شکل‌گیری «هلدینگ واقعی» سداد، حداکثر تا نیمه سال آینده

عصر ارتباط – فناوری‌های نوین در دو دهه گذشته هم در نحوه عملکرد کسب‌وکارهای بانکی در دنیا، موثر بوده و هم پایه ایجاد کسب‌وکارهای جدید مانند بانکداری الکترونیکي بوده‌اند. اگر به تاریخچه صنعت بانکی در کشور نگاهی بیندازیم، می‌توانیم ورود بانکداری الکترونیکي در اوایل دهه 70، راه‌اندازی شبکه شتاب در سال 1381 و شروع به کار شبکه الکترونیکی پرداخت کارت (شاپرک) در زمستان سال 1390 را به عنوان نمونه در نظر آوریم. با توسعه و گسترش کسب‌وکارهای جدید، به مرور زمان، نقش فناوری اطلاعات در صنعت بانکی به‌گونه‌‌ای شد که بانک‌ها باید به صورت متمرکز و در مجموعه‌های تخصصی نسبت به رفع نیازهای متنوع فناوری اطلاعاتی خود اقدام می‌کردند.

بانک ملی ایران نیز در پاییز و زمستان 1393 با هدف بهره‌مندی بیشتر از قابلیت‌های فناوری اطلاعات و رفع نیازهای رو به گسترش بانکی در فضای رقابتی، با تغییر ساختار سازمانی سداد، آن را به شرکت هلدینگ تبدیل کرد و در حال حاضر شرکت‌ پارس تکنولوژی سداد، شرکت پرداخت الکترونیک سداد و شرکت فناوری اطلاعات راهبر سداد، شرکت‌های تابعه آن هستند.

این هلدینگ به عنوان بازوی فناوری اطلاعات بانک، از بدو تاسیس تاکنون، همگام با انتظارات و خواسته‌های بانک، اقدام به ارايه‌‌ سرویس‌‌های موردنیاز کرده و البته از طرف دیگر، معاونت فناوری بانک ملی نیز در سال‌های اخیر، اقدامات قابل‌توجهی انجام داده که به برخی از آنها نقدهایی هم وارد است.

از همین رو، در این میزگرد آنلاین از سلسله نشست‌های تخصصی بانکداری و اقتصاد دیجیتال، با موضوع «نقد و بررسی عملکرد معاونت فناوری بانک ملی و هلدینگ داده‌ورزی سداد» که با حضور مسعود خاتونی، عضو هیات‌مدیره و معاون فناوری اطلاعات بانک ملی و فرهاد فائز، مدیرعامل هلدینگ داده‌ورزی سداد برگزار شد، دستاوردها و ابهامات موجود در زمینه اقدامات انجام‌شده، موردبحث و تبادل‌نظر قرار گرفت. ماحصل این گفت‌وگو، پیش‌روی شماست.

• ‌در ابتدای بحث، لطفا درخصوص شرکت سداد، زیرمجموعه‌ها و حوزه‌های فعالیت آن توضیح دهید. همچنین نقش‌آفرینی سداد در حوزه فناوری بانک ملی را تشریح بفرمایید.

فائز: شرکت داده‌ورزی سداد، سال78 به عنوان شرکت تخصصی و ابزاری بانک ملی ایران در حوزه فناوری اطلاعات و ارتباطات با سرمایه مختصر و با مشارکت شرکت خدمات انفورماتیک تاسیس شد و فعالیت خود را شروع کرد. تمرکز اصلی این شرکت بر توسعه و بهبود خدمات فناوری اطلاعات به بانک ملی است و تلاش می‌کند نقش‌آفرینی بیشتري در طرح تحول بانک ملی داشته باشد. همچنین شرکت داده‌ورزی سداد به عنوان هلدینگ، هم‌افزایی شرکت‌های گروه را نیز برعهده دارد. از بعد سهامداری، 76درصد شرکت داده‌ورزی سداد متعلق به بانک ملی ایران است که از این میزان، 72درصد مستقیم، 4درصد غیرمستقیم و 24درصد نیز متعلق به شرکت خدمات انفورماتیک است. این شرکت، حدود 670نفر پرسنل دارد که در چارچوب چهار معاونت تخصصی، سه مدیریت مستقل و یک مرکز نوآوری موسوم به فینوداد فعالیت می‌کند. سال93، درخصوص هلدینگ شدن قدم‌‌های خوبی برداشته شد. خرداد93، شرکت پارس تکنولوژی سداد تاسیس شد که برای فعالیت تخصصی در حوزه سخت‌افزار و ارتباطات شکل گرفته بود و از شرکت سداد مستقل شده و به صورت یکsbu، فعالیت خود را آغاز کرده است. 760نفر پرسنل در این شرکت فعالیت می‌کنند و در اقصا نقاط کشور نمایندگی دارد و به بانک ملی امدادرسانی می‌کند. شرکت پرداخت الکترونیک سداد نیز در تیرماه 93 به صورت شرکت مستقل فعالیت خود را شروع کرده است. شرکت دیگر، فناوری اطلاعات راهبر سداد (فارس) است که به صورت تخصصی در حوزه شبکه اجتماعی و البته فراتر از آن فعالیت می‌کند و در حال تبدیل شدن به یک سکوی بانکداری اجتماعی است و 70نفر نیز در این شرکت فعالیت می‌کنند. در مجموع هلدینگ، 3100نیرو دارد که در حوزه‌های مختلف بانکداری و صنعت بانکی به بانک ملی ایران، کمک و سرویس‌دهی می‌کنند.

• ‌معمولا در تعریف هلدینگ در کشور، شرکت‌های مادر یا هلدینگ‌ها، چندان کار اجرایی نمی‌کنند و بیشتر نقش نظارتی و سیاست‌گذاری دارند. در مجموعه سداد، چنین چیزی نیست و خودتان کار اجرایی می‌کنید و این موضوع، مغایر با الگوی سازمانی هلدینگ‌هاست. دلیل این اتفاق چیست؟ آیا برنامه مشخصی برای گذر از این شرایط و تشکیل هلدینگ با مفهوم سازمانی واقعی دارید یا خیر؟

فائز: شرکت سداد، فرایند هلدینگ شدن خود را با قدرت در سال93 آغاز کرد و سه چهار شرکت در همان سال‌ها تاسیس شدند. الان که صحبت می‌کنیم شرکت سداد 70 تا 80درصد آن مفاهیم هلدینگ را در خودش پیاده‌سازی کرده است اما برخی کارها را تا تنور داغ است، باید انجام داد؛ با گذشت سال93 و چندین سال مشمول مرور زمان شدن، یک‌‌سری کارهای اجرایی را از دل سداد بیرون آوردن، سخت شده اما در این زمینه، قدم‌های خوبی برداشتیم و طرح مشخصی را تقدیم بانک کردیم و بانک هم با نظر مثبت در حال تایید آن است. یکی از برنامه‌های ما این است که شرکت جدید، تاسیس و فعالیت‌های اجرایی را به آن شرکت، منتقل کنیم و شرکت هلدینگ سداد به معنای واقعی به کارهای هلدینگی بپردازد. یک‌سری مسايل و معضلاتی هم وجود دارد. ما یک سهامدار غیر از بانک ملی داریم و باید با این شرکت (خدمات) هم هماهنگی داشته باشیم. البته این شرکت هم همراهی می‌کند و انتظار داریم تا پایان امسال و حداکثر در نیمه سال بعد، هلدینگ داده‌ورزی سداد به معنای واقعی شکل بگیرد.

