزگردهای شما داشتند، به‌طور مبسوط هلدینگ‌های بانکی به‌ویژه هلدینگ‌های IT را تشریح کردند. صنعت بانکی بیش از آنکه صرفا صنعت بانکی باشد، به این سمت می‌رود که تبدیل به صنعت فناورانه شود تا اینکه نگاه سنتی به بانکداری داشته باشد. اگر امروز از تحول دیجیتال در بانک‌ها به صورت جدی صحبت می‌شود، فقط به کشور ما اختصاص ندارد و در همه جای دنیا بانک‌ها از پیشگامان تحول دیجیتال هستند یا اگر درخصوص بانکداری دیجیتال صحبت می‌شود، به این خاطر است که نفوذ فناوری اطلاعات در بانک‌ها به شدت زیاد می‌شود و عملا فناوری اطلاعات، آینده بانک‌ها و سیستم بانکی را رقم می‌زند. دو رویکرد متفاوت در دنیا هست که در صنایع دیگر هم مشاهده کرده‌ام. در نشستی در 2018 در اجلاس مخابراتی بارسلونا دیدم حتی شرکت‌های خودروساز هم مدعی شدند ابتدا یک شرکت فناوری اطلاعات هستند و بعد خودروساز. فناوری اطلاعات حتی در کسب‌وکار صنعت خودرو هم تاثیر گذاشته است. با این نگاه دو اتفاق می‌توانست ایجاد شود؛ یکی اینکه بانک‌ها فناوری اطلاعات خود را پیمان‌سپاری کنند که شرکت‌های بیرونی خوبی هم شکل گرفتند و دوم اینکه بخش‌هایی را در مجموعه‌های خود ایجاد کنند و توسعه دهند. به تدریج که کار توسعه پیدا می‌کند و عملا درگیری بین فناوری اطلاعات و کسب‌وکار بانک از نظر نحوه تقسیم کار و آینده کسب‌وکار بانک مطرح می‌شود، بانک‌ها به این فکر افتادند که مجموعه‌های فناوری اطلاعات خود را توسعه دهند. در قدم اول، این مجموعه‌ها ممکن است در برخی بانک‌ها ذیل هلدینگ‌های سرمایه‌گذاری‌شان بوده باشد و چون نگاه‌شان متفاوت است، شاید موفق نبودند و هلدینگ فناوری اطلاعات هویت پیدا نمی‌کرد. بنابراین استراتژی جدیدی اتخاذ کردند که هلدینگ‌های خود را شکل و توسعه دهند و بخش قابل توجهی از حوزه فناوری اطلاعات و اکوسیستمی که قرار است در این حوزه شکل بگیرد، در این هلدینگ‌ها شکل دهند. بنابراین ما در حال مهاجرت‌ از هلدینگ‌های سرمایه‌گذاری که نقش آنها یک پورتفو بود، به سمت هلدینگ‌های مادرتخصصی هستیم. ما امروز درباره یک هلدینگ مادرتخصصی صحبت می‌کنیم که یک سری عملکردها و وظایف دارد. در این زمینه در خدمت دوستانی در حوزه شکل‌دهی هلدینگ‌های جدید بوده‌ام. در این هلدینگ مادرتخصصی چهار وظیفه اصلی را دنبال می‌کنیم: اولین وظیفه، توسعه کسب‌وکار و تعریف اکوسیستم است و نقشی که هرکدام از مجموعه‌های این هلدینگ در این اکوسیستم خواهند داشت. بنابراین بخشی می‌تواند مدیریت پورتفو باشد و اینکه کدام یک از واحدهای ما می‌تواند وارد بورس و بازار سرمایه شود و از محیط کاملا بسته بانکی خارج شود. سال 96، موفق شدیم به‌پرداخت که خودش را یک مجموعه بانکی می‌دانست و تحت سیاست‌های بانک حرکت می‌کرد، وارد بورس کنیم. الان درباره شرکت‌های دیگرمان و یا شرکت‌هایی که با بعضی بانک‌های دیگر تشکیل می‌دهیم، فکر می‌کنیم تا در یک فاصله زمانی وارد بورس شوند و هم برای ما و هم برای دیگران، سرویس بانکی ارايه‌ دهند. این صنعت، سودآور است و می‌تواند در بازار سرمایه نقش ایفا کند. آقای مقدسیان در همان نشستی که شما داشتید صحبت‌هایی درباره همین شرکت‌های بانکی داشتند. به دلیل نگرانی‌هایی که بانک و هیات مدیره بانک دارند، سعی می‌کنند مدیران خود را از مدیران بانکی انتخاب کنند. دلایل‌شان در خیلی از حوزه‌ها موجه است. نگرانی برای سرویس و خدمات به دلیل وابستگی شدید به فناوری اطلاعات وجود دارد و ترجیح می‌دهند یک کارمند دائمی 30ساله از مجموعه خودشان باشد تا اینکه مدیری بیاید و بعد از یک مقطع، رها کند. نکته دیگر، حاکمیت شرکتی و مشارکت در پروژه‌های جدید است. ما شش شرکت داریم که صددرصد آن متعلق به خودمان است اما امروز در هفت یا هشت شرکت دیگر هم سهامدار هستیم و ترجیح می‌دهیم شرکت‌هایی با این شکل را با بانک‌های دیگر یا شرکت‌های مشابه خودمان یا مجموعه‌های فین‌تکی و استارت‌آپی ادامه دهیم. بنابراین یکی از موضوعات جدی ما در حوزه کسب‌وکار، توسعه پلتفرم‌هاست. یکی دیگر از وظایف، فرایندهای محوری است. توسعه مدیران، بودجه‌ریزی، برنامه‌ریزی استراتژی شرکت‌ها و مدیریت سرمایه در این شرکت‌ها، موضوعاتی هستند که در هلدینگ، نظارت و مدیریت می‌شود. نکته دیگر، کنترل هلدینگ هم از منظر هدایتی و هم از منظر نظارتی، ارزیابی عملکرد و برنامه ورود به بازار در سال‌های آینده است. نکته دیگر، هم‌افزایی است. در مباحث نشست‌های قبلی شما مطرح شد ممکن است دو شرکت از یک مجموعه یا هلدینگ بانکی با هم رقابت کنند و کار مشابه انجام دهند. گاهی اوقات ممکن است پروژه‌های بزرگی را با همدیگر شکل دهیم. بنابراین بحث هم‌افزایی، برندینگ و ایجاد یک برند مشترک از مواردی است که در هلدینگ دنبال می‌کنیم. ما یک‌سری سیاست‌هایی را هم باید در داخل تدوین کنیم. بانک‌ها، هلدینگ‌ها را ایجاد می‌کنند تا کارهای خودشان را انجام دهند و سرویس‌های بهتری داشته باشند. پس باید تنظیم روابط با سهامدار اصلی که هم بانک است و هم مشتری عمده که بانک است، ایجاد کنیم. تنظیم روابط با شرکت‌های تابعه و مدیریت طرح‌های کلان نیز از دیگر سیاست‌ها هستند. اين‌ها به عنوان سیاست‌های کلی مدنظر است که مابه‌ازای هریک از این‌ها، هم خود هلدینگ و هم شرکت‌های تابعه ما برنامه دارند و این برنامه‌ها، پایش و رصد می‌شود.

  • آقای دکتر! با ورود شما به هلدینگ بهسازان، نمود حوزه کسب‌وکاری بیشتر شد و اقدامات جدیدی صورت گرفت. چند پروژه انجام شد که شاید شروع آن در دوره شما نبوده اما در دوره حضرتعالی به نتیجه رسیده است. شما در بهسازان‌فردا، در پروژه سامانه «ستاد»، سامانه سوخت، شهر هوشمند در منطقه 2، یکی دو سال پیش، اقداماتی را شروع کردید. خروجی آن چه بوده است؟ چرا در سامانه‌هایی مانند ستاد و سوخت، همه مدعی هستند بهسازان، انحصار ایجاد کرده و از آن بهره‌برداری می‌کند؟

در بدو ورود به بانک ملت، ظرفیت‌های این مجموعه را بررسی کردم و با توجه به مسوولیت قبلی‌ام که مسوولیت IT را در کشور داشتم، احساس کردم چنین ظرفیت‌هایی را کم داریم. بنابراین خدمت مدیرعامل وقت رسیدم و اعلام کردم می‌توان بخشی از نیازهای کشور را با این ظرفیت‌ها حل کرد. ایشان نگرانی داشت و البته همه مدیران بانکی این دغدغه را دارند که سرویس‌ها دچار مشکل نشود و انتظارشان این بود که به عنوان یک مجموعه ماموریتی سرویس‌های بانکی صورت گیرد. بنده قول دادم با توجه به منابع انسانی، فنی، زیرساختی و شبکه و نر‌م‌افزار این امکان وجود دارد که سرویس‌های دیگری ارايه‌ شود. پروژه‌هایی که شما اشاره کردید قبل از من شروع شده بود و پیشرفت‌های خوبی هم داشت اما درخصوص ستاد یا سامانه تدارکات دولت باید عرض کنم پروژه‌ای بود که به صورت BOT شکل گرفته بود. یکی از مشکلات ما در کشور، به‌خصوص در حوزه IT، پروژه‌های BOT است. ما در حوزه راه یا نفت سازوکارهای خوبی را برای برخورد با این موضوعات داریم اما در حوزه IT، کمتر پروژه‌ای بوده که به سرانجام خوبی ختم شود. زمانی که درگیر این حوزه‌ها در سازمان فناوری اطلاعات بودم، یکی از آرزوهای بزرگم این بود که پروژه‌های دولت الکترونیک توسط بخش خصوصی یا هر بخش که بتواند سرمایه‌گذاری کند، انجام شود چون دولت واقعا توان و امکان انجام این پروژه‌ها را ندارد. بنده مشاهده کردم این پروژه متوقف شده چون بانک تحمل هزینه‌کرد بیشتری نداشت و سرمایه‌گذاری سنگینی روی آن شده بود. با تغییراتی که در دولت اتفاق افتاده بود، نیز سیاست خاصی برای پیشرفت کار وجود نداشت. جلسات متعددی با مرکز توسعه تجارت الکترونیک و پیرو آن با بانک داشتیم و کمیسیون اجتماعی دولت نیز جلساتی را تشکیل دادند و نهایتا پروژه‌ای که از سال 88 شروع و در آن، سرمایه‌گذاری شده و متوقف شده بود، از سال 95 مجددا آغاز شد. سپس با یک‌سری الزامات و مصوباتی که از سمت دولت به دستگاه‌های اجرایی ابلاغ كردند، عملیاتی شد. همیشه در صورت‌های مالی بهسازان‌فردا به عنوان مجری و سرمایه‌گذار، عدد قابل توجهی را به عنوان هزینه‌ها داشتیم اما با حمایت دولت به‌خصوص در دوره اخیر آن، بیش از 10هزار و 329 دستگاه مختلف را بهره‌بردار این شبکه می‌بینیم که مناقصات و مزایده‌های خود را از این طریق برگزار می‌کنند. به‌خصوص طی چند سال اخیر، حدود 989هزار مناقصه مختلف بر بستر این مجموعه ستاد ایجاد شده و ماژول‌های بسیار زیادی را طراحی کرده یا در حال طراحی هستیم. صورت‌های مالی‌مان نشان می‌دهد نزدیک 490میلیارد تومان در زمینه این پروژه، هزینه کردیم و در حقیقت، بزرگ‌ترین پروژه بازار معاملات و دادوستدهای کشور است. تحمل چنین سرمایه‌گذاری و ادامه آن و ناملایماتی که وجود داشته، شاید برای هر بخشی قابل قبول نبوده باشد که اجازه دهد این‌قدر مقاومت اتفاق بیفتد اما امروز جای افتخار است که پروژه ستاد یکی از 23پروژه اولویت‌دار موفق در بین پروژه‌های دولت الکترونیک است که تشویق‌نامه از ریاست‌جمهوری دریافت کرده و توسط مجموعه بهسازان سرمایه‌گذاری شده و در حال تداوم است. کار این سامانه به پایان نرسیده و در برنامه 1400، بیش از 23ماژول باید به آن اضافه شود. اگر این اتفاق بیفتد، تحول جدی را در حوزه شفاف‌سازی معاملات دولتی خواهیم داشت که کمک زیادی در پیاده‌سازی دولت الکترونیک می‌کند. در معاملات دولتی وقتی به 31تیرماه نزدیک می‌شویم، چون ذی‌حساب‌ها باید بودجه را ببندند و گزارش خود را به خزانه‌داری کل بدهند، نمی‌توانند از بودجه سال قبل استفاده کنند. در این حالت، با حجم زیاد مناقصات مواجه هستیم و ممکن است مناقصاتی در مقیاس‌های بزرگ باشد که اگر به لحاظ فیزیکی می‌خواستیم مستندات آن را جمع کنیم چند کارتن مستندات داشتیم که باید روی سیستم آپلود شود. به همین خاطر بخش عمده‌ای از پردازش آن روی مین‌فریم منتقل شده است. این موضوع، یکی از پروژه‌هایی بود که به صورت BOT در مجموعه ما انجام شد. ما اعلام کردیم هرکدام از این پروژه‌ها را که دولت تشخیص بدهد می‌توانیم در مجموعه‌مان انجام دهیم، این توانمندی وجود دارد.