• ‌آقای خاتونی! از دیدگاه شما عملکرد سداد به عنوان بازوی فناورانه بانک، از زمان تاسیس تا کنون، تا چه میزان توانسته نیازهای بانک را برآورده کند؟ اگر جایی ضعف وجود دارد و بخش‌‌هایی دچار مساله هستند، در این شرکت باید چه اتفاقی بیفتد تا تقویت شود و بتواند نظر بانک را برآورده کند؟

خاتونی: سوال خوبی مطرح کردید. از آقای فائز هم متشکرم چون با جدیت، تشکیل هلدینگ را دنبال می‌کنند و در نیمه دوم سال گذشته، مجوزهای آن مجددا در بانک، ترمیم شد و در مجمع نیز بر آن تاکید کردیم. امیدوارم سال جدید، سال خوبی برای سداد باشد و ما این تفکیک را داشته باشیم. آقای فائز و مدیران قبلی، هم نقش هلدینگ و هم نقش اجرا داشتند که بیانگر توانمندی آنهاست و زحمات‌شان، قابل تقدیر است. با توجه به شناخت بنده از مجموعه سداد از بدو تولد شرکت، قطعا این شرکت با یک خانواده چند هزار نفری، فعالیت گسترده و نوآورانه برای بانک ملی و مشتریانش و نیز تاثیرگذاری فعالیت‌های شرکت در صنعت بانکداری، نمره خوب و عالی می‌گیرد نه به این خاطر که شرکت، متعلق به ماست بلکه به عنوان فردی که به‌طور مستقیم با دوستان کار می‌کنم و علی‌رغم مشکلات و دست‌اندازهای فراوان ناشی از سایه دولتی بودن این مجموعه، شاهد زحمات آنها هستم. همه مدیران قبلی و فعلی این شرکت، کارنامه خوبی داشته‌اند. انتظار از یک شرکت فناوری، بسیار گسترده است و امروز، محدود کردن آنها به اینکه فقط بانک به این شرکت‌ها بگوید فلان مسیر را طی کنید، جذابیت ندارد. زمانی ما این شرکت‌‌ها را به صورت ابزاری هدایت می‌کردیم؛ یعنی اموری در بانک، تعریف و به آنها ابلاغ می‌شد و انتظار داشتیم در همین محدوده حرکت کنند اما من از سال95، این تصور و نگاه را در بانک تغییر دادم که بسیار سخت است. آقای فائز شاهد هستند در جلسات با چه چالش‌هایی مواجه بودیم و برای تغییر نگاه مدیریتی و حاکم بر مجموعه باید با چه ادبیاتی وارد می‌شدیم. نگرش بنده به این سمت‌وسوست که همکاران ما در سداد به منظور تعریف کسب‌وکارها و تحول، حتما اقدامات جدی داشته باشند و ارايه‌‌ خدمت را از دستورکار خود خارج نکنند. سداد را برای ایجاد کسب‌وکارهای نو و خلاقانه، به این سمت هدایت کردیم. ما این مفهوم را در بانک جا انداختیم که مرزی بین کسب‌وکار و فناوری وجود ندارد. خودتان شاهد هستید خلق کسب‌وکارها و تغییر و تحول، در قلب فناوری شکل می‌گیرد و اگر ما در بانک، هرگونه محدودیتی برای آنها ایجاد کنیم، قطعا آنچه بانک نیاز دارد که از طریق منابع انسانی، تکنولوژی نوین در دنیا و شناخت نیازهای مجموعه سداد، به دست بیاورد، دشوار خواهد شد. البته خود مجموعه بهتر از بانک، مسايل را درک می‌کند هرچند خود بانک هم ‌می‌تواند مسايل و موارد مربوط به شناخت‌ها را به دلیل ارتباط مستقیم با مشتریان رصد کند. به هر حال، تولید محصول توسط هلدینگ سداد و شرکت‌های دیگر که به هر دلیل، به ما ارايه‌‌ خدمت می‌دهند، هم مشتری را راضی نگه می‌دارد و هم سازمان را در بازار رقابت حفظ می‌کند. البته این نوآوری‌ها با مقاومت بسیار زیادی روبه‌روست که همه اين‌ها ناشی از عدم درک صحیح بخش‌هایی است که باید این موضوع را به صورت کامل، جامع و با ادبیات خوب به آنها انتقال دهیم و بخش دیگر، فرایندهای دست‌وپاگیر یک سیستم دولتی است. با توجه به استراتژی‌ که بانک، در دو سال گذشته در حوزه فناوری تحت عنوان تحول دیجیتال ایجاد کرده و موردتایید وزارت امور اقتصاد و دارایی هم واقع شده و در مجمع نیز به تصویب رسیده، و نیز به دلیل سبد پروژه‌های خوب، که همگی به واسطه مطالعه گسترده درون‌سازمانی، برون‌سازمانی و خارجی مانند به‌کارگیری شرکت بزرگ دیلویت برای تدوین سند تحول دیجیتال صورت گرفته و درون آن پروژه‌‌های خوبی رقم خورده و ابلاغ شده، به نظر می‌رسد شرکت داده‌ورزی سداد بتواند در آینده نزدیک، طی یکی دو سال آینده انتظارات بانک ملی (که بخشی از آنها شاید موردنقد و بررسی باشد و البته حجم آن، بسیار کم است) را برآورده کند و نقطه مطلوبی برای بانک ملی و سداد داشته باشیم.

• ‌چند سال پیش برای سرویس کارت اعتباری، از شرکت داتین، سوييچ خریداری کردید. علی‌رغم گذشت چند سال از این اتفاق، بانک ملی، سرویس خاصی در این زمینه ارايه‌‌ نکرده است. نکته دیگر اینکه شنیده شده هنوز در بانک ملی و شرکت پرداخت الکترونیک سداد، از سامانه کشف تقلب آنلاین استفاده نمی‌کنید. دلیل اینکه در این حوزه، هنوز دیتا را به صورت آفلاین بررسی می‌کنید، چیست؟ واقعا هنوز در کشور، یک سامانه کشف تقلب بومی نداریم که بانک‌ها بتوانند از آن استفاده کنند؟

خاتونی: خودتان در جمله پایانی، پاسخ سوال بنده را دادید مبنی بر اینکه در کشور، هنوز یک سامانه بومی نداریم و همه آفلاین استفاده می‌کنند. ما خرید سوييچ انجام ندادیم و یک خدمت دریافت کردیم. از آبان 95، صدور کارت اعتباری را به صورت جدی در بانک ملی در دستورکار قرار دادیم. ما حدود یک‌میلیون‌و56هزار کارت اعتباری تا کنون صادر کردیم. از دیدگاه بنده، حرکت، کند است زیرا هنوز فرهنگ کارت اعتباری در مجموعه، حاکم نشده است. با این حال، سهم بانک ملی در کارت اعتباری، بیش از 35درصد است که عدد قابل توجهی است. بعد از بخش‌نامه سال گذشته بانک مرکزی که به بانک‌ها تکلیف کرد باید در نیمه اول سال، عمده تسهیلات خود را با کارت اعتباری ارايه‌‌ کنند و از مهرماه سال گذشته، اجباری شد، کارت اعتباری تقریبا در مسیر خود قرار گرفت و البته به تدریج این فرهنگ جا می‌افتد. فکر می‌کنم در سال جاری، استقرار خوبی در این حوزه داشته باشیم. بنابراین کار، متوقف نشده و با تنوع خوبی که بانک مرکزی در شاخه‌های مختلف به ما ابلاغ کرده، کارت اعتباری را طراحی کردیم و در بخش‌های مختلف، صدور کارت داریم. درباره اینکه چرا در زمینه کشف تقلب، برخط نیستیم، شما می‌دانید کشف تقلب بر اساس سناریوهای پولشویی، روی‌PSPها نیز باید اتفاق بیفتد و تفاوتی ندارد، چون بانک‌ها هم سوييچ دارند. در مجموع باید سامانه کشف تقلب برخط داشته باشیم. بنده بر اساس آخرین دیتایی که دارم، فکر نمی‌کنم نهادی، به صورت آنلاین کار کرده باشد. همه به صورت آفلاین فعالیت می‌کنند. بانک مرکزی هم چند بار ابلاغیه داشته که خیلی جدی نبود تا اینکه وقتی بحث قمار و شرط‌بندی مطرح شد، بانک مرکزی روی این قضیه فشار آورد و نه تنها ما، بلکه همه بخش‌ها در تکاپو هستند. همچنین شاپرک سعی کرد در چند سال گذشته یک محصول خارجی تهیه کند که با حرف و حدیث‌هایی مواجه و کنار گذاشته شد اما فکر می‌کنم دانش فنی آن وجود دارد. ما در هر دو حوزه، هم سوييچ و هم PSP خودمان، آفلاین کار می‌‌کنیم اما یکی از دلایلی که این کار را به تاخیر می‌اندازد، زمان انجام تراکنش است. زمانی که این سناریوها در کنار هم قرار می‌‌گیرند، زمان تراکنش کاهش پیدا می‌کند. اگر همه مجموعه‌ها با هم، با یک سناریوی واحد، در یک طبقه خاص ورود پیدا نکنند، این بازار رقابت، باعث می‌شود مشتری‌ها، جابه‌جا شوند. این موضوع، یکی از دغدغه‌های اصلی است که شاید به همین دلیل، بانک‌ها هنوز تمایل چندانی ندارند که روی این قضیه متمرکز شوند. امیدوارم در بانک مرکزی، در این زمینه تدابیری اندیشیده شود. از آنجا که در صنعت بانکداری تجربه خوبی داریم، فکر می‌کنم شاید در سال جاری بتوانیم آن محصول بومی را نیز داشته باشیم.