  • گفته می‌شود بهسازان، پروژه ستاد را برای خودش انحصار کرده و به واسطه روابطی بوده که بانک ملت با دولت داشته و پروژه‌ جدیدی هم نبوده است. چرا گفته می‌شود شما انحصار، ایجاد کردید؟ چون به نظر می‌رسد مجموع درآمد فعلی که ستاد برای بهسازان دارد، درآمد مناسبی باشد.

خاطرم هست حدود سال 91 ‌ 92 بود که افتتاحیه‌ای در مرکز تجارت الکترونیک برگزار شد. آن موقع قائم‌مقام وزیر مهندس مفتح و رييس مرکز هم دکتر محمودی بودند و برای رونمایی و افتتاح سامانه ستاد، برنامه داشتند. بنده هم به عنوان مدعو، سخنران و افتتاح‌کننده دعوت شدم. انتهای جلسه عرض کردم شما گفتید یک بخش خصوصی اینجا سرمایه‌گذاری کرده اما فکر می‌کنم از این بخش خصوصی که منابع بادآورده داشته باشد، نداریم. آن موقع بازرسی کل کشور، دیوان محاسبات، ذی‌حساب‌ها و اسناد غیرفیزیکی که مورد تایید باشد، قابل بحث بود و نقاط نامشخص و غیرشفاف در این پروژه وجود داشت و امکان نداشت تصور کنید این پروژه، موفق می‌شود ضمن اینکه هزینه قابل توجهی در آن مقطع شده بود. گفتند مجموعه‌ای به نام شرکت بهسازان این کار را کرده است. من حقیقتا آن موقع، بهسازان را نمی‌شناختم. گفتم این شرکت، واقعا خصوصی‌ است؟ گفتند خیر مربوط به بانک ملت است. گفتم پس تمام سوالاتم حل شد. مطمئنا یک شرکت خصوصی با این حجم ریسک و بخش‌های مبهم، وارد چنین پروژه‌ای با این هزینه‌ها نخواهد شد. به هرحال با پیگیری‌هایی که عرض کردم این اتفاق افتاد. بنابراین این‌طور نبود که در همان مقطع نیز شرکت‌های زیادی این کار را انجام دهند و ریسک آن را هم بپذیرند.

  • آقای منصوری هم پرسیده‌اند چرا یک بانک، باید از منابع بانکی برای دولت کاری انجام دهد؟

سوال خوبی است. در ادامه پاسخ خواهم داد. درخصوص این پروژه، حدود 300نفر در ساختمانی با حدود 2هزارمترمربع زیربنا مشغول به کارند و بخش قابل توجهی از اين‌ها توزیع‌شده در کشور هستند. وقتی درباره افزایش 10هزار دستگاه به 40هزار دستگاه صحبت می‌کنیم، موضوع مهمی است. ما هر مجموعه، سازمان و بخش دولتی که می‌تواند مناقصه بگذارد، یک دستگاه محسوب می‌کنیم بنابراین وقتی درباره 490میلیارد تومان هزینه تا این مقطع صحبت می‌کنیم، آموزش و فرهنگ‌سازی هم داشته است. همین 23پروژه‌ای که تا پایان سال باید انجام شود بیش از 100و‌خرده‌ای نفر درباره حوزه‌های توسعه این سامانه فعالیت می‌کنند و بازنگری روی معماری سامانه صورت می‌گیرد. سفارش‌هایی را در این مدت داشته و داریم که باید انجام دهیم و البته به نفع کشور است مانند سامانه امتا که الکامپِ دو سال قبل رونمایی شد؛ شاید بزرگ‌ترین پروژه احراز هویت بود که همزمان حدود 9میلیون نفر برای ثبت‌نام ایران خودرو و سایپا، روی بستر امتا احراز هویت شدند، بدون اینکه سیستم دچار مشکل شود. اين‌ها در یک پکیج به وزارت صنعت، معدن و تجارت سرویس داده می‌شود تا پروژه انجام شود. بنابراین مابه‌ازای درآمد آن، هزینه می‌شود. مطابق قانون، تعرفه‌گذاری روی خدمات به کمیسیون تنظیم مقررات وزارت ارتباطات محول شده و در مصوبه سال گذشته سازمان تنظیم مقررات و کمیسیون تنظیم مقررات، تعرفه این خدمات به نصف تقلیل پیدا کرد و درآمد ما هم نصف شد اما ما چیزی از سرویس کم نگذاشتیم و مرتبا سرویس را با SLA بسیار بالا برای وزارت صمت انجام می‌دهیم. ما در وهله اول یک بنگاه اقتصادی هستیم و بخشی از این سودآوری هم به ایستادگی و نوآوری همکاران ما و توسعه سیستم برمی‌گردد اما در کنار این موضوع، ما یک شرکت و بنگاه اقتصادی هستیم و بانک چنین مدلی ندارد که ما بخواهیم پروژه‌ای را انجام دهیم و منابع را در اختیار ما قرار دهد. رفتار امروز بانک با ما شاید برای خیلی شرکت‌ها قابل توجه باشد، رفتاری معادل یک شرکت بیرونی و حتی شاید سختگیرانه‌تر! بانک هم بورسی است و یک‌سری آیین‌نامه‌های خاص خود را دارد و مطابق آن فعالیت می‌کنند. ما حتی از دوستان خواهش کردیم وقتی در قراردادهای بانکی وارد می‌شویم مابه‌ازای حسن انجام کار و کسورات بیمه، چیزی را به عنوان تضمین چک از ما بپذیرند اما نپذیرفتند. یک درصد قرارداد کم می‌کنند تا ضمانت‌نامه موردتایید سیستم بانکی را بدهیم که رفتار درستی است. اگر انتظار ما رفتار رانتی باشد هیچ‌وقت نمی‌توانیم یک شرکت چابک و قابل رقابت باشیم. بنابراین ما از منابع بانک استفاده نکردیم. البته جایی ممکن است باشد و آن هم اینکه اگر این شرکت سود دارد، سهم سود را باید به‌گونه‌ای منتقل کند. ما هرساله شاهد بودیم بانک، حدود 90درصد سود شرکت را توزیع کرده و باید به سهامدار برگردانیم و عملا شرکت‌های ما بدهکار بودند و اگر درآمدی داشته باشد، باید بدهی خود را در آینده به بانک می‌دادند که این کار را کردیم. بنابراین در راستای حاکمیت شرکتی، برخی از شرکت‌های ما وقتی طرحی می‌آورند صحبت می‌کنیم که اگر طرح، توجیه دارد از تسهیلات بانکی استفاده کنید. شرکت‌هایی را در مجموعه داریم که با ضمانت هلدینگ از بانک‌ها، تسهیلات گرفتند تا پروژه خاصی را انجام دهند.

  • یعنی از بانک دیگری، غیر از بانک ملت؟!

ترجیح ما از بانک ملت بوده اما از بانک‌های دیگر هم بوده است. چون ما مجموعه اقتصادی هستیم که باید در چارچوب قانون تجارت، کار خودمان را انجام دهیم بنابراین این امر معمولا اتفاق می‌افتد اما اگر طرحی توجیه دارد، این‌طور نیست که بانک، عددی را اختصاص بدهد که این پروژه را انجام دهیم.

  • در حوزه سامانه سوخت، چند PSP دیگر تلاش کردند مانند به‌پرداخت به حوزه جایگاه سوخت ورود کنند و کار پرداخت را انجام دهند. شنیدم عدد هزینه سنگینی هم یک شرکت خصوصی برای آوردن دستگاه پرداخت PTانجام داد که ظاهرا روی دستش باد کرده و نتوانسته بفروشد. البته شاید با افزایش قیمت دلار، اندوخته‌ای هم کنار گذاشته باشد. آیا شرکت به‌پرداخت ملت، نقشی در انحصار دارد؟ می‌گویند مسوولیت با شرکت پالایش پخش است و به‌پرداخت، تصمیم‌گیر نیست اما صحبت از این است که روابط حسنه به‌پرداخت با شرکت ملی پخش، در اینکه دیگران نتوانند به این حوزه ورود کنند، بی‌تاثیر نیست. نکته دیگر اینکه کسب‌وکار جایگاه‌های سوخت چه میزان برای به‌پرداخت در صورت‌های مالی جذابیت دارد که شرکت‌های دیگر دست‌وپا می‌زنند تا به این گنج قارون برسند!

ابعاد بعضی پروژه‌ها باز نشده و همین نشست‌ها می‌تواند روشنگری کند. هدف این نیست که بگویم پروژه‌ها، زیان‌ده هستند و سود نمی‌دهند. درخصوص پروژه ستاد هم عرض کردم. پروژه‌ها، بزرگ و پرزحمت بوده و به لحاظ سرمایه‌گذاری نیز سنگین هستند. درباره سوخت هم صحبت می‌کنم. بانک ملت، بانک حوزه انرژی است. البته جا داشت دکتر لکزایی و دکتر سپانلو در این نشست حضور داشتند چون اجازه ورود در برخی موارد درباره بانک را ندارم. ما به عنوان یکی از مجموعه‌هایی که بانک سهامدار صددرصدی مجموعه ماست، نمی‌توانیم خارج از سیاست‌های بانک اقدام کنیم. درباره PSP هم یک جاهایی اجازه رقابت از ما گرفته می‌شود. پروژه سوخت الان پروژه خوبی است اما بحث تکنولوژی هم همیشه در برنامه‌های ما بوده است. در پروژه ستاد هم امروز به این نتیجه رسیدیم که بخش‌های قابل توجهی از ماژول‌های ستاد را که در حد چند میلیون خط برنامه است، تغییر دهیم. درباره سوخت هم همین‌طور است. تکنولوژی در حال تغییر است و آن دستگاهی که اشاره کردید واردات شده به این برمی‌گردد که این تکنولوژی باید یک روز جایگزین شود. بانک ملت، بانک حوزه انرژی است و بخش عمده‌ای از نیازهای وزارت نفت را که چند میلیارد یورو است، پوشش داده و برای فاینانس‌های خارجی وزارت نفت، استفاده از تسهیلات حساب ذخیره ارزی، صندوق انرژی، اوراق مشارکت، گازرسانی به روستاها و پالایشگاه‌ ستاره خلیج فارس در پارس جنوبی، به عنوان بانک عامل بوده است. بنابراین بانک ملت وظیفه خود می‌داند که به چنین مشتری با این ابعاد، سرویس‌های خود را نیز ارايه‌ کند. زمانی که طرح ملی پرداخت الکترونیکی در سال 83 مطرح می‌شود، این طرح را در راستای همان سرویس‌های بانک ملت به وزارت نفت، به این بانک واگذار می‌کنند. این پروژه، هم از نظر مباحث زیرساختی و شبکه بسیار گسترده است و هم از لحاظ تجهیزاتی که نیاز بود در جایگاه‌های سوخت نصب شود، مسوولیت سنگینی داشت. ما باید در بیش از 3200جایگاه سوخت حضور پیدا می‌کردیم و بیش از 6هزار دستگاه پی استیشن تولید می‌کردیم. باید سیستم accounting را برای پرداخت آن، نصب می‌کردیم. طبق برآورد بخش بانکداری شخصی با توجه به هزینه‌ها، بیش از 600میلیارد تومان توسط بانک ملت هزینه شده و چنین سیستمی ایجاد شده است. روزی که بنده خدمت دوستان رسیدم، یکی از پروژه‌های زیان‌ده ما همین پروژه بود مانند پروژه ستاد و هزینه‌ها، بیش از درآمد بود. با این حال باید انتظار می‌داشتیم که در درازمدت، نگاه و استفاده مردم به استفاده از ابزارهای پرداخت الکترونیکی توسعه پیدا خواهد کرد. کرونا هم باعث شد استفاده از پول نقد در جایگاه‌ها کم شود. البته سفرها هم کاهش پیدا کرد و دچار مشکل شدیم. این‌طور نیست که در هیچ‌یک از جایگاه‌های سوخت، ترمینال‌های PSPهای دیگر وجود نداشته باشد. مواردی هم بوده که پی‌استیشن ما فعال بوده است. ما سیستم مانیتورینگ یکپارچه در کشور داریم که اگر مشکلی ایجاد شد، افراد پشتیبانی کنند. بنده به جایگاه رفتم و پس از بنزین زدن، فرد اعلام کرد پی‌استیشن خراب است و یک پوز سیار آورد یا میزی که در آن شش پوز وجود داشت و گفت با این پوز، کارت بکشید! بنابراین نمی‌توان گفت ما انحصار داریم.