• ‌فارغ از جایگاه‌ سازمانی فعلی‌تان، لطفا به عنوان کارشناس به این سوال، پاسخ دهید. در بحث کشف تقلب از همان زمانی که قرار شد نرم‌افزار SAS خریداری و به کشور وارد شود، یک عده افراد بانفوذ تمایل نداشتند این سامانه در کشور راه‌اندازی شود. آیا شما تایید می‌کنید؟

خاتونی: سوال سختی کردید! بنده از جایگاه کارشناس عرض می‌کنم. در این زمینه خاطره‌ای تعریف می‌کنم که می‌توانید آن را بسط دهید. شاهد هستید بانک ملی در چند سال گذشته، تمرکز بسیار زیادی روي سفته، برات، تمبر دیجیتالی و قراردادهای هوشمند داشته است. فکر نمی‌کنم کسی منکر شود بنیان‌گذار این موضوع، بانک ملی است. تیرماه سال گذشته، با پیگیری‌های مکرر دوساله، شبانه‌روزی، بی‌وقفه و با جنگندگی بالا، توانستیم از سفته در ایام کرونا استفاده کنیم. امروز بیش از 85هزار پرونده‌ کرونایی بدون مراجعه به شعبه، از صفر تا 100 آن، از تمبر گرفته تا قرارداد، سفته و امضاهای آن در فضای دیجیتال انجام می‌شود. در این زمینه، یکی از مدیران ارشد به بنده گفت شما می‌دانید با الکترونیکی و دیجیتالی کردن سفته، چه اتفاقی برای شما می‌افتد؟ گفتم خیر! گفت: می‌دانید چاپخانه‌ها تحت‌تاثیر قرار می‌گیرند و آنهایی که واردات کاغذ دارند، چه مشکلاتی پیدا می‌کنند؟ آن موقع، توجه نکردم. آن مدیر ارشد گفت شاید اتفاق عجیب و غریبي بیفتد و بسیاری مانع توسعه این قضیه شوند. واقعا در طول یک سال گذشته، این موضوع را لمس کردم. نکته‌ای که شما گفتید، درست است. قطعا زمانی که با ورود یک فناوری، بخشی از مفاسد از بین برود، کسانی که در این مسیر، منافع خوبی برای خودشان دارند، برای تاخیر آن، کارشکنی می‌‌کنند. چون به هرحال فناوری ورود پیدا می‌کند و کسی نمی‌تواند جلوی آن را بگیرد. فناوری مانند آب است که هر مسیر را ببندید، از مسیر دیگر وارد می‌شود و این امر، اجتناب‌ناپذیر است اما به تاخیر افتادنِ ورود و به‌کارگیری فناوری می‌تواند یک مقدار کار را برای پیشروی مفاسد آسان کند. این واقعیتی است که باید در جامعه بپذیریم. البته چند مورد دیگر هم بود که فقط یک مورد را عرض کردم. خدا می‌داند بابت این قضیه، شخصا چه مشکلاتی را پشت سر گذاشتم.

• ‌بنده هم تجربه کوتاهی عرض کنم. صاحب امتیاز ما در هفته‌نامه عصر ارتباط، آقای بگلری هستند که کار واردات کاغذ را هم انجام می‌دهند. در دوره نخست که برجام دچار مساله شد، بحث کاغذهای حرارتی هم در کشور با مشکل مواجه شد. ایشان به واسطه روابط‌شان، تلاش کردند کاغذ وارد کنند و در دوره‌ای هم وارد کردند اما از یک مقطع به بعد، فشارهایی وارد شد که گفتند همین میزانی که وارد کردیم مجانی برای شما! ان‌شاءا… در دولت جدید که شعارش مبارزه با فساد است، اتفاقات مثبتی رقم بخورد. تا زمانی که سامانه کشف تقلب آنلاین اعم از بومی یا خارجی در کشور نداشته باشیم، بعید می‌دانم بتوان مباحث پولشویی یا قمار را در کشور جمع‌وجور کرد. نظر شما چیست؟

خاتونی: درست می‌فرمایید اما با کارهایی که انجام می‌دهیم و با توجه به حضور ویروس منحوس کرونا که موجب حرکت خوبی در صنعت بانکداری شد، امیدوارم شاهد امنیت اقتصادی شویم. کلمه فساد را حذف کنیم و از امنیت اقتصادی بگوییم. واقعا هدف همه پروژه‌هایی که انجام می‌‌دهیم، امنیت اقتصادی است. در صورت وجود امنیت اقتصادی، همه گروه‌ها و ذ‌ی‌نفعان اعم از داخلی و خارج از کشور، حتما فعالیت خوبی انجام می‌دهند و منافع آن، به خودشان و مردم برمی‌گردد.

• ‌طی چند سال گذشته، در ساعت 12 شب یک اتفاق جذاب در بانک ملی می‌افتد! به این معنا که ناگهان به‌طور کلی، شبکه از کار می‌‌افتد! البته شعب، تعطیل هستند اما تمام حوزه‌های بانکداری الکترونیکي از اپ گرفته تا بام، اینترنت‌بانک و دستگاه‌های ATM دچار اختلال می‌شوند. ظاهرا سابقه سال‌های گذشته نشان می‌دهد این قطع شدن، تا 30دقیقه هم وجود داشته اما الان به 5 تا 10 دقیقه کاهش پیدا کرده است. دلیل این قطع شدن سرویس‌ها در ساعت 12 شب چیست؟ فکر می‌کنم طی سه چهار سال اخیر، مقطعی برای حل این مساله به سمت سوييچBPC رفتید که در سداد عملیاتی شود اما نمی‌دانم الان در چه وضعیتی است. لطفا در این زمینه توضیح دهید.

فائز: بنده چون مدت طولانی در شرکت خدمات بودم، سابقه قطع شدن را از خیلی وقت پیش دارم. خاطرم هست اوایل حضور در شرکت خدمات، این قطعی، زیاد بود. شاید هر شب یک ساعت برای عملیات پایان روز، قطعی داشتیم. این موضوع ذات کُری بود که به بانک‌های بزرگ سرویس می‌دهد و شرکت خدمات، از آن کُر استفاده می‌کند اما شرکت خدمات، در طول سال‌‌های گذشته، این عدد را کاهش داد و الان به پنج دقیقه رسیده و طرحی دارد که این پنج دقیقه را هم به زودی حذف کند و سرویس‌دهی به صورت 24ساعته و لاینقطع ادامه داشته باشد. این موضوع، به کر برمی‌گردد و باید در آن مدت زمان، عملیات پایان روز اتفاق بیفتد. درخصوص سوييچ هم باید عرض کنم برای رفع آن مشکل نبود. ذات آن مشکل، به کر برمی‌گردد و به سوييچ ارتباطی ندارد.