  • چرا آن جایگاه‌دار، باید بگوید با این پی‌‌استیشن نکشید و با این دستگاه پوز، بکشید؟! متاسفانه در بحث رقابت در شرکت‌های پرداخت، به هر قیمتی حاضرند تراکنش را بگیرند ولو اینکه سود هم نداشته باشد. این اعدادی که به عنوان کارمزد پرداخت می‌شود، واقعا این‌قدر جذاب است که کارمند جایگاه‌دار را به نقطه‌ای برساند که بگوید با کارت‌خوان سیار، کارت بکشید؟! عامل این بداخلاقی‌های رقابتی کجاست؟

داریم از مسیر صحبت خارج می‌شویم! این امر، مختص یک جایگاه سوخت نیست. حتی در فروشگاه‌های بخش خصوصی هم بوده است. ما بحثی به نام انحصار نداریم. بانک‌ هم گاهی اوقات در جلسات با آمار و ارقام دقیق اعلام کرد که هزینه‌های کارمزدی که بانک پرداخت می‌کند، عدد قابل توجه و خیلی مواقع، زیان‌ده است. در مقابل با این حجم از تعاملات بانک ملت با وزارت نفت و مجموعه‌های آن، توجیه دارد که سرمایه‌گذاری و پایداری کند. این کار، ملی است. زمانی که قرار شد کارت‌های سوخت و سهمیه‌بندی‌ها مجددا فعال شوند، کشور دچار مشکل شد چون مدتی بود که این کارت‌ها از دور خارج شده بودند و با تغییر قیمت سوخت، فعال شد. اکثر راه‌حل‌ها بر اساس زیرساخت‌هایی بود که ایجاد کرده بودیم مثلا اینکه سهمیه روی کارت بانکی بیاید. فکر می‌کنم اگر با این نگاه وارد شویم، انحصارطلبی، مطرح نیست. تکنولوژی در حال تغییر است. پی‌استیشن‌ها، با توجه به ارزش آن که با استانداردهای IP65 و ضد انفجار بودن همخوان باشد، کمتر از هزار دلار نیست. از این 6 تا 7 هزار پی‌استیشن، تعداد قابل توجهی به حد تراکنش‌هایی که برای کف تراکنش گذاشته‌ایم، نمی‌رسند اما اجبارا باید این سرویس را بدهیم. درباره نفت سفید، سرویس‌هایی را توسط PSP شرکت به‌پرداخت ارايه‌ می‌دهیم که اصلا توجیه اقتصادی ندارد. PTهایی که روی دیسپنسرهای جایگاه‌های سوخت، نصب شده‌، توسط اینفوتک تامين می‌شد و متاسفانه چون زمان زیادی استفاده شده بودند، مستهلک شده و جایگزین نداشتند بنابراین این طرح مطرح شد و اینکه پوزهایی نصب کنیم که روی خود دیسپنسرها نصب شود و همین کار را انجام دهد و به شبکه متصل شود. اولین بار توسط مجموعه ما، نرم‌افزارهای آن یکی دو نمونه تهیه شد و پایلوت صورت گرفت. برخی شرکت‌های پرداخت روی این حوزه، سرمایه‌گذاری‌هایی کردند. بخش خصوصی هم بر واردات آن پیش رفت اما این پروژه برای پیاده‌سازی و عملیاتی شدن، مسايل زیادی دارد؛ به‌خصوص با بخش سهمیه‌بندی سوخت که مستلزم زمان است و با توجه به شرایط فعلی باید زمان بیشتری، صرف شود تا مسايل، حل شود.

  • یکی از دلایل ورود سایرین، استفاده از فناوری‌های جدیدی مانند پرداخت بدون حضور کارت بود. البته آن موقع هنوز پاندمی کووید را نداشتیم. آیا برنامه‌ای برای تغییر ماهیت پی‌استیشن‌ها که بتوان از فناوری‌هایی مانند NFC و QRکد استفاده کرد، از سوی به‌پرداخت وجود دارد؟

برخی تکنولوژی‌هایی که در دیگر نقاط دنیا کاربرد دارد، ممکن است با محدودیت‌هایی با استانداردهای بالا مواجه باشد. مثلا پرداخت موبایلی در جایگاه‌های سوخت در دنیا منع شده است هرچند می‌بینیم در حین سوخت‌گیری با گوشی صحبت می‌کنند اما شرکت پالایش پخش، نمی‌تواند رسما اعلام کند که ایراد ندارد. تیم‌های ما روی تکنولوژی‌های مختلف کار می‌کنند. مورد دیگر اینکه تحریم‌ها و تاثیرگذاری آن بر نرخ ارز و بهای تمام‌شده این سرویس‌ها، خیلی زیاد است. اگر سه سال قبل یک پروژه را بررسی می‌کردید، توجیه اقتصادی مناسب و بازگشت سرمایه دو سه ساله داشت اما امروز حتی در پایانه‌های فروشگاهی جواب نمی‌دهد. سیاست‌های کلی کشور هم باید تجدیدنظر شود. منابع ما نامحدود نیست. ممکن است بخش خصوصی با ارز حاصل از صادرات یک شرکت دیگر بتواند تجهیزاتی را وارد یا تولید کند اما به هر حال بابت مواد اولیه، ارز خارج می‌شود که می‌تواند به بسیاری از کالاهای ضروری کشور اختصاص پیدا کند. بنابراین نمی‌توانیم با سرعت به سراغ یک‌سری از تکنولوژی‌ها در دنیا برویم.

  • وقتی بانک‌ها خودشان هلدینگ فناوری ایجاد می‌کنند، با توجه به اینکه سهامدار صددرصدی آن هلدینگ هستند، در قیمت تمام‌شده تولیدات فناوری توسط این شرکت‌ها، خیلی به قیمت نهایی توجه نمی‌کنند. اگر قیمتی بالاتر از عرف معمول در صنعت در خصوص فروش یک محصول از شرکت زیرمجموعه بانک به خود بانک داده شود، بانک چندان سربه‌سر شرکت نمی‌گذارد. البته در بحث مخالفان نیز این موضوع مطرح است که بحث تایم‌تومارکت در موضوعات منافع مالی خیلی کمک می‌کند که سرویسی که بانک می‌خواهد سریع‌تر دسترسی پیدا کند، اگر هزینه اضافه پرداخت شود، اینجا جبران می‌شود. نظرتان چیست؟

تا زمانی که بانک به فناوری اطلاعات به عنوان مرکز هزینه نگاه می‌کند که شاید همچنان هم وجود داشته باشد، این مسايل مطرح است. مثلا اینکه فلان میلیارد تومان هزینه فناوری اطلاعات می‌کنیم و هزینه می‌دانیم. البته لازم است ما بحث حسابرسی IT را در مجموعه‌های‌مان و حتی در بانک راه‌اندازی کنیم. ما هزینه‌های زیادی را انجام می‌دهیم که شاید لازم نباشد. تصورم این است است که این امر به سیاست‌های مدیریت بانک‌ها برمی‌گردد. بانک ملت امروز این نگاه را به مجموعه‌های IT خود ندارد و احساس نمی‌کند که باید سوبسید یا رانت برای شرکت ایجاد کند. شاید در مقاطعی بانک برای اینکه شرکت‌های IT آن رشد پیدا کند، 15سال قبل یا بیشتر، محصولی را با چندبرابر قیمت خریداری می‌کرد اما از سال 95 که در خدمت دوستان هستم، سیستم و ساختاری برای قیمت‌گذاری سرویس و خدمات در بانک تعریف شده و ترجیح این است که در یک مناقصه عمومی شرکت کنیم؛ یعنی علاوه بر اینکه تدارکات بانک تلاش خود را می‌کند با استفاده از کارشناسان رسمی دادگستری، روی محصولات، قیمت‌گذاری می‌کنند. ضمن اینکه ما باید در یکی دو کمیته دیگر نیز دفاع کنیم اما مستندات و دلایل این برخورد سختگیرانه چیست؟ ما در صورت‌های مالی، شرکت‌های شفاف داریم و یک دفتر بیشتر نداریم. یک سیستم بهای تمام‌شده برای تمام شرکت‌ها تعریف کردیم. تقریبا می‌توان گفت اگر برخی پروژه‌ها زیان‌ده نباشند که هستند، برای پروژه‌های سودده که با بانک کار می‌کنند، حداکثر 5درصد سود، لحاظ کردیم. عملا هزینه‌ها به شدت بالاست و با این افزایش حقوق و تورم، بانک هم این طور نیست که سالانه افزایش پروژه‌های پشتیبانی را همگام با تورم پیش ببرد. بنابراین با این مساله مواجه شدیم که پروژه‌های بانک، برای ما توجیه اقتصادی ندارد و شرکت ما از این منظر، سودی عایدش نمی‌شود. از سه چهار سال قبل، شرکت‌ها را وادار کردیم وارد بازارهای غیربانک شوند. خوشبختانه مجموع درآمد شرکت‌های ما در سال گذشته، بیش از 4هزارمیلیارد تومان بود که بیش از 86درصد درآمدها، خارج از حوزه بانک ملت بوده است. سالانه 2 درصد، 2درصد کارهایی که حاصل از قرارداد با بانک است، به لحاظ حجم ریالی کاهش می‌دهیم تا شرکت‌ها بتوانند خودکفا و خودگردان شوند و ماموریت خود را برای بانک انجام دهند. بانک هم انتظار دارد با سرمایه‌گذاری‌هایی که انجام داده و عدد قابل توجهی است، سرویس خوبی به بانک ارايه‌ دهیم. بنده حاضرم مستندات کافی ارايه‌ کنم. هرچند به دلیل بورسی بودن بانک، تمام صورت‌های مالی شرکت‌های وابسته به بانک هم باید روی کدال باشد و دوستان می‌توانند به این موضوع برسند قیمت تمام‌شده محصولات ما چگونه است.