• ‌این سوييچBPC قرار است چه‌کار کند؟

فائز: بانک ملی سال96 یک‌سری درخواست‌هایی داشت که به یک مناقصه منجر شد. شرکت سداد در این مناقصه شرکت کرد و با یک پارتنر خارجی به نام BPC که یکی از سوييچ ‌های معتبر در این حوزه است، به این مناقصه ورود کرد و برنده شد. قراردادی بود که باید آن سوييچ، طی سه سال با سوييچ بانک ملی جایگزین می‌شد اما با بازگشت تحریم‌ها در اردیبهشت ماه 97، شرکت BPC به دلیل تحریم‌ها، در تیرماه 97، از ادامه پروژه، انصراف داد. قاعدتا منافع دیگری داشت که با ادامه فعالیت با ایران، آن منافع به خطر می‌افتاد و نهایتا تصمیم گرفت ادامه فعالیت ندهد و اساسا آن پروژه، متوقف شد. سوييچ BPC  از سوييچ ‌هایی است که در حوزه تعاملات بین‌المللی بسیار ید طولایی دارد و در کشور آن را می‌شناسند. با سوييچ ‌های بین‌المللی، ویزا و مستر و پروتکل‌ها به خوبی آشناست. کشور هم به دنبال این بود که با برچیده شدن تحریم‌ها، به سرعت به این سوييچ‌‌های بین‌المللی وصل شود. هرچند فکر می‌کنم در ایران، این توانمندی وجود دارد که  سوييچ‌های بومی هم به اسکیم‌های بین‌المللی وصل شوند ولی زمان، دانش و تجربه، بسیار مهم بود. این شرکت می‌توانست این نیازها را برآورده کند اما با انصراف شرکت، پروژه، به نتیجه نرسید.

• ‌شرکت BPC روسی است؟

فائز: بله. می‌توان گفت شرکت ‌بین‌المللی است که خاستگاهش روسیه است و در جاهای مختلف، فعالیت بین‌المللی و دفتر دارد.

• ‌به موضوع قطعی 12 شب برگردیم. البته خوبی‌اش این است که شما در مجموعه شرکت خدمات هم حضور داشتید. هرچند این قطعی‌ها و جرایم به معاونت شما مربوط نبود. اشاره کردید در گذشته عدد بسیار زیادتر بود و الان کمتر شده اما فکر می‌کنم بابت قطعی، بانک مرکزی، جرایم سنگینی را دریافت می‌کند. طبق قرارداد، شما پرداخت‌کننده جریمه بودید یا طبق SLA که با خدمات دارید، خود شرکت خدمات این هزینه‌ها را پرداخت می‌کند؟

فائز: بانک مرکزی برای هر نوع قطعی، جریمه کم نمی‌کند. یک‌سری قطعی‌‌ها جزو ذات سیستم‌ها و موردتایید بانک مرکزی هستند. ممکن است سوييچ یا سیستم کر، نیازمند بهبود باشد و سیستم، چند ساعت قطع شود. اگر برای بانک مرکزی استدلال شود، جریمه نمی‌کند. ضمن اینکه اعمال جریمه بانک مرکزی از یک threshold شروع می‌شود و این‌طور نیست که به ازای هر یک تراکنش ناموفق، جریمه کند بلکه فاصله نفس کشیدن به بانک‌ها می‌دهد و این قطعی هم از آنچه بانک مرکزی مدنظر دارد، پایین‌تر است و جریمه خاصی را متوجه بانک‌ها نمی‌کند.

• ‌هر شب که به‌روزرسانی کر اتفاق نمی‌افتد؟ به هرحال بانک‌های دیگر هم هستند. وقتی کر می‌خوابد، سرویس شما 5دقیقه در کل کشور می‌خوابد و سرویس‌گیرنده، نمی‌تواند سرویس بگیرد. البته شاید چون شرکت خدمات، زیرمجموعه بانک مرکزی است، مقداری همراهی می‌کند وگرنه درPSP‌ها هر میزان قطعی اتفاق بیفتد، بر اساس همان قطعی برای شرکتPSP، جرایمی را اخذ می‌کنند. بگذریم. چرا برای سوييچ به سمت شرکت روسی رفتید؟ نمی‌شد از شرکت‌های داخلی کمک بگیرید که با بازگشت تحریم‌ها و منتفی شدن کل پروژه، گرفتار نشوید؟

فائز: همان‌طور که عرض کردم این موضوع به سال96 برمی‌گردد که بنده در آن زمان، در سداد حضور نداشتم و چون ادامه فعالیت نداده، چندان علاقه‌مند نبودم جزییات آن را بپرسم. با این حال، BPC ید طولایی در اتصال به اسکیم‌های بین‌المللی دارد. مملکت نیز با امید به اینکه تحریم‌ها به زودی رفع خواهد شد، به دنبال راهکاری بود که به راحتی، سهولت و سرعت به سامانه‌های بین‌المللی وصل شود و قاعدتا BPC می‌توانست این امکان را فراهم کند.

• ‌در سال99، درخصوص شبکه سراسری بانک ملی، با یک نگاه جدید، مناقصه‌ای برگزار کردید. لطفا درخصوص جزییات این پروژه توضیح دهید و اینکه چرا برای آن، مناقصه برگزار کردید؟

خاتونی: قبل از پاسخ به سوال شما، صحبت‌های آقای فائز را تکمیل کنم. متوسط پرداخت جریمه بابت تراکنش‌هایی که به مشکل برمی‌خورند، ماهانه حدود 100میلیون تومان است و به دلیل اینکه سرویس توسط زیرساخت پیمانکارمان که مسوولیت با ایشان است، انجام می‌شود، پرداخت به‌طور کامل توسط پیمانکار انجام می‌شود اما حجم آن نسبت به فعالیت ما، قابل توجه نیست با این حال، به دنبال این موضوع هستیم که وضعیت، بهبود پیدا کند.

• ‌آقای فائز گفتند این قطعی 12 شب، به خاطر کر شرکت خدمات است. آیا در همه بانک‌هایی که شرکت خدماتی هستند، این اتفاق می‌افتد یا فقط بانک ملی است؟

خاتونی: در این زمینه، آقای فائز، چون بنیان‌گذار این کار هستند، باید خودشان پاسخ بدهند اما فکر می‌کنم این اتفاق برای سایر بانک‌‌ها هم رخ می‌دهد.

فائز: بله این ویژگی کر شرکت خدمات است و قطع شدن برای تمام مشتریانی که از شرکت خدمات بهره می‌برند، وجود دارد. در بانک‌های کوچک‌تر مانند آینده یا توسعه صادرات شاید به دو سه دقیقه هم نرسد اما در بانک‌‌های بزرگ‌تر، مقداری بیشتر است و شاید به پنج شش دقیقه برسد.

• ‌فکر می‌کنم با حضور فناوری، این مسايل، قابل حل است. امیدوارم شرکت خدمات این قطعی را به صفر برساند که مردم دچار مساله نشوند. جناب خاتونی! در خصوص سوال قبلی که عرض کردم، در خدمت شما هستیم.

خاتونی: در این زمینه، ابتدا دیتای مختصری بدهم. ما بیش از 3هزار شعبه و بیش از 6هزار درگاه خارج از شعبه داریم. ما یک شبکه گسترده داریم که قطعا مدیریت کردن هزینه‌هایی که بابت پهنای باند پرداخت می‌کنیم و تجهیزاتی که خریداری شده و استقرار پیدا کرده، حفظ و حراست از بیش از 9هزار نقطه که به تدريج از 10هزار مورد نیز فراتر می‌رود، کار ساده‌ای نیست. بنیان این شبکه از سال85 پایه‌ریزی شده و عمر آن بالغ بر 15سال است. در سال 94‌-‌93 بانک تصمیم گرفت شناخت کاملی از این شبکه به دست بیاورد چون در سال‌های 86‌‌-85 به استان‌ها تفویض شده بود. برای اینکه این زیرساخت را در کل مجموعه و بانک، استقرار دهیم، تفویض به استان‌ها داده شد و هر استانی با توجه به ظرفیت‌ها و نگاه خودش حرکت کرد. آن زمان، سرویس را صرفا از مخابرات می‌گرفتیم و سرویس‌پروایدرهای مختلف وجود نداشت. در سال93، بانک تصمیم گرفت مدیریت واحد ایجاد کند و اين‌ها را انسجام دهد. لذا اولین گزارش شناخت و RFP در سال93 ایجاد و در سال94، به مناقصه گذاشته شد. قرارداد، پنج ساله بود. اولین ماموریت برنده مناقصه این بود که یکپارچگی را در سطح کشور ایجاد کند. با همان تجهیزات و امکاناتی که داشتیم و اکنون بیش از 15سال از عمر آن می‌گذرد، این یکپارچگی در طول این چند سال شکل گرفت. سال گذشته، سررسید قرارداد بود. ما از سال97، با همکاران صحبت کردیم تا زمانی که سررسید قرارداد می‌رسد، کار جدید انجام دهیم و قرار نیست همین شبکه را مجددا دنبال کنیم. قرار شد آسیب‌شناسی انجام دهیم. تجهیزاتی که سال‌ها پیش خریداری شد، امکان به‌روزآوری نداشت و نسخه‌های جدید بالا نمی‌آمد و شرایط ما را سخت می‌کرد. ما هر روز سرویس‌های جدیدی را داشتیم و در کنار آن مهاجرت تحت وب انجام می‌دادیم که تنظیمات خاص خود را روی شبکه دارد. برای بسیاری از دیوایس‌های ما این امکانات فراهم نبود و می‌توانست ما را با چالش مواجه کند. شعبه‌ای یک مگ پهنای باند داشت و شعبه دیگر 512کیلوبایت. روزهایی داشتیم که پهنای باند 512کیلوبایت ما پاسخگوی نیازهای مشتریان نبود اما شعبه یک مگ ما در وضعیت 40 یا 50درصدی مصرف در آن لحظه خاص، قرار داشت. توان آن را نداشتیم جابه‌جایی انجام دهیم و باید رفتار شعبه را بررسی می‌کردیم و اگر قرار بود پهنای باند شعبه را افزایش دهیم، فرایند خاصی نیاز داشت که آیا در زمان‌های دیگر، این اتفاق برای شعبه تکرار خواهد شد یا خیر؟ همین الان هزینه قابل توجهی بابت عدم استفاده بهینه از پهنای باند داریم. لذا همکاران از سال97، آسیب‌‌شناسی را انجام دادند. ما دوستان را در سداد و بانک به کلاس‌های آموزشی داخل و خارج از کشور فرستادیم. آنها به این نتیجه رسیدند که نیازمند یک شبکه stvan در بانک ملی هستند که بتوانند روی شبکه گسترده ون استقرار دهند. این کار، مزایای خاص خود را داشت. کلیدی‌‌ترین قضیه این بود که ما می‌توانستیم ترافیک را به صورت بهینه و هوشمند کنترل کنیم و هزینه‌ها را به شدت کاهش دهیم. در حال حاضر، به جای اینکه به صورت تک‌تک پهنای باند را ببندیم و قابلیت انعطاف‌پذیری نداشته باشیم، پهنای باند متمرکز داریم و توانستیم آن را در یک محیط مرکز برای سراسر کشور در اختیار بگیریم. فکر می‌کنم با توجه به stvan محلی و بومی که همکاران در دو سه سال گذشته روی آن متمرکز شدند، این RFP شکل گرفت. سال گذشته، سال سررسید قرارداد ما بود. مجددا اسناد، منتشر و فرایند قانونی و مناقصه عمومی، طی شد و پیمانکار برنده، مشخص شد. امیدوارم حداکثر تا پایان امسال یا سال آینده، استقرار stvan بومی را داشته باشیم. این امر، هزینه قابل توجهی از شبکه ما را کاهش می‌دهد ضمن اینکه در کنار آن، تجهیزات نوسازی را هم دربرمی‌گیرد. عمده تغییرات مناقصه سال گذشته نسبت به سال 94‌-‌93 همین موارد بود.

• ‌برنده مناقصه شرکت ها‌ی‌وب است که یک شرکت بورسی است و با عدد 4200 میلیارد ریال برنده مناقصه شد تا در پنج سال این کار را انجام دهد. چون شرکت، بورسی است و اطلاعات را در سامانه کدال و سایت‌های خبری منتشر کرده، می‌توانیم نام آن را بیاوریم. طبق نظر کارشناسان، با این عدد مناقصه، در قراردادهایی مشابه آن، به صورت پلکانی رفتار می‌شود و هر سال به واسطه پیشرفت فناوری و کاهش هزینه‌ها، عدد باید به صورت پلکانی در سال‌های پیش‌رو کمتر می‌شد نه اینکه ثابت باشد. لطفا درخصوص مدل قرارداد با های‌وب توضیح دهید.

خاتونی: شما در صحبت‌های خودتان به یک موضوع جالب یعنی قراردادهای مشابه اشاره کردید. اگر دوستان جزییات این RFP را مشاهده کنند، می‌بینند چنین قراردادی که کسی بتواند stvan بومی را استقرار دهد، نداشتیم. اگر شما در کشور، به‌خصوص در شبکه بانکی، کسی را پیدا کردید که توانسته در زیرساخت خودش،stvan بومی را استقرار دهد، مثال بزنید. اصلا نداریم. حتی به گفته دوستانی که در این صنعت کار می‌کنند و چندین جلسه حضوری با آنها داشتم، همان پیمانکارانی که در مناقصه شرکت داشتند و ساعت‌ها با بنده جلسه داشتند، بدون استثنا اذعان کردند چنین کاری برای اولین بار در کشور اتفاق می‌افتد. اینکه چرا نظام بانکی وارد چنین فضایی شده، شاید به این برمی‌گردد که بنده تمایل دارم کارهای خلاقانه انجام دهم چون تلنگر به جامعه بزنیم که همه ورود پیدا کنند. در قرارداد سال گذشته، دو اتفاق متفاوت وجود داشت که قابل قیاس با سایر قراردادها نیست؛ اول اینکه تمام تجهیزات و امکاناتی که نزدیک 16سال عمر دارند، طی این قرارداد، نوسازی می‌شوند که خودش هزینه دارد. دوم اینکه از فرصت‌‌های از دست رفته که در قراردادهای سال گذشته به دلیل معماری و پهنای باند، نمی‌توانستیم مدیریت کنیم اما پول آن را پرداخت می‌‌کردیم، استفاده کردیم. زمانی مشکل پهنای باند حل می‌شد که stvan استقرار پیدا کند تا به صورت هوشمند به محض اینکه مصرف شعبه افزایش پیدا می‌کند، در کسری از زمان، اين‌ها را جابه‌جا کنیم. این دو اتفاق بزرگ، این قرارداد را از سایر قراردادها متمایز می‌کند. بحث پلکانی نیز به سیاست کارفرما برمی‌گردد. ما در این فضا به دلیل استقراری که فکر می‌کنم سال آینده، نهایی شود، اتوماتیک‌وار، هزینه‌‌های پرداختی پهنای باند را کاهش می‌دهیم اما هزینه کاهش‌یافته، صرف نوسازی شبکه می‌شود. لذا طی چهار سال آینده هم شبکه را نوسازی کرده و هم به فضایی ورود پیدا می‌کنیم که با توجه به ارايه‌‌ سرویس‌‌ها و نیازمندی‌های جدید به نقطه اشباع می‌رسیم و هزینه‌های اضافی را به‌هیچ‌وجه پرداخت نمی‌کنیم.

• ‌در سال97، همزمان با ملی‌شو2 اقدام به خرید و راه‌اندازی دستگاه‌هایCRS،VTM و bank officer برای بانک ملی کردید. آن زمان بسیاری از افراد در صنعت، این اقدام بانک ملی را نمایشی و هزینه‌بر عنوان کردند. البته با توجه به اخبار و آماری که ماه‌های گذشته توسط بانک ملی منتشر شد، در سال گذشته، عددی نزدیک به 5هزار میلیارد تومان با همین دستگاه‌ها، جابه‌جا کردید و فکر می‌کنم الان نزدیک عدد 10هزار میلیارد تومان است. در ایام کرونا، دستگاه‌ها به کار آمد و میزان بهره‌وری آنها بیشتر شد و عددی که الان جابه‌جا می‌شود، با سال97 قابل قیاس نیست. خواهش می‌کنم به‌طور شفاف بفرمایید آن زمان با چه دیدگاهی، اقدام به خرید این تجهیزات کردید؟ چون فکر نمی‌کنم جنابعالی هم آن زمان پیش‌بینی می‌کردید روزی کرونا خواهد آمد! و اگر این تجهیزات را خریداری کنید، به نفع بانک خواهد شد.