  • با حضور جنابعالی در بهسازان، شرکت‌ها را به این سمت سوق دادید که فقط به بانک، سرویس ندهند. درخصوص شرکت‌هایي که هدایت کردید تا به خارج از بانک ملت سرویس بدهند، توضیح دهید. تنها شرکتی که این ماموریت را برای آن نگذاشتید، بهسازان‌ملت بود که احتمالا به خاطر کربنکینگ بانک ملت بوده و به همین دلیل اجازه ورود بهسازان‌ملت به ارايه‌ سرویس به سایر بانک‌ها داده نشد. در دوره‌ای هم برای ارايه‌ سرویس کربنکینگ به بانک سپه، وارد مناقصه شد. لطفا در این زمینه هم توضیح کامل‌تری ارايه‌ بفرماييد.

با توجه به توانمندی‌هایی که شرکت‌های ما کسب کرده بودند، چه از لحاظ توانمندی‌های سرمایه‌های انسانی و چه از لحاظ تجارب کاری و زیرساخت‌های مدیریتی و سخت‌افزاری، لازم بود به پروژه‌های دیگر نیز وارد شوند. مثلا امروز شرکت زیرساخت ما قراردادهای نسبتا خوبی در کشور در حال اجرا دارد؛ چه در حوزه زیرساخت، شبکه و مراکز داده و چه در حوزه امنیت. شرکت زیرساخت ما یکی از شرکت‌های خوب در زمینه پیاده‌سازی SOC حوزه بانکی است. در حوزه شبکه بانکی نیز اکثر بانک‌ها به آن نیاز خواهند داشت چون به سمت الکترونیکی و دیجیتالی شدن سرویس‌ها حرکت می‌کنند. شرکت مهندسی صنایع یاس که شرکت مشاوره مهندسی است، پروژه‌های خوبی را در مقیاس ملی از سازمان فناوری اطلاعات، ثبت اسناد و سایر بخش‌ها داراست و در صورت توسعه ظرفیت‌ها، قابلیت حضور در این بخش را هم داریم. بیشتر فعالیت‌های شرکت به‌پرداخت، با بیرون مجموعه است.

  • آقای دکتر! در حوزه صنایع یاس، اینکه نتوانسته در شبکه بانکی سرویس بدهد به این خاطر است که بانک‌های دیگر آن را رقیب خود می‌دانند که حاضر نیستند با آن کار کنند؟ به نظر می‌رسد این امر، یکی از معضلات کار کردن حوزه فناوری بانکی با بانک‌های دیگر است؟

دوستان ما در صنایع یاس با دیتا سروکار دارند و ممکن است بانک‌ها آن را یک مزیت رقابتی برای خود ببینند با این حال بانکی به ما مراجعه کرده که به خاطر اقدامات خوب انجام‌شده، سهامدار بخشی از شرکت صنایع یاس شود. اشتراک‌گذاری داشته‌ها را در سیستم بانکی باید تجربه کنیم. وقتی در دنیا روی پلتفرمی شدن کار می‌کنند بحث banks as a service مطرح می‌شود و روی پلتفرم می‌توانید سرویس مشتری خودتان را بدهید. اين‌ها هنوز در کشور ما جا نیفتاده است. هرچند شرکت زیرساخت ما با بانک سپه، پارسیان وغيره کار می‌کنند و امیدواریم پیمانکار خوبی برای دوستان باشد. درخصوص شرکت بهسازان، این شرکت را دو قسمت کردیم. هرچند یک مدیریت واحد دارد اما بخشی را در قالب sbu که بتواند کارهای بیرونی را انجام دهد، ایجاد کردیم. عملا سامانه ستاد در ذیل یکی از معاونت‌های توسعه است. امتا آنجا ایجاد شده، پروژه سامیار که پروژه بسیار خوبی در زمینه تامين مالی زنجیره تامين است، در آنجا کار شده و به زودی سرویس‌های آن نیز ارايه‌ خواهد شد. شرکت‌های دیگر هم به همین نسبت تا جایی که توان‌ دارند، برنامه‌شان این است که باید با بیرون کار کنند. تلاش می‌کنیم بانک، مجموعه‌های ما را مرکز هزینه نبیند.

  • درخصوص پروژه کر 2، بهسازان‌ملت برای بانک کار می‌کند، این کار، به چه صورت است و بانک ملت، چه زمانی به کر 2 مهاجرت می‌کند؟

اگر در جایی مانند بانک سپه شرکت کردیم، احساس این بود که مدیران مجموعه بهسازان نگران هستند به کار داخلی‌شان نرسند. هرچند راه‌حل دیگری عرض می‌کنم و اینکه بانک‌ها باید در آینده در تعامل با همدیگر این کار را انجام دهند. کر قبلی بانک با توجه به زمان سپری‌شده، پردازش‌ها و معماری آن، موردقبول بانک نبود. اتفاقات زیادی هم در دنیا افتاده بود که باعث می‌شد تغییرات جدی را در کر داشته باشیم. وقتی درباره بانکداری دیجیتال صحبت می‌کردیم و پیلارهایی که در طرح مفهومی به عنوان ستون‌های اصلی بانکداری دیجیتال تعریف کرده بودیم، یکی از مهم‌ترین بخش‌ها، کر بود. کر باید به سمت یک کر ماژولار می‌رفت که بخش‌هایی توسط مجموعه ما تامين می‌شد و بخش‌های دیگر توسط فین‌تک‌ها و مجموعه‌های بیرونی در قالب‌APIهایی که ما به آن می‌دادیم، سرویس داده شود. این قابلیت‌ها وجود نداشت و باید اتفاق می‌افتاد. بزر‌گ‌ترین پارامتر برای بانک به عنوان کارفرمای اصلی بهسازان که برای کربنکینگ مطرح بود، سرویس‌محور بودن آن و به حداقل رساندن تایم‌تومارکت بود؛ یعنی یک سرویس جدید را در کوتاه‌ترین زمان برساند. مقایسه هم همین بود. وقتی شرکت ING می‌گوید طی یکی دو هفته توسط کسب‌وکار می‌توانید سرویس تعریف کنید و از آن طرف سرویس را ارايه‌ دهید، اینکه شش ماه در نوبت باشیم تا یک سرویس و محصول جدید را دریافت کنیم، برای بانک قابل قبول نبود. بنابراین کاهش زمان تبدیل ایده به محصول، یکی از خواسته‌های جدی بانک بود که باید در کر جدید سرویس‌گرا با یک معماری بسیار جدید اتفاق می‌افتاد. تا قبل از این، بهسازان، ایده معماری را خودش می‌داد. ما برای اولین بار، شرکت مهندسی صنایع یاس را مامور کردیم که یک RFB با استفاده از معماری‌های موجود در دنیا ارايه‌ کند. در حوزه کسب‌وکاری استانداردهای بایان  و نظایر آن را مدنظر قرار دادند و RFB کاملی از یک کر کامل تدوین کردند که به عنوان پایه قرارداد بانک با شرکت بهسازان قرار داده شد. مقرر شد شرکت بهسازان مبتنی بر این امر، محصول جدید را در قالب کر2 طراحی کند. در مقاطعی با تغییر مدیریت مواجه شدیم. الان در حوزه شعبه و مناطق یا بخش ستاد، 37سرویس یا زیرمحصول پرکاربرد بانکداری متمرکز مبتنی بر این استانداردها در حوزه سپرده، خدمات و کارت با بلوغ بالای سرویس‌گرایی، آماده و عملیاتی شده است. یکی از مباحث موردتوجه در کر2، حسابرسی دوبل است که تا پایان شهریورماه عملیاتی می‌کنیم تا همکاران بانکی، گزارش‌گیری آنلاین داشته باشند. همزمان که طراحی بانکداری دیجیتال را از سال 96 شروع کرده بودیم و به عنوان اصل اساسی کار خود قرار داده بودیم، موضوع بانکداری باز و یک‌سری API را به‌طور جدی مطرح کردیم. تا حالا 10 مورد API آماده شده و به 20مورد API خواهد رسید. مرحله تست آن انجام شده و تا پایان سال، 80مورد،API دیگر هم اضافه خواهیم کرد و در نهایت 100مورد API را از طریق فرابوم یا هر مجموعه دیگری که می‌تواند در اختیار مشتریان قرار دهد، ارايه‌ خواهیم داد. این امر، باعث می‌شود بانک ملت سرویس‌های خوبی داشته باشد. بحث دیگر، معماری جدید در حوزه بانکداری اینترنتی و موبایل‌بانک است که به زودی با کیفیت بسیار بهتر، عملیاتی خواهد شد. نهایتا به سمت اُمنی‌چنل می‌رویم که یکی از پیلارهایی است که تعریف کرده بودیم و امیدواریم مشتریان بتوانند از آن استفاده کنند. در بانکی که با سیستم کربنکینگ خود لایو سرویس می‌دهد، ایجاد تغییرات ساده نیست به‌خصوص آنکه طی یک سال گذشته تا پایان دولت دوازدهم با تغییراتی از سوی بانک مرکزی به عنوان حاکمیت مواجه شدیم و وقت همکاران را در بهسازان اشغال می‌کرد و عملا فرصت و قدرت برنامه‌ریزی را از ما می‌گرفت. بانک مرکزی همیشه انتظارش این است است که بانک ملت، پیشرو باشد و درخواست‌ها را پاسخ دهد که الحمدا… موفق شدیم. با این حال، این امر باعث شد از نظر زمان‌بندی با  مشکل مواجه شویم اما با تغییر در نگاه دوستان و پیاده‌سازی متدهای جدید، تلاش می‌کنیم کر جدید را بهره‌برداری کنیم. هرچند کر قدیم و جدید نداریم و تغییر تدریجی را ایجاد و بخش جدید را جایگزین قبلی می‌کنیم. بعد متوجه می‌شویم که آثار کر قبلی نیست و همه سرویس‌ها و محصولات بانک، مبتنی بر تعاریفی که عرض کردم روی کر جدید ارايه‌ خواهد شد.

  • پس بینگ‌بنگ اتفاق نمی‌افتد؟

دو نگاه در ابتدای کار بود. یکی اینکه کر جدید را به بهسازان ندهیم و مجموعه جدیدی را در کنار بهسازان ایجاد کنیم  که این کار را انجام دهد. در این صورت با مهاجرت از کر قدیم به جدید، باید بینگ‌بنگ اتفاق می‌افتاد. این امر، مستلزم صرف منابع و انرژی بود که هر تغییری پیش بیاید روی کر قبلی انجام دهیم اما الان این تغییر، همزمان اتفاق می‌افتد و نیازهای اساسی پوشش داده می‌شود تا به محصول موردنظر برسیم. هرچند وقتی کر جدید را داشته باشیم احساس می‌کنیم با تغییراتی که در دنیا اتفاق می‌افتد باید به سمت کر جدید برویم؛ یعنی عملا شرکت بهسازان باید در حوزه نوآوری و بهبود، فعال باشد و کر جدید برای بانک ایجاد کند.

  • آقای عبدالمجید منصوری در گروه پرسیده‌اند آیا کر 2 قابلیت بنچ‌مارک دارد و اگر پاسخ مثبت است، چگونه؟

وقتی با شرکت‌های همکار می‌نشینیم همیشه یک آموزش به همراه دارد. قطعا تجربه همکاران ما می‌تواند برای بسیاری از دوستان، مفید باشد تا به عنوان بنچ‌مارک از آن استفاده کنند. ما یک مجموعه باز هستیم و فکر نمی‌کنیم باید این بخش را مخفی نگاه داریم. ما آمادگی لازم را داریم که تجربیات خود را منتقل کنیم.

  • جنابعالی سابقه کار به عنوان معاون وزیر ارتباطات در حوزه فناوری را داشته‌اید. در سازمان‌های دولتی بعضا برای رقابت با همدیگر شروع به خریدن تجهیزات سخت‌افزاری می‌کنند. در حوزه بانکی، بانک‌ها تجهیزات سنگینی برای شعب، زیرساخت و حتی خارج از شعب، در حوزه ماشین‌های بانکی هزینه می‌کنند. اگر دیتاسنترها را هم به آن اضافه کنیم بلااستفاده می‌ماند یا با کمترین بهره‌وری در حال استفاده هستند. چرا بانک‌ها در حوزه صنعت خودشان، استفاده از ماشین‌های بانکی و ایجاد دیتاسنترهای مشترک را رقم نمی‌زنند که هم در کاهش هزینه موثر است و هم با توجه به تحریم که برای ورود سخت‌افزار دچار مشکل هستیم این‌طور با مساله مواجه نشوند؟ بسیاری از سخت‌افزارهای بانکی ما که در سال‌های گذشته مورداستفاده بوده و خود بانک ملت را هم شامل می‌شود، در آینده نزدیک باید همگی دور ریخته شده و سخت‌افزارهای جدید جایگزین شود. هزینه آن با توجه به فاصله ریال و ارزهای خارجی کم نیست. به نظر شما مشکل کجاست و چرا در کشور به هم‌افزایی و اشتراک‌گذاری منابع نمی‌رسیم؟

برای خودم همیشه سوال بوده است. در مجموعه‌های قبلی، یکی از افتخارات و آرزوهایم این بود که بتوانم مجموعه‌های کوچک و بزرگ را نزدیک و کنسرسیوم‌ها یا تشکل‌هایی برای حل یک‌سری از معضلات مجموعه‌ها ایجاد کنم چون شرکت‌ها واقعا به تنهایی توان آن را ندارند یا اگر انجام شود، آن‌قدر بار مالی دارد که توانمندی آن وجود ندارد. طی سه چهار سال گذشته، اتفاقاتی در کشور افتاده است. البته متاسفانه در حوزه حاکمیتی و رگولاتوری، اتفاقات ضدانگیزه رخ داده است. اولین بحث این است که کسی متولی کاری شود. اگر ایده‌ای باشد، این آمادگی وجود دارد. وقتی امروز یک‌سری کنسرسیوم‌هایی مانند سندباد، فرادیس، فرابوم و ققنوس و دیگر موارد ایجاد می‌شود، به این معناست که کسب‌وکارها، پلتفرمی شده‌اند و به نظر نمی‌رسد وابستگی به زیرساخت و شبکه، دغدغه اصلی باشد. الان سرویس و ارايه‌ محصول جدید باید دغدغه سیستم بانکی باشد. اگر روزی افتخار ما این بود که دیتاسنتر را تبلیغ می‌کردیم، این امر باید تبدیل به ضدارزش شود. زمانی در یک مجموعه بسیار بزرگ صنعتی مشغول بودیم و وزیر قصد بازدید داشت. بنده خیلی جوان بودم. مدیرعامل، اول وقت خودروها را به داخل مجموعه می‌آورد، آنها را می‌شستند و به ترتیب مدل می‌‌گذاشتند و چشم وزیر ابتدا به اين‌ها می‌افتاد و حتی اتوبوس‌های سرویسرا هم نگه می‌داشتند که وزیر بداند وارد چه مجموعه بزرگی می‌شود. بعد از چهار پنج سال، دستورالعملی صادر شد که تمام خودروهای عمومی باید واگذار و از سرویس‌های عمومی استفاده شود! اگر این بار وزیر می‌خواست بازدید کند، خودروی مدیریت را هم جایی می‌گذاشتند که وزیر نگوید این خودرو مال کیست؟! الان تکنولوژی در دنیا به سمت فول نرم‌افزار می‌رود. الان سوئیچ‌هایی که سیسکو می‌دهد قابلیت استفاده از آن را در داخل نداریم. باید چگونه رفتار کنیم؟ جز اینکه کنار هم بنشینیم و با هم راه‌حل استخراج کنیم. هفته گذشته جلسه‌ای در خدمت آقای نجفی مدیرعامل شرکت خدمات بودم. همین موضوع را با ایشان طرح کردم. کاری را با هم شروع کردیم و اگر به نتیجه برسد معلوم است حاکمیت به مجموعه‌های دیگر نزدیک می‌شود. نظرشان این بود که این کار را شروع کنیم و آمادگی وجود دارد. امیدوارم بزرگان صنعت جمع شوند و بتوانیم از سرمایه‌های ملی‌مان به بهترین شکل استفاده کنیم.

  • جلسه بعدی که در خدمت آقای نجفی بودید، سلام ما را هم برسانید! امیدواریم یخ ارتباطی بین ما و مجموعه حاکمیتی تمام شود و دوستان حاضر به پاسخگویی شوند. بگذریم… برخلاف موارد قبلی، نمونه‌هایی داریم که کنسرسیوم‌هایی تشکیل شد که به مرحله اجرا هم رسید اما به جایی نرسید مانند پروژه ققنوس و فرابوم. در فرادیس هم معلوم نشد یک کنسرسیوم تشکیل شد یا نشد اما خروجی ندیدیم. چرا اين‌ها با توجه به تصویر اولیه که قرار بود اتفاق بیفتد به سرانجام خوبی در حوزه نظام بانکی نرسید؟ چه بخشی به رگولاتوری و چه بخشی به مباحث مدیریتی برمی‌گردد؟

درباره اینکه به نتیجه نرسید، فرمایش شما را اصلاح می‌کنم. اتفاقا به بخش قابل توجهی از اهداف رسیده است. یکی از ویژگی‌های کسب‌وکارهای پلتفرمی، زمان‌بر بودن آن است. اگر تصور کنیم چون اين‌ها در قالب یک NTT و شرکت فعالیت می‌کنند، باید سود قابل توجهی بدهند، کاملا حق با شماست و ممکن است برخی به مرحله سودآوری نرسیده باشند و در مرحله سرمایه‌گذاری هستند. این موضوع، قطعا در بسیاری از صنایع و مجموعه‌های مشابه ما وجود دارد. در حوزه فعالیت ما، ابتدا به دنبال کسب مخاطب، مشتری یا پذیرنده هستیم. مثلا اگر درباره تاکسی اینترنتی صحبت می‌کنیم، چنانچه صورت‌های مالی آنها را نگاه کنید، سال‌های سال سودآور نبودند اما نمی‌توانیم بگوییم موفق نشدند و شکست خوردند. در برخی جاهای دنیا این مسايل را به کمک ارايه‌‌دهنده خود این طرح‌ها، حل کردند و برخی جاها هم نتوانستند. با توجه به اینکه بانکداری باز یکی از ستون‌های اصلی بانکداری دیجیتال است، باید چه کنیم؟ شاید در حوزه نرم‌افزار، راحت‌تر بتوانیم آن را حل و برای خودمان پلتفرم ایجاد کنیم. شاخص‌هایی هم استخراج کردیم و به یک پلتفرم خاص رسیدیم. در بخش مدیریتی چون از بخش خصوصی استفاده کردیم، سرعت ارايه‌ برنامه و شکل‌گیری برنامه بسیار بالا بود تا اینکه با رگولیشن مواجه شدیم و عملا بخشی از کار ما به تاخیر افتاد. اولین مجموعه‌ای بودیم که بازار متشکل ارزی تا لحظه آخر قرار بود روی پلتفرم ما اتفاق بیفتد و همه صرافی‌ها روی آن پلتفرم سرویس دهند. امروز سندباکسی در آنجا ایجاد شده است. الان 100 مورد API برای سرویس‌دهی وجود دارد و تعداد تراکنش‌ها مرتبا در حال افزایش است. آنجا به سمت سرویس‌های کامپوزیت می‌رویم و سرویس‌هایی داده می‌شود که بانک‌ها به این راحتی و با این سرعت نمی‌توانند ارايه‌ کنند.

  • منظورتان از «آنجا» کجاست؟

منظورم فرابوم است. هنوز به ققنوس نرسیده‌ام! دو دستاورد مهم داشتیم: استانداردهایی مانند  OAT2 و مباحثی که باعث شد برخی مجموعه‌ها مانند بهسازان هنوز به فکر رفتن به سمت API نباشند، یکی از دستاوردها بود. مجموعه ما به سمت بانکداری باز رفت و الان سرویس‌های open API را می‌دهد و تا پایان سال، آن را به 100 مورد API افزایش می‌دهیم. همچنین اینکه مجوز افتا را بگیریم و مباحث امنیتی را حل کنیم، قبلا نبوده است. نکته دیگر اینکه ما در یک حوزه اقتصادی فعالیت می‌کنیم و متولی خیلی از موضوعات نیستیم. امروز قیمتی که برای این شرکت گذاشته شده، فارغ از سرمایه‌گذاری سهامداران (دو سهامدار جدید پیدا کردیم و دو سه متقاضی هم در صف داریم)، 150 میلیارد تومان است؛ یعنی ارزش افزوده‌ای به این شکل ایجاد شده است. البته بنده دنبال این اعداد و ارقام نیستم چون فکر می‌کنم با حجم کاری که قرار است در کشور روی این پلتفرم اتفاق بیفتد، اين‌ها عددی نیست اما تعدادی بانک را کنار هم می‌آورد. بنابراین اصلا این پروژه را شکست‌خورده نمی‌بینم.

  • البته بنده نگفتم شکست‌خورده! عرض کردم به اهداف ترسیم‌شده نرسید.

کاملا درست می‌فرمایید! ما سرعتی پیش‌بینی کرده بودیم و بیزینس پلن طراحی کردیم که مطابق آن برای سال آینده باید به یک مارکت‌کپ بالای 1500 میلیارد تومان می‌رسیدیم. هنوز خیلی فاصله داریم که دلیل آن تعداد تراکنش‌ها و… است. وقتی به سمت سرویس‌های کامپوزیت برویم و تعداد زیادتری از مجموعه‌های فین‌تک را در کنار خود داشته باشیم، به بازاری برای ارتباط تبدیل می‌شویم. این امر، دستاورد بزرگی برای بانک ملت و دیگر سهامداران و کل کشور است. درباره ققنوس باید عرض کنم ما از اواخر سال 95 و اوایل سال 96، جزء اولین مجموعه‌هایی بودیم که به فکر استفاده از بلاک‌چین و شبکه‌ای کردن افتادیم. اولین تیم‌ها را از ایتالیا و آلمان در هتل اسپیناس دعوت کردیم و مدیران بانکی خود را آموزش دادیم تا بدانند بلاک‌چین چیست و چه کاربردهایی دارد. بعد از ما، دانشگاه صنعتی شریف به صورت ویدئوکنفرانسی تلاش کرد جلسه‌ای برگزار کند که موفق نشد چون کیفیت ارايه‌ تصاویر، بسیار پایین بود. ما روی این قضیه سرمایه‌گذاری کردیم و بخشی از مجموعه صنایع یاس و نیز مرکز نوآوری خودمان را درگیر آن کردیم. بعد که پیش رفتیم، دیدیم چون ماهیت این کار، شبکه‌ای است به سمت حضور در کنسرسیوم‌های دیگر هم رفتیم. ققنوس با توجه به سهامداران قوی آن و بخش خصوصی که می‌توانست راهنمای خوبی برای پروژه باشد، شکل گرفت و به سرعت سهامداران در کنار هم قرار گرفتند. چند هدف خوب درنظر گرفته شد. 17 کاربرد مختلف در حوزه بانکی را برای استفاده از بلاک‌چین مدنظر قرار دادیم که اولین آن احراز هویت بود و تلاش‌مان این بود که احراز هویت را با استفاده از بلاک‌چین به عنوان شبکه‌ای در حوزه بانک‌هایی که سهامدار هستند و بانک‌هایی که قرار است اضافه شوند، ببینیم. یکی از مباحثی که بانک‌ها همیشه با آن مواجه هستند، این است که بتوانند دارایی‌های راکد خود را نقد کنند و با این کار، با توکنایز کردن آن سریعا از آن استفاده نمایند و بخش قابل توجهی را در حوزه تولید قرار دهند. مثلا ما جلساتی با شهرداری داشتیم که چگونه املاک را توکن کند و در اختیار پیمانکاران خود قرار دهد. تلاش‌مان این بود که توکن‌هایی که پشتوانه طلا و ارزهای خارجی باشد، بتوانیم انتشار دهیم و از همه مهم‌تر، موردی که تیم‌های خارجی هم بر آن صحه گذاشته‌اند، تهیه سپیدنامه است که تمامی سازوکارها، اهداف و روابط بین ذینفعان در شبکه بلاک‌چین که روی سپیدنامه تعریف می‌شود، دانش بسیار خوبی در ققنوس شکل گرفته است. این امر هم یک سرمایه ملی است. همچنین آوردن سورس کد استلار که 30 درصد آن را تغییر دادند و امروز می‌توانیم به عنوان یک محصول ملی و داخلی درباره آن صحبت کنیم. البته بلاک‌چین، موضوع نوظهوری نیست اما مواجهه رگولاتور ما با آن مهم است. در نمایشگاه الکامپ، غرفه‌ای برای ققنوس وجود داشت که گاهی سر می‌زدم. بسیاری از مسوولان مملکتی مانند آقای دکتر نهاوندیان، دکتر دژپسند و… همه صحه گذاشتند که بلاک‌چین برای کشور، به‌خصوص در شرایط تحریم موردنیاز است اما متاسفانه این اتفاق نیفتاد.