خاتونی: از کجا می‌دانید پیش‌بینی نمی‌کردیم کرونا خواهد آمد؟! (به مزاح) ما بیش از 10هزار میلیارد تومان در این دوران کرونایی از طریق CRS کسب کردیم که اگر به هر دلایلی، چرخه این اسکناس‌ها در شعب ما وجود داشت، تصور کنید چه فاجعه‌ای رخ می‌داد. بگذارید شفاف صحبت کنم. اگر بگویم ملی‌شو ایده شخص بنده بود، اغراق نکردم. نهایتا با مشورت‌هایی که با مدیران ارشد و مدیرعامل داشتیم، این رویداد شکل گرفت و از سال95، ملی‌شو را با سه هدف، برگزار کردیم؛ اول اینکه این رویداد، فرصتی بود که درخصوص محصولاتی که در طول سال در بانک ملی استقرار پیدا کرده بود و مشتریان کمتر با آن آشنا بودند، اطلاع‌رسانی جامع کنیم. دوم اینکه محصولاتی که استراتژی‌مان بود تا در سال آینده، سراغ آن برویم و تولید کنیم، در این رویداد، به صورت ضمنی، معرفی اولیه صورت می‌گرفت، هرچند برای خودمان انتظار ایجاد می‌کردیم. برخی دوستان می‌گفتند شو است اما بنده عرض می‌کردم کدام سازمان، برای خودش انتظار ایجاد می‌کند؟ پس ما اصلا و تحت هیچ شرایطی، دنبال این ادبیات نیستیم. سوم اینکه دنیا را رصد می‌کردیم و می‌دیدیم اتفاقاتی در دنیا می‌افتد که ما از آن غافل هستیم. اگر بخواهیم این ادبیات را در کشور، جاری و ساری کنیم، مقاومت‌هایی زیادی در مقابل آن وجود دارد. با این حال، تلاش بنده این بود که در ملی‌شو، تلنگری به جامعه، صنعت بانکداری و اقتصاد کشور بزنم که چنین چیزی در دنیا وجود دارد تا ذهن‌ها باز شود. حداقل استارت آن زده شود حتی اگر زمانبر باشد. بیش از 80 تا 90درصد محصولات ملی‌شو، جزو پروژه‌های خوب هستند مانند رمز یک‌بار مصرف.

• ‌در ادامه با جزییات بیشتر به محصولاتی که در ملی‌شو رونمایی شده، خواهیم پرداخت.

خاتونی: بسیار خوب از این موضوع می‌گذرم. درخصوصCRS، در سال 95‌-‌94 شخصا به دلیل آشنایی با این محصول و مطالعاتی که داشتم و مستنداتی که از دیلویت خوانده بود که در آینده، چه حوادثی رخ خواهد داد، روی آن متمرکز شدم. وقتی این محصول در کشور استقرار پیدا کرد، بنده با مدیران ارشد بانک، دوستان بانک مرکزی و مدیران آنها، جلسات متعددی داشتم و پرزنت می‌کردم، همه می‌گفتند خوب است اما همراهی، ضعیف بود. مشکلات عدیده‌ای را پشت سر گذاشتم و فشارهای سنگینی را تحمل کردم اما پیگیری آن را ادامه دادم. علاوه برCRS، کیوسک‌ها، cashlessها و‌VTMها همگی محصولات مدنظر ما بود. از سال 95‌-‌94 اینکه سرانه ما نسبت تعداد کارت‌های ما، فاصله زیادی داشت، موجب می‌شد کارت‌های ما در شبکه بانکی توزیع شود و حجم سنگینی از کارمزدها را پرداخت کنیم که عدد قابل توجهی بود؛ به‌گونه‌ای که برخی سال‌ها، 800میلیارد تومان پرداخت کارمزد داشتیم. بنابراین با این کار، به جای اینکه کارمزدها را در آن حوزه، پرداخت کنیم، بخشی از آنها را سرمایه‌گذاری می‌کردیم. بر اساس نظام‌های پرداخت، وظیفه ما بود این سرانه را کاهش دهیم. در سال 95‌‌-94، سرانه تجهیزات و درگاه‌های حضوری ما 4هزار بود؛ یعنی به ازای هر 4هزار کارت باید یک دیوایس می‌داشتیم که متاسفانه آمار ما بالای 7هزار بود. این 3هزار و خرده‌ای فاصله سرانه، موجب می‌شد کارت‌های ما در شبکه بانکی سرریز شود و نهایتا ما کارمزد پرداخت کنیم. لذا خرید این تجهیزات را در دستورکار قرار داریم. درباره CRS به‌طور خاص، خودتان شاهد هستید این محصول، یکی از طلایی‌ترین محصولات نظام بانکی شده و خود بانک مرکزی، در 20 تیرماه ابلاغیه‌ای را مبنی بر کارآ بودن، توانمند بودن و اثرگذار بودن این محصول در شبکه بانکی صادر کرد و پیگیر بود که شبکه بانکی چقدر از این تجهیزات را نصب کرده است. این امر، نشان می‌دهد بانک ملی در سال 95 هدف‌گذاری درستی داشته و با دریافت 10هزار میلیارد تومانی که در دوره 17‌‌-18 ماهه کرونا انجام دادیم، موفقیت محسوب می‌شد. ما در حال حاضر با توجه به استفاده از CRS، کیوسک‌ها، cashlessها در هر 24 ساعت، بیش از دونفر نیروی انسانی را کاربری می‌کنیم؛ یعنی اگر این دیوایس‌ها نبودند، ما باید روزانه دونفر نیروی انسانی تجهیز می‌کردیم. این عدد، قابل توجه است.

• ‌اگر آماری دارید که میزان عدد کارمزد پرداختی شما چقدر کاهش پیدا کرده، بفرمایید.

خاتونی: الان آمار ندارم اما در طول صحبت‌ها در میزگرد، پیگیری و عرض خواهم کرد. تا پایان سال 98، کارمزدهای پرداختی ما منفی بود؛ یعنی کارمزدهایی که می‌دادیم و که می‌گرفتیم، منفی بود اما در سال 99، کارمزد ما مثبت شد. در سال‌های گذشته، حدود 800میلیارد تومان هم کارمزد پرداختی داشتیم؛ یعنی تفاوت کارمزد پرداختی ما بیش از 500 میلیارد تومان بود اما در سال گذشته، کارمزد ما مثبت شده است. همین امر، بیانگر اثرگذاری تجهیزات یادشده بود که توانستیم سرانه را تغییر دهیم؛ یعنی از سرانه 7هزار تا به بیش از 5هزار تا رسیدیم؛ یعنی خودمان را به 4هزار تا نزدیک کردیم. بنابراین مثبت شدن کارمزد در سال گذشته، دو دلیل داشت: اول تغییر کارمزدهایی که بانک مرکزی انجام داد. دوم عملکرد دیوایس‌های ما در بانک ملی. معمولا بین 500 تا 600میلیارد تومان در سال، تفاوت کارمزد پرداختی داشتیم و همیشه منفی بودیم اما در سال گذشته مثبت شد. فکر می‌کنم این امر، بیانگر اثربخشی این تجهیزات است. ما این تجهیزات را در سال 95 خریداری کردیم. همه اين‌ها با نرخ 4هزار تومانی ارزبری داشت. تصور کنید اگر قرار بود امروز این تجهیزات را خریداری کنیم با چه هزینه گزاف و سختی‌های خاص خود مواجه بودیم. بنابراین اثرگذاری این تجهیزات، کاملا مشهود است.

• ‌یکی از هدف‌گذاری‌ها برای استفاده از تجهیزات این بود که تعداد شعب را کاهش دهید. از زمانی که این اتفاق افتاده، در زمینه کاهش شعب به واسطه این موضوع، موفق بوده‌اید؟

خاتونی: در این زمینه، ابتدا خاطره‌ای تعریف کنم. سال 87 تصمیم گرفتم شعبه‌ای که ناکارآ و زیان‌ده بود، ببندم. آن زمان کارشناس بودم و باید این کارها را انجام می‌دادم. مدیر مسوول بودم. روز قبل، اقدامات لازم را انجام داده بودیم و آن روز، پایان کاری شعبه بود، وقتی وارد شعبه شدم، تماس گرفتند شعبه را ترک کنید و برگردید زیرا آن شعبه، دوباره سرجای خودش می‌ماند! بستن شعبه در بانک ملی، به دلیل اینکه یک مسوولیت اجتماعی برعهده آن گذاشته شده، کار ساده‌ای نیست. سال گذشته کاهش حدود 400 شعبه را در برنامه کاری داشتیم اما بیش از 185 شعبه را نتوانستیم ببندیم. افرادی که با فعالیت بانک خصوصا در حوزه طرح و برنامه و فناوری آشنا هستند، می‌دانند بستن 185 شعبه در سال 99، یک عملکرد صددرصدی است. واقعا کار سختی است. پارامترهای زیادی داریم. ذ‌ی‌نفعان زیادی هستند. فقط بانک ملی، عامل این موضوع نیست که شعبه را ببندد. جایگزین بستن این 185 شعبه دو مسیر بوده است: اول درگاه‌های حضوری که از VTM، CRS، کیوسک و cashless  آغاز می‌شود و دوم اپلیکیشن‌هایی که در حوزه‌‌های متعدد روی آن متمرکز شدیم تا بتوانند به راحتی جایگزین شعبه شوند. بنابراین فکر می‌کنم موفقیت در این حوزه، حاصل شده و اگر بتوانیم ذ‌ی‌نفعان را راضی کنیم، امسال و سال آینده، عمده شعب زیان‌ده و ناکارآمد را می‌بندیم و آنها را به سمت این تجهیزات و زیرساخت‌ها هدایت می‌کنیم.