  • چرا این اتفاق نیفتاد؟

دغدغه‌هایی در بانک مرکزی در آن مقطع وجود داشت که ان‌شاءالله در دولت جدید برطرف شود. وقتی برای رگوله کردن بعضی موضوعات، راه‌حل نداشته باشیم، برخوردهای سلبی، راهکار زودبازدهی است. الان توکن‌هایی که دوستان در حوزه‌های مختلف تولید کردند، از کتابخانه ملی گرفته تا موارد دیگر، ملاحظه کنید. ما برای نمونه، پنج تا از واحدهای معین مال بانک ملت برداشتیم و برای واگذاری سرقفلی آن توکنایز کردیم. کار قشنگی بود و  واقعا یک سپیدنامه کامل، ایجاد اما متاسفانه با تاخیر مواجه شد.

  • اگر بخواهیم یک نمونه عینی در حوزه خرید و فروش رمزارز مثال بزنیم، درصد زیادی از مردم رمزارزهایی به نام بیت‌کوین، اتریوم و آلکون‌های شناخته‌شده و ناشناخته داریم. مردم اين‌ها را خرید و فروش می‌کنند و پول‌شان را گذاشته‌اند و عدد چند هزار میلیاردی در داخل کشوری که رمزارز را به رسمیت نشناخته، گردش مالی ایجاد می‌کند. شما که در بدنه دولت، مشغول بوده‌اید، واقعا با مسوولی که باعث می‌شود در حوزه حاکمیت، کشور صدمه ببیند، چه باید کرد؟ برخی مواقع می‌گوییم فرصت‌ها را نمی‌شناسیم و فقط زیان‌ها دیده می‌شود اما جاهایی فرصت‌های یک موضوع، مشخص است و این امر باعث عقب افتادن و خسران کشور می‌شود. چرا شهروندان باید تاوان کم‌کاری بانک مرکزی را بدهند که یا در حوزه منابع انسانی کمبود نیرو دارد یا کارش را بلد نیست یا آگاهانه آسیب می‌زند؟ اگر صحبت از خلق پول است، حوزه نظارت داریم و معاونت فناوری‌های نوین در این حوزه، مجزاست. البته باید معاونت فناوری، امکانات فنی را ایجاد کند تا معاونت نظارت بانک مرکزی، در حوزه افزایش قیمت ارز و ماجراهای بازارگردانی کار را پیش ببرد. این چه ربطی به حوزه معاونت فناوری‌های نوین دارد؟ خب منابع انسانی اضافه کنند. بعد رييس کل سابق می‌گوید نمی‌خواستم کارهایی را انجام دهم اما مجبور شدم! خب استعفا می‌دادند. شهوت قدرت جاهایی باعث شده، هماهنگ یا غیرهماهنگ، آسیب به کشور وارد شود. آیا باید چشم روی چشم بگذاریم تا مسیر همین‌طور ادامه پیدا کند؟ آیا در دولت نمی‌توانیم حرکتی کنیم تا مدیری که کار نکند، توبیخ شود.

من با این شدت به این موضوع نگاه نمی‌کنم. ما فروشنده خوبی نیستیم. برای جا انداختن برخی موضوعات باید کفش‌های آهنین زیادی پوشید و مسیرهای زیادی طی کرد. صرف اینکه چهارتا مجموعه بزرگ مشارکت کنیم و اسم خودمان را یک تابلوی بزرگ بگذاریم که سهامداران این مجموعه هستیم و اقدام جدی انجام ندهیم، فایده‌ای ندارد. اين‌ها سهامداران قدرتمند بانکی کشور هستند و می‌توانند خیلی چیزها را جابه‌جا کنند. می‌توانستند وقت بگذارند. آن‌طور که در روز اول برای تشکیل آن، تلاش کردند و جلسات اولیه با حضور مدیرعامل چند بانک تشکیل شد، در ادامه راهبری نشد که تا ریاست جمهوری پیش برود و مجوز آن گرفته شود و کار بزرگ ملی اتفاق بیفتد. بنده سعی کردم از طریق وزیر ارتباطات، اقتصاد، معاون اقتصادی رييس جمهور و… در نمایشگاه و فضاهای مختلف، موضوع را پیش ببرم. همگی هم تایید کردند اما واقعا ما هم کم‌کاری کردیم. وقتی اولویت کشور چیز دیگری است، ابتدا به آن می‌پردازند. اگر مشکل امروز وزارت صمت، مرغ است شما درباره موضوع لاکچری‌تر صحبت کنید، می‌گویند دغدغه ما چیز دیگری است. این کم‌کاری دوطرفه اتفاق افتاد. به همین دلیل کنسرسیوم‌هایی که در آینده شکل خواهد گرفت، همگی باید جدیت داشته باشند. فکر نمی‌کنم ایده، بد بود. همه‌جای دنیا هم جواب داده است. ما برای ققنوس پیش‌بینی کرده بودیم که یک انکر خارج از کشور تشکیل دهیم که بتوان بخش‌هایی از تحریم را حل کرد که بخش‌هایی انجام شد و بخش‌هایی خیر. در مجموع، اگر فرصتی باشد که دوستان ققنوس کارهایی که انجام داده‌اند، صحبت کنند، بهتر است. برای خود ققنوس هم دو سه متقاضی بانکی وجود دارند و قیمت کارشناس رسمی دادگستری، عدد قابل توجهی است و ارزش افزوده برای سهامدارانش دارد.

  • عدد ققنوس را هم افشا کنید!

حدود 200 میلیارد تومان قیمت گذاشته‌اند. ما در کسب‌وکارهای پلتفرمی، همیشه این ارزش افزوده را داریم. اگر دنبال درآمد روزانه و صورت‌های مالی پایان سال نباشیم و فارغ از قیمت و سود و…، ارزش افزوده آن به لحاظ ملی و سود آن به لحاظ دانشی و حقوقی، حائز اهمیت است. اگر کسی به دنبال مرجعی در کشور درباره تمام مسايل بلاک‌چین باشد، انصافا بنیاد ققنوس یکی از آنهاست و خروجی‌های خوبی هم داده‌اند.

  • اجازه بدهید در حوزه رگولیشن و عملکرد دولت در این حوزه با شما مخالفت کنم.

اگر کسی نباشد که از خودش دفاع کند، یک‌طرفه به قاضی رفتن است.

  • می‌خواهم عرض کنم حوزه حکمروایی ما ایراد دارد. چرا همه دولت‌ها باید به اجرا ورود کنند؟ این ورود، اشتباه است. سهامداران ققنوس، مجموعه‌های بزرگ کشور و دارای مجوز هستند و افراد ناشناخته‌ای نیستند که دولت نتواند به اين‌ها اعتماد کند. منظور این است که دولت، ورود اجرایی نکند. اجازه بدهد مجموعه‌ها تضامین خود را بدهند و کار کنند. البته شنیده‌ام به صورت سندباکس هم به جایی نرسیده و آزمایشی هم فضایی ایجاد نشده تا در یک فضای کلوزلوپ بسته این اتفاقات بیفتد. بگذریم… برویم سراغ کیف پول. کنسرسیوم کیف پول را هم بفرمایید، ممنون می‌شوم.

این مسوولیت اجتماعی را حس می‌کردم که باید مجموعه‌های زیادی را دور هم جمع کنیم و در حوزه‌های جدید پیش برویم تا اینکه بعدا متهم به انحصارگرایی نشویم. آن موقع بحث کیف پول، جدی بود و البته آیین‌نامه و مستنداتی که الان ویرایش پنجم آن ابلاغ شده، هنوز ابلاغ نشده بود و کیف پول به عنوان یک بیزینس‌لاین توجیه داشت. ما هم پلتفرم خارجی را تا مرحله پایلوت، پیاده‌سازی کرده بودیم و به عنوان یک سرویس، کیف پول را پیش می‌بردیم.

از آنجا که کام ویوا برای ایرانسل و همراه اول قبلا به ایران آمده بود و مشکل تحریم نداشت، با آن شروع کردیم.

  • فکر می‌کنم جزء برترین‌ها در دنیاست؟

این شرکت، 17 درصد بازار دنیا را داشت. همچنین open way هم بود که در زمینه شرکت خدمات انفورماتیک فعالیت می‌کرد. جلساتی با شرکت خدمات داشتم تا به جای اینکه از منظر حاکمیت، مخالفت کنند یا مسیر دیگری را مطرح نمایند، شرکتی ایجاد کنیم. شرکت، تاسیس و با حضور آقای صادقیان در شرکت ملی انفورماتیک همزمان شد. به دلیل ارتباطات قبلی آقای صادقیان با بنده، ایشان گفت قصد دارند این انحصارها را بشکنند و با همه کار کنند. عرض کردم بهترین مسیر، همین‌جاست. یک شرکت 49 ‌ 49 داریم و دو درصد هم قرار شد به شرکت ملی انفورماتیک بدهیم اما بانک‌های دیگر را هم دعوت کنیم و بیزینس بزرگی را شکل دهیم. شرکت، شکل گرفت. چند بانک و یک اپراتور سهامدار ما شدند. کار ادامه پیدا کرد اما با تغییر مدیریت مواجه شدیم. کار، متوقف نشد اما با سرعت مدنظر ما پیش نمی‌رود. در جلسه با اعضای هیات‌ مدیره و مدیرعامل شرکت و جلسه دیگر با مهندس نجفی، به دنبال این هستیم چند پرودر مقیاس ملی در حوزه بانکی با کمک مجموعه انجام دهیم که جای امیدواری دارد. شاید اولین قدمی است که قصد داریم با کمک شرکت خدمات انفورماتیک به نمایندگی از مجموعه حاکمیتی پیش ببریم و مطابق قانون تجارت عمل می‌کنیم و کسی سهام ویژه، طلایی، ممتاز و… نخواهد داشت.

  • در ماجرای کیف پول، در آیین‌نامه فعلی، کارمزدی برای خدمات کیف پول دیده نشده است. الان شرکت خدمات و تعدادی بانک از جمله بانک ملت در کنسرسیوم هستند. اگر قرار باشد کیف پول در ایران توسعه پیدا کند، از دو زاویه قابل بررسی است. یکی اینکه بانک‌هایی که در حوزه پرداخت‌های آنلاین در شبکه پرداخت کارمزد فعالیت می‌کنند و صددرصد با کاهش هزینه مواجه می‌شوند چون بیش از 85 درصد تراکنش‌های فعلی ما در حوزه پرداخت خرد اتفاق می‌افتد و قرار است به شبکه کیف پول بیاید. اگر این اتفاق بیفتد، شرکت خدمات که از این نقطه برای خودش درآمد ایجاد می‌کند، دچار مساله می‌شود و شرکت شاپرک هم همین‌طور. از طرف دیگر، یکی دیگر از ذینفعان حوزه پرداخت کارمزد، PSPها هستند. اگر کیف پول توسعه پیدا کند، درآمد PSP بانک ملت، به عنوان PSP برتر (که نمی‌دانم رتبه دوم هستید یا به رتبه اول برگشتید) از دست می‌رود و وارد فضای دیگری می‌شود. آنجا کسی برنده است که در حوزه اپلیکیشن یا نظایر آن، قدرت و سهم بازار بیشتری دارد. آیا از دید حضرتعالی به عنوان سهامدار صددرصدی به‌پرداخت این نگرانی وجود ندارد؟ مگر اینکه در آینده، درآمدی برای کارمزدهای کیف پول دیده شده و پشت پرده، توافق شده باشد و بعدها اتفاق بیفتد. این تضارب منافع، چگونه می‌تواند شما را به سمت توسعه کیف پول سوق دهد و درآمدتان را هم از دست بدهید؟!