• ‌در شبکه اپراتورهای تلفن همراه در جاهای مختلف، مشخصا در حوزه سایت‌های BTS که مشکل نصب در شهرها دارند، عملا از این ظرفیت به صورت مشارکتی استفاده می‌کنند. اصطلاح مربوطه در آن حوزه، side sharing است. فرض کنید یک BTS مربوط به همراه اول است. آنتن را گذاشته، هزینه اجاره را می‌دهد، فضای خالی آنتن دارد، ایرانسل هم آنجا آنتن خودش را با تجهیزات همراه اول متصل و بخش بزرگی را تهاتر می‌کنند. سپس با توجه به اپراتوری که بیشترین استفاده را داشته، بر اساس یک توافق، تعامل صورت می‌گیرد. یک کانکشن فی می‌گذارند و اینترکانکشن را بین همدیگر پرداخت می‌‌کنند. به نظرم در نظام بانکی، حتی همین ماشین‌های بانکی، قابلیت استفاده مشارکتی دارد. دو هفته پیش هم در خدمت آقای حکیم‌جوادی بودیم و این بحث، مطرح شد که همه بانک‌ها برای خودشان دیتاسنتر جداگانه ایجاد می‌کنند که خصوصا در این وضعیت تحریم‌ها و دلار، هزینه‌های سنگینی دارد. آوردن آن هم معضل دیگری است. برخی تجهیزات برای بانک ملی و بعضی بانک‌های بزرگ دیگر، به نقطه استهلاک رسیده و باید بسیاری از تجهیزات از دور، خارج و تجهیزات جدید، جایگزین شود. چرا بانک‌ها در این زمینه دور هم نمی‌نشینند؟ حضرتعالی در بسیاری از زمینه‌ها، پیشگام بودید. فکر می‌کنم این موضوع هم نقطه جذابی است که اگر شما و سایر دوستان سردمدار آن شوید و به نقطه تعامل برسانید، می‌توانید از ظرفیت‌های همدیگر به صورت مشترک استفاده کنید و عدد درشتی را در این زمینه صرفه‌جویی نمایید که خیر آن به مملکت می‌رسد. نظر شما را می‌شنویم.

خاتونی: سوال شما بسیار بجاست. بنده پاسخ آن را دارم. اگر پست مدیریتی نداشتم حتما جواب شما را می‌دادم!

• ‌پس به عنوان کارشناس بفرمایید!

خاتونی: البته از این بعد، نگران نیستم! بابت این موضوع، سال‌هاست واقعا انرژی گذاشته‌ام. با شما کاملا موافقم. چرا ما باید منابعی را در بانک ملی و سایر بانک‌ها ایجاد کنیم که هرکدام از این منابع، چه از لحاظ شبکه، سخت‌افزارهایی که آنجا استقرار می‌کنند، منابع پردازشی و منابع ذخیره‌ساز و بسیاری موارد دیگر، ظرفیت‌های خالی داشته باشند؟ اگر به سایت فردوسی سر بزنید، هنوز هم این سایت، ظرفیت‌هایی دارد که حداقل می‌تواند به چند بانک کوچک سرویس دهد، بدون اینکه آنها هزینه‌های سنگینی پرداخت کنند اما هیچ‌وقت، کسی نتوانسته با محوریت و ریش‌سفیدی، بانک‌ها را کنار هم قرار دهد. ریش سفید ما رگولاتور است! اینکه همیشه باید تابع رگولاتور باشیم، به ما ابلاغ می‌کنند که این کار را انجام دهید و آن کار را خیر، چرا در این زمینه ورود نمی‌کنند؟ هنوز فضایی نیست که ما بتوانیم کنار همدیگر بنشینیم یا اگر کنار هم می‌نشینیم، هزاران تهمت، افترا و فشار به ما وارد می‌شود. در چند سال گذشته، عامل و بنیانگذار شرکت‌هایی که توسط بانک‌ها، شرکت‌های مشترک ایجاد کردند، چه کسی بوده است؟ آیا کسی توانسته چند بانک را کنار هم بگذارد و شرکت‌های مشترک تاسیس کنند؟ فصل مشترک ما از همین‌جا آغاز می‌شود اما نکته این است که تا زمانی که دست به قلم نشده و کاری را شروع نکرده‌اید، کسی به شما کاری ندارد اما وقتی شروع به نوشتن می‌کنید، ادبیات را جاری و ساری می‌کنید، منافع کشور را درنظر می‌گیرید و هدررفت منابع را از بین می‌برید، هزاران مساله برای شما مطرح می‌شود. درباره سوال قبلی شما درخصوص stvan که واقعا می‌تواند هزاران میلیارد، هزینه بانک را در پرداخت شبکه کاهش دهد، آیا کسی به آن توجه کرده است؟ خیر! وقتی شفاف‌سازی می‌کنیم همه اين‌ها حل و فصل می‌شود اما به سختی این کار صورت می‌گیرد. لذا ما نیازمند ریش‌سفید هستیم. البته بانک ملی هم بانک بزرگی است و می‌تواند ریش‌سفید باشد. با احترام به همه عزیزان، از دوستان در بانک مرکزی که همیشه کارهای بزرگ و خوبی انجام می‌دهند و نظام بانکی، مدیون زحمات آنهاست، خواهش می‌کنم به ما کمک کنند. در این صورت، بنده به عنوان بانک ملی، آمادگی دارم از فردا صبح، اگر کسی نقشه راه داشته باشد، کار را شروع کنم!

• ‌بالاخره همیشه خرید سخت‌افزار برای برخی افراد، جذابیت‌هایی دارد و وقتی این عددها، جابه‌جا می‌شود، اتفاقات جذابی می‌‌افتد. امیدوارم نظام بانکی به خاطر منافع ملی، این فرهنگ را جا بیندازد تا خصوصا بانک‌های دولتی که از جیب بیت‌المال هزینه می‌شود، ظرفیت خالی نداشته باشند. البته یک بانک خصوصی به دلایل مختلف، هزینه و خودش سرویس، راه‌اندازی می‌کند. ضمنا وقتی پای صحبت درباره امنیت، رقابت، دیتا و… می‌شود، این امر از طریق فناوری قابل حل است و برای آن راه‌حل وجود دارد و درخصوص این توجیه‌ها و حرف‌های بی‌ربط، می‌توان پاسخ مناسبی داشت.

خاتونی: کسی که در حوزه اجراست، کار سختی پیش‌رو دارد؛ خصوصا در این روزها که در شرایط بحرانی قرار داریم، بودجه‌ها کاهش پیدا کرده و خرید تجهیزات واقعا سخت است، ما تجهیزات حیاتی نیاز داریم و نخریدن برخی تجهیزات، اصلا امکان‌پذیر نیست. اگر همین شبکه را گسترش نداده بودیم، در دوران کرونا نمی‌توانستیم پاسخگوی هموطنان‌مان باشیم. برای جلوگیری از حملات این مشکلات که می‌توان آن را به جنگ تشبیه کرد، حتی زمانی که بمباران می‌شویم، باید ساختمان‌ها و زیرساخت‌های خوبی داشته باشیم.