اکثر کسب‌وکارها، کیف پول دارند و ما هم دو کیف پول داریم. یکی سکه و دیگری همراه‌بانک. به زودی محصول جدیدی ارايه‌ می‌کنیم که در داخل آن، کیف پول وجود دارد. تعریفی که در مستند آخر مطرح شد، ماجرا را تغییر داد. در جلسه با آقای نجفی که داشتیم، چنین فضایی نبود. اپ‌های بزرگ بودند که کیف پول‌های خودشان را داشتند و تعدادی کسب‌وکارها، سازمان‌ها و نهادهای دولتی و عمومی نیز علاقه‌مند به داشتن کیف پول بودند. ما در صدد بودیم پلتفرم‌هایی داشته باشیم که هرکس کیف پول خودش را داشته باشد. با این مستندات، ماجرا به این سمت می‌رفت که متولی کیف پول، خود بانک عامل است و راهبر، نقش واسط دارد و همه‌چیز داخل بانک می‌گذرد. آن بخش که به کسب‌و‌کار خدمات یا شاپرک برمی‌گردد، سوئیچ حاکمیت است که هنوز هم قرار است توسط دوستان تامين شود و از سوی یکی از برندها، کارهای آن انجام می‌شود.

  • ظاهرا شاتوت را خریدند.

بنده اسم نمی‌آورم! هر آن، ممکن است تغییری بیفتد. تا زمانی که سرویس‌های آنها لایو نشده، نمی‌توان دقیقا گفت. با این حال، می‌توان گفت مطابق مستندات این فرایند، سه ضلع دارد که هرکدام باید نقش خودشان را ایفا نمایند. متاسفانه در این مستندات، هیچ نقشی برای راهبر به عنوان درآمدزایی دیده نشده است. در جلسه بانک مرکزی پرسیدم قرار است چه‌کار کنید؟ گفتند هرکس بخش کسب‌وکار آن را سرویس تعریف کند. شاید تنها درآمد، ثبت کیف پول بود. این موضوع، خیلی در حوزه کسب‌وکاری، جای کار دارد. ما هم به عنوان به‌پرداخت تلاش می‌کنیم در مسیری حرکت کنیم که خودمان را تطبیق دهیم. ممکن است امتیازاتی را به دست بیاوریم یا یک‌سری امتیازات را از دست بدهیم.

  • الان وضعیت PSP خودتان را در بازار چگونه ارزیابی می‌کنید؟ این رتبه‌ها و رتبه یک از نظر شما به عنوان یک سهامدار صددرصدی چقدر ارزشمند است؟ آیا به‌پرداخت سهمی از دست داده یا نگاه شما به این موضوع، طور دیگری است؟

من به اصل رقابت معتقدم و اگر رقابتی وجود نداشت باید درجا می‌زدیم و بزرگ‌ترین زیان شامل گیرندگان سرویس و مشتریان بود. گاهی اوقات ممکن است رقابت شدید شود و مسیرهای دیگر را انتخاب کنیم مانند دوپینگ که رقابت منصفانه بین ورزشکاران انجام نمی‌شود و برای خود کسی که این کار را انجام می‌دهد، آسیب می‌رساند. در حوزه PSP این اتفاق افتاده است. اینکه رتبه اول باشیم یا خیر، در حوزه‌های تجاری از قدیم مطرح بوده است. محصولی قبلا در یکی از مجموعه‌های ما تولید می‌شد، یادم هست قرار بود تبلیغات تلویزیونی انجام دهیم و ما اولین تولیدکننده یا رتبه اول بودیم. صداوسیما، هزار و یک مدرک می‌خواست که رتبه اول هستیم یا خیر. گفتیم از آن بگذریم هرچند ممکن است تاثیری روی برندینگ داشته باشد به‌خصوص در شرکت‌های ما یا رقبا که بورسی هستند، قطعا بر روی قیمت شرکت و سهامداران در بازار سرمایه تاثیر دارد اما اینکه چگونه به آن برسیم، بحث دیگری است. نکته دیگر در یک بازار پررقابت هیچ‌کدام از رقبا ساکت نمی‌نشینند و سعی می‌کنند با هر روش، بخش قابل توجهی از این بازار را به دست بیاورند اعم از نیلسون ریپورت باشد که بگوید اول خاورمیانه یا دنیا هستم یا شرکت‌های دیگر. برخی شرکت‌های رقیب ما از گذشته در حال سرمایه‌گذاری بودند و الان هم هستند. ما خردادماه دوباره رتبه اول شدیم و البته این خطر وجود دارد که رتبه دوم یا سوم، دوباره سبقت بگیرد. البته ما از نظر تعداد هشت میلیون پایانه موجود، رتبه پنجم در کشور هستیم و چهار شرکت دیگر، تعداد پایانه‌های‌شان از ما بیشتر است.

  • اگر آمار سایر شرکت‌ها را دارید، هم بفرمایید.

این آمار از طریق شاپرک است. یکی از مباحث ما در مجموعه این است که تعداد پایانه‌ها اضافه شود یا خیر. تجارت الکترونیک پارسیان، از ما بیشتر است، سامان، نزدیک ماست، پاسارگاد و ایران کیش از ما بیشتر است. از لحاظ کارآیی پایانه‌ها، بیشترین کارآیی را داریم و دلیلش شبکه‌ ما در کشور است که در حال مراقبت از مشتریان است. ما محدودیت‌هایی هم داریم چون تعدادی پایانه‌ها به صورت تکلیفی از طرف بانک است. مدیریت منابع در کشور برای سهامدار مهم است. شما به عنوان یک عنصر فعال رسانه‌ای کمتر در جریان این موضوعات و آمار و ارقام بودید که البته از طریق شاپرک می‌توان به آن رسید. آیا برای سهامدار اين‌ها شاخص است یا خیر. یکی از پارامترها برای شرکت به‌پرداخت، EPS و سودی است که به‌پرداخت باید به سهامدارش بدهد اعم از ما و سهامدار خرد و حقوقی در بورس. هدف ما در سال 99، افزایش 47 درصدی سود نسبت به سال 98 در به‌پرداخت بود در حالی که رقبای ما شاید زیر نصف بودند؛ همان‌هایی که رتبه بالاتر داشتند. بنابراین ما به هر قیمتی نمی‌خواهیم نفر اول بازار باشیم. امروز برای گرفتن سهم بازار، برخی همکاران ما از تخصیص یخچال، تجهیزات و حتی گوشی موبایل ابا ندارند و اینکه به هر قیمتی بتوان تراکنش‌ها را به دست آورد، وجود دارد تا برسد به اینکه بگوییم این مقدار سهام را هبه می‌کنیم! این موارد تاثیرگذار است. ما خودمان هم ممکن است کارهایی بکنیم اما به چه قیمتی؟! از جیب سهامدار است یا بانک؟! امیدوارم روزی مسابقه رتبه اول و دوم به ارايه‌ سرویس خیلی خوب و رضایت سهامدار را حفظ کردن و سودآوری، تبدیل شود.

  • در این زمینه، شاپرک را هم فراموش نکنیم؛ هرچند خودتان نیز در آنجا سهامدار هستید. روز اول که شاپرک شکل گرفت قرار شد ساماندهی درستی به صنعت پرداخت و کسب‌وکار بدهد نه اینکه در هر مغازه چند پوز روی پیشخوان باشد و از طرف دیگر، به خاطر اینکه تعداد تراکنش افزایش یابد، کارمزد پرداخت شود و از جیب سهامدار خرج کنند تا رتبه بالا باشد. البته خروجی آن شاید حفظ صندلی مدیریتی باشد یا فکر می‌کنند اگر اینجا خرج شود در افزایش قیمت شرکت در بورس، جبران می‌شود. چون دسترسی به دیتای هزینه‌کرد آقایان نداریم، نمی‌توانیم دقیق مطرح کنیم اما در صنعت همه از جمله خود شاپرک این موارد را تایید می‌کنند اما هیچ برخوردی نمی‌بینیم. واقعا شاپرک نباید ورود کند و از اهرم‌های نظارتی خود برای تنظیم بازار استفاده کند؟ وقتی PSP، زورش زیاد است و از جیب بانک خرج می‌کند و با دادن کارمزد، دامپینگ می‌کند، آیا نباید اقدام نظارتی صورت گیرد؟

بنده زمانی عضو کمیسیون تنظیم مقررات در وزارت ارتباطات بودم. آنجا هم با توجه به رييس جلسه و… عالی نبود اما شاید به خاطر قدمت آنجا، نگاه، مقداری متفاوت بود و به بلوغ بیشتری رسیده بودند. در حوزه بانک، متاسفانه این موضوع را نداریم. یکی از وظایف رگولاتور، تنظیم بازار و نظارت بر آن است. رگولاتور فقط این نیست که پروانه صادر کند و نظارت کلی از منظر درآمدی داشته باشد. البته وزارت ارتباطات هم شاید تضعیف شده باشد. در سفرهای خارجی با همتایان خودمان صحبت می‌کردم که در حوزه رگولیشن چنین کارهایی کردیم. می‌گفتند خوب است اما در حوزه تنظیم بازار چه کار کردید؟ بزرگ‌ترین دغدغه ما، تنظیم بازار و حفظ رقابت صحیح بین بازیگران است. بانک ملت، 13.4 درصد سهام شاپرک را دارد. همیشه به نماینده‌مان تاکید کردم باید بخش‌های حمایتی وجود داشته باشد. روزی مکالمه سختی بین بنده و مهندس قادری درباره این موضوع درگرفت که انگار مامور و معذور است و باید فلان کار را بکند. گفتم وظیفه رگولاتور این نیست و باید بازنگری روی وظایف اتفاق بیفتد. باید مجموعه‌ دور هم بنشیند و باید مستند رسیدگی کرد. بنده نمی‌توانم تایید کنم که مجموعه ما کاملا در چارچوب حرکت می‌کند. کدام پذیرنده به خودش اجازه می‌داد که در دفتر شما بنشیند و بگوید چند درصد به من می‌دهید تا این کار را بکنم؟! الان برخی علاوه بر صددرصد کارمزد، چیزی از جیب‌شان می‌دهند که رتبه‌شان فلان میزان شود.

  • اگر شرکت‌های پرداخت دست از رقابت ناسالم بردارند، خوب است. البته دو انجمن تشکیل شده که معلوم نیست چه می‌کنند. انجمنی هم قرار بود شرکت‌های PSP در این حوزه راه‌اندازی کنند که از آن هم خبری نشد که مانیفستی بنویسند. البته آقای صادق فرامرزی هم در گروه اشاره کرده‌اند که بحث تقسیم شرکت‌ها نیست. وقتی ارزش بر اساس تعداد تراکنش است، راهی ندارد و باید دوستان به خاطر ارزش افزوده، تعداد تراکنش‌ها را بالا ببرند. اگر مدیران به جای تعداد تراکنش، به سوددهی و بازدهی در حوزه سهامداری تمرکز بیشتری داشته باشند، شرکت‌ها به جایی می‌رسند که مانیفست امضا کنند تا پذیرنده‌ای که می‌گوید کارمزد بدهید و عددی هم بیشتر از آنچه درآمد دارید، بدهید، به وی سرویس ندهند. بالاخره سرویس‌گیرنده نمی‌تواند بدون سرویس بماند بنابراین مجبور می‌شود سر میز بنشیند و تقاضای سرویس کند. در چنین شرایطی مدیران بازاریابی پذیرنده‌ها در شرکت‌های PSP می‌چرخند تا درآمد را به سمت خودشان جذب کنند. بگذریم… آخرین سوال را در حوزه بانکداری دیجیتال و بانک ملت بپرسم. بانک ملت، اولین بانکی بود که در همایش بانکداری نظام‌های پرداخت اعلام کرد مسیر دیجیتالی شدن را در این بانک دنبال خواهد کرد و اتفاقات خوبی در آینده خواهد افتاد. در این زمینه، چه اقداماتی انجام دادید و چه برنامه‌هایی در دست اقدام دارید؟

آقای دکتر بیگدلی این موضوع را اشاره کردند. از سال 96، بانک ملت، اولین بانکی بود که وارد مطالعه بانکداری دیجیتال شد. در 9 محور تحول که در جلسات مدیریت بانک مطرح کرد، یکی از محورها، حرکت به سمت بانکداری دیجیتال و پیاده‌سازی آن در بانک ملت بود. به دلیل زیرساخت‌هایی که از قبل آماده شده بود، به نظر می‌آمد این بانک، آمادگی بیشتری داشته باشد. ما در هلدینگ، کارهای مطالعاتی انجام دادیم و جلسات آموزشی زیادی گذاشتیم. از آقای دکتر بارچ که شما هم در نشست‌تان دعوت کردید، دعوت کردیم. جلسات متعددی برای مدیران سطح اول بانک ترتیب دادیم و مستندات زیادی تهیه کردیم و به لحاظ مستندسازی و فرهنگ‌سازی، اقدامات اساسی انجام دادیم. در یک جلسه آموزشی برای مدیران عامل و اعضای هیات عامل بانک‌ها، یک‌سری مدل‌ها برای پیاده‌سازی نقشه راه ارايه‌ دادیم. این موضوع را در اولین جلساتی که آقای دکتر معمارنژاد به وزارت اقتصاد آمده بودند، ارايه‌ کردم و ایشان هم مستندات را در قالب یک سند به همه بانک‌های کشور که دولتی هستند یا دولت در آنها سهام دارد، ابلاغ کردند و جزء تکالیف بانک‌ها برای پیاده‌سازی قرار گرفت. از آن زمان به بعد، شکل کار تغییر کرد و الزاماتی بود و ما باید طبق سنگ‌بنا و برنامه‌زمان‌بندی، تدوین نقشه راه بانکداری دیجیتال را انجام می‌دادیم که خوشبختانه سند آن آماده شد و جزء اولین سندهای قابل قبول و به عبارتی رتبه اول اسناد در بین بانک‌ها را کسب کرد. فاز دوم در هلدینگ شروع شد و عملا تدوین و تعیین ساختار برای پیاده‌سازی بانکداری دیجیتال در بانک ایجاد می‌کنیم. به موازات آن، پروژه‌های زیادی در حال انجام است که برخی از آنها را نام بردم. اگر به سمت بلاک‌چین رفتیم، در آن مدل مفهومی جزء ساختار بانکداری دیجیتال بود و باید این کار را انجام می‌دادیم. در کنار آن، مرکز نوآوری را ایجاد کردیم تا بتوانیم به پروژه‌های جدید روی‌ بیاوریم. دیدگاه‌هایی وجود داشت مبنی بر اینکه نئوبانک در کنار بانک موجود ایجاد کنیم یا همین بانک را تبدیل کنیم که هنوز هم درباره آن صحبت می‌کنیم. پروژه‌ها در حال پیاده‌سازی است مانند همین بحث بانکداری باز و دادن API به فین‌تک‌ها و شرکت‌های فناور. بانکداری مبتنی بر شبکه‌های اجتماعی نیز از پیلارهای ساختمانی است که طراحی کرده بودیم، به نتیجه رساندیم و به سمت طراحی چت بات‌ها و بحث‌هایی از این قبیل می‌رویم.

  • سوالات بنده تمام شد. فقط دوستان یک سوال در گروه مطرح کردند مبنی بر اینکه بهسازان همواره ادعای فعالیت در حوزه استارت‌آپ‌ی داشته است. پل‌وینو، باکس و شرکت یاس هم گویا در این زمینه، اقداماتی انجام داده‌اند. هزینه‌کرد شما در این حوزه و خروجی‌اش چه بوده است؟

باکس به عنوان اولین استارت‌آپ‌ فکتوری کشور بود و مترصد این بودیم که آن را به صورت زنجیره‌ای در کل کشور توسعه دهیم اما احساس‌مان این بود که آمادگی سازمان و ساختار لازم برای اداره چنین مجموعه‌ای نداریم و هنوز به بلوغ نرسیدیم. باکس مجموعه موفقی است و می‌توانست مشابه آن در کل کشور موفق تداوم پیدا کند هرچند بعدا مجموعه‌های مشابهی در دانشگاه شریف و جاهای دیگر ایجاد کردند. بحث ایجاد مرکز نوآوری را دنبال کردیم که بانک‌های دیگر هم آن را انجام دادند.  هدف اصلی از ایجاد مرکز نوآوری، حرکت دادن شرکت‌های خودمان در وهله اول به سمت ایده‌های نوآورانه بود تا از شرکت‌هایی که صرفا کار ماموریت‌محور انجام می‌دهند به شرکت‌های نوآور تبدیل شوند. بنابراین مسابقاتی بین مجموعه شرکت‌ها برگزار شد. یکی از وظایف پل‌وینو ایجاد فرهنگ، آموزش و مشاوره بود تا شرکت‌های سنتی به شرکت‌هایی با ایده نوآورانه تبدیل شوند. مسابقات، مقالات و کتاب‌هایی منتشر شد از جمله کتاب بانکداری شناختی. البته شما هم به موازات آن، اقداماتی انجام داده بودید و اگر می‌دانستم با هم هماهنگ‌تر بودیم. در کنار اینها، محصولات زیادی در هماهنگی با بانک‌، در پل‌وینو چه توسط مجموعه خودمان و چه توسط مجموعه‌های بیرونی، توسعه دادیم. امتا در زمینه احراز هویت که ایجاد شد، بخش بیرونی بود و بعد کاملا به بهسازان منتقل شد. سامیار آنجا شکل گرفت و بعد منتقل شد. در حوزه بلاک‌چین، تیم بسیار قوی داریم که در زمینه سپیدنامه، بهترین تیمی است که وجود دارد. شاید ده‌ها پروژه در پل‌وینو در حال شکل‌گیری است که به عنوان یک مرکز نوآوری در هماهنگی با بانک و مجموعه‌های مختلف بانک است. با لطف دانشگاه امیرکبیر، در قالب صنایع  یاس، آنجا و سپس دانشگاه تربیت مدرس را گرفتیم اما بعد از کرونا و از رونق افتادن دانشگاه و حضور دانشجویان، با اقبال خوبی مواجه نشدیم احساس کردیم ژن صنایع یاس هم با این کار هماهنگ نیست؛ هرچند یکی دو سامانه برای فراخوان مجموعه‌های فین‌تکی طراحی کرده بود. کار دیگر این بود که شرکت‌های‌مان را آماده کردیم با مجموعه‌‌های فین‌تکی کار کنند و نقشه‌ای از نحوه همکاری با این شرکت‌ها استخراج کردیم که مثلا به‌پرداخت با چند مجموعه فین‌تکی در حال همکاری است؛ چه در ارايه‌ API یا اینکه سرویس ارايه‌ کند یا مشابه آن. البته چندان از سرعت آن راضی نیستم اما به دنبال افزایش سرعت کار هستیم. خیلی هم به دنبال مدل‌های اکسلیتوری و منتورینگ نبودیم چون به اندازه کافی از این مجموعه‌های حرفه‌ای در کشور داریم. ما همچنین صندوق نوآفرین را با همکاری وزارت ارتباطات، همراه اول و ستاد اجرایی، ایجاد کردیم تا شرکت‌های استارت‌آپ‌ی خوب را شناسایی کنیم و از آنها حمایت نماییم. چند شرکت در حال حمایت هستند اما با توجه به منابعی که در اختیار دارد، می‌توانست جای مناسبی برای حمایت از شرکت‌های فین‌تکی و استارت‌آپ‌ی به منظور به نتیجه رساندن پروژه‌ها‌ی‌شان باشد.

  • آقای دکتر! سوالی یادم آمد در حوزه شهر هوشمند و همکاری با شهرداری منطقه 2. آیا به جایی رسیدید؟ البته شما زمانی در حوزه MVNO برنامه‌ریزی می‌کردید که فکر می‌کنم با توجه به تجربه مناسبی که در حوزه مخابراتی و ICT داشتید، متوجه شدید رفتن به این سمت خیلی به صلاح نیست و عقب‌نشینی کردید! لطفا در حوزه شهر هوشمند بفرمایید بهسازان‌فردا در این زمینه چه فعالیت‌‌هایی انجام می‌دهد؟

در مقطعی، پیشنهادی را به شهرداری تهران زمانی که آقای نجفی شهردار بود، دادیم. قرار شد ما به عنوان عامل چهارم شهرداری تهران، در راستای پروژه‌هایی که در سطح ملی می‌توان انجام داد، شهر هوشمند را ادامه دهیم. کاری هم با مشهد و شهرداری‌های بزرگ کشور شروع کرده بودیم. این توافق پیش‌ می‌رفت تا اینکه با تغییر مدیریت، مقداری متوقف شد. زمانی که آقای کشت‌پور شهردار منطقه 2 بود، بسیار علاقه‌مند به حوزه هوشمندسازی شهر بودند و با توجه به زیرساخت‌های منطقه 2، احساس کردیم این آمادگی وجود دارد و تفاهم‌نامه‌ای را امضا کردیم اما با تغییرات مدیریتی در شهرداری، تضاد مدیریتی پیش آمد و کار را متوقف کردیم. به نظر می‌رسید استراتژی شهرداری در ارتباط با برون‌سپاری پروژه با این ابعاد، تغییر کرده بود. حقیقتا ما خودمان علاقه‌مند نبودیم که رقیب شرکت‌های خصوصی و کوچک در حوزه پروژه‌های شهرداری شویم. عمدتا پیشنهاد ما پروژه‌های B.O.T، مشترک و یا اجرای پروژه‌ها به صورت تریپل‌پی بود. شهردار منطقه 2 استقبال کرد و ما کارت شهروندی برای تعدادی افراد صادر کردیم و قرار بود بسیاری از سرویس‌های شهروندان منطقه 2 که 700 هزار نفر را شامل می‌شد، ارايه‌ دهی. مقداری تجهیزات نصب کردیم و کارت‌ها را هم دادیم که دوباره با تغییر مدیریتی مواجه شدیم که این تغییر مدیریت‌ها، متاسفانه، بسیاری از پروژه‌ها را دستخوش تغییر می‌کند و کار، خوب پیش نمی‌رود. در زمینه مرکز پردازش ابری هم با آقای نجفی صحبت کردیم و جلساتی می‌گذاریم تا ان‌شاءالله اتفاق بیفتد که یکی از اتفاقات بزرگ و مهم برای بانک است.

  • اگر نکته پایانی مدنظر دارید، بفرمایید.

متاسفانه پاندمی کووید 19 موجب شده سمینار و نشست‌های حضوری نداشته باشیم اما ابتکار شما موجب شد بتوانیم در اوقات مناسبی در کنار هم قرار بگیریم. خواهشم از دوستان این است که اگر موضوعاتی هست، بیشتر در کنار هم قرار بگیریم و از ظرفیت‌های همدیگر استفاده کنیم تا کارها را توسعه دهیم. آینده بانک و شبکه بانکداری کشور، در دست همکاران ماست و خوب است در کنار همدیگر باشیم و از تمام این ظرفیت‌ها استفاده کنیم تا به نحو احسن به هموطنان‌مان، سرویس و خدمات بدهیم.

 

 

 

 

 

 

 

 


پاسخ دهید

ایمیل شما منتشر نمیشود