• ‌بله. به هرحال قطاری که حرکت می‌کند، به آن سنگ می‌زنند! چه آقای خاتونی باشد، آقای فائز باشد یا افتاده! باید دید منافع چه کسانی دچار خدشه و مساله شده که امروز سنگ آن را می‌زنند! اگرچه کار سختی است اما سعی می‌کنیم در برنامه‌های آینده به فسادها در نظام بانکی بپردازیم. بگذریم… آقای فائز! در چند سال اخیر، برخی اتحادهای استراتزیک مانند شرکت فرابوم و ققنوس توسط چند بانک بزرگ به صورت کنسرسیوم آغاز به کار کردند و داده‌ورزی سداد نیز جزء موسسان اولیه، مشارکت و سرمایه‌گذاری کرده است. در این زمینه اولا بفرمایید چرا وارد چنین فضایی شدید؟ ثانیا درباره سرویس پلتفرم بانکداری باز خودتان به نام اکسیژن که عملا به درخواست‌کنندگان، API واگذار می‌کند و تقریبا در بانک ملی، رقیب شرکت فرابوم شده در حالی که خودش سهامدار آن است، توضیح دهید.

فائز: شرکت داده‌وزی در تاسیس دو شرکت، همراهی کرده است. یکی همین شرکت ققنوس در حوزه بلاک‌چین است و دیگری فرابوم که در حوزه بانکداری باز فعالیت می‌کند. ما در تاسیس هر دو شرکت، حضور داشتیم و مشارکت کردیم زیرا معتقدیم برخی کارها به تنهایی قابل انجام نیست و اگر هم باشد، توفیق چندانی حاصل نمی‌شود. حدود 20درصد در هرکدام از این شرکت‌ها، سهامدار هستیم. اکسیژن، پلتفرم بانکداری باز شرکت داده‌ورزی سداد و واسطه بین سیستم‌های بانکی و محیط بیرون است. اکسیژن از یک طرف به صورت مستقل فعالیت و به یک‌سری از مشتریان استراتژیک بانک ملی ایران سرویس بانکداری باز ارايه‌‌ می‌کند و از طرف دیگر، از طریق همین اکسیژن با شرکت فرابوم ارتباط داریم. فرابوم به عنوان نقطه‌ای که سرویس‌های بانکداری باز بانک‌های مختلف را دارد، در حال فعالیت است. طبیعتا کسب‌وکارهایی که در چند بانک کار می‌کنند، چندان علاقه‌مند نیستند با تک‌تک بانک‌ها ارتباط داشته باشند و به صورت مِش با این همه بانک، در ارتباط باشند بلکه علاقه‌‌مندی‌شان این است که با یک جای مشخص کار کنند و همه سرویس‌ها را به صورت متمرکز از آنجا بگیرند و آن نهاد، با بانک‌های خودشان در ارتباط باشد. از این نظر، حضور ما در فرابوم شکل گرفته اما همان‌‌طور که عرض کردم برخی مشتریان استراتژیک نیز از ما سرویس می‌گیرند و در واقع این ارتباط، برای سایر مشتریان است؛ مشتریانی که با این ساختار ما، شاید وقت گذاشتن برای آنها توجیه نداشته باشد اما فرابوم طوری خودش را تنظیم کرده که بتواند با کسب‌وکارهای زیاد به راحتی ارتباط برقرار کند و از این نظر، ما در آنجا سرمایه‌گذاری کردیم و سرویس‌های‌مان را نیز داده‌ایم.

• ‌پس اکسیژن قرار است به مشتریان بزرگ و خاص بانک ملی سرویس بدهد و وارد فضای رقابت با فرابوم نمی‌شود. درست است؟

فائز: و همین‌طور فرابوم هم سرویس‌های خود را از اکسیژن می‌گیرد.

خاتونی: این نکته را هم بنده اضافه کنم چون فکر می‌کنم این موضوع، نقطه آسیب بانک‌هاست و همه آنها درگیر این فضا هستند. ما مشتریان متعددی در بانک ملی داریم. حدود 78 میلیوننفر در کشور، نزد ما حساب دارند. جامعه آماری اعم از شرکت‌ها، اشخاص حقیقی و حقوقی، بسیار بزرگ است. بسیاری از این شرکت‌ها درخواست همکاری با بانک‌ها را دارند و برای اینکه بتوانند منابع و فعالیت خودشان را ادامه دهند، مجبورند با چند بانک کار کنند. اگر شرکت یا مشتری‌ای باشد که بانک ملی بتواند تمام نیازمند‌ی‌هایش را مرتفع کند که معمولا این اتفاق نمی‌افتد، نیازی نبود به سراغ سایر مجموعه‌ها برویم و با آنها مشارکت کنیم. خودمان می‌توانستیم سرویس، ارايه‌‌ کنیم. مشکل، وقتی است که مشتریانی مانند مجتمع فولاد یا ذوب آهن اصفهان داریم. اين‌ها مشتریانی هستند که بانک ملی، نمی‌تواند تامین مالی آنها را به‌طور صددرصد انجام دهد. بنابراین مجبور است منابع مالی و سرمایه در گردش خود را از بخش‌های متعددی تامین کند. به همین دلیل همکاری خود را با بانک‌ها ادامه می‌دهد و بانک‌ها نیز نیازمندی‌های خود را مطرح می‌‌کنند. همه برای اینکه بتوانند خودشان را در بانک‌ها نگه‌دارند باید هم با بانک ملی کار کنند و سایر بانک‌ها. اگر بخواهیم از اکسیژن به آنها سرویس بدهیم، خودشان باید یک‌بار سرویس ما را هماهنگ‌ و انسجام‌‌سازی کنند و یک‌بار از بانک دیگر بگیرند. این هم نیازمندی‌های آنها بوده و خسته شده‌اند. آنها هم شرایط سختی دارند و استراتژی‌شان این است که از یک نقطه واحد سرویس بگیرند. فرابوم در اتاق شخص بنده، متولد شد. بنابراین ما در بانک ملی از سال 97 تصمیم گرفتیم بانک‌‌های موثر را کنار همدیگر بگذاریم، سرویس واحد تولید کنیم و شرکت‌ها از این نقطه منتفع شوند مگر مشتریانی که جز بانک ملی، فضای دیگری ندارند و مشتریان بزرگ ما هستند و به‌طور خاص با ما کار می‌کنند که در این زمینه آقای دکتر فائز اشاره کردند آنها را در آن نقطه، پشتیبانی و مشکل‌شان را حل می‌کنیم. امیدوارم همگی نگاه‌مان را تغییر دهیم و این تصور را داشته باشیم که مشتریان حقیقی و حقوقی ما نیز باید به آسایش و آرامش برای کسب سرویس‌های واحد از شبکه بانکی برسند.

• ‌اگر اشتباه نکنم در ملی‌شو 3 بود که از نشان‌بانک رونمایی کردید و از آن به عنوان نشان تحول ملی اسم بردید. در آن مقطع با شرکت آپ وارد همکاری شدید که فکر می‌کنم همین موضوع باعث شد اختلافاتی در شرکت‌های زیرمجموعه اتفاق بیفتد. سال گذشته، برخلاف آن همکاری که با آپ ترسیم شده بود، این موضوع، کاملا منتفی و همکاری، متوقف شد و نشان‌بانک و نشان‌پرداخت، به شرکت‌‌های زیرمجموعه خود بانک واگذار شد. در بین بسیاری از بزرگان در صنعت این ابهام ایجاد شد که این همکاری که به خوبی پیش‌ می‌‌رفت چرا متوقف شد. البته برخی هم بابت همکاری شما با آپ ناراحت بودند که چرا با آنها این اتفاق پیش نرفته است! لطفا این موضوع را شفاف‌سازی نمایید.

خاتونی: شاید این جمله را بارها تاکید کردم و باز هم تکرار می‌کنم. مستندات دیلویت، تفکر و نگاه مرا تغییر داد و خوشحالم از اینکه بانک ملی، مستنداتی را از سال 85‌‌84 تدوین کرد و مجددا سال 95‌‌-94 یک بار دیگر با دیلویت نگاه همکاری داشت و دیتاهای خوبی گرفت. بنده پروژه‌ای را در سال 97 دنبال می‌کردم، در مقطع زمانی حدود 9 تا 12 ماهه، فقط خودم مطلع بودم و حتی مدیرعامل بانک هم در جریان نبود. نگاه من این بود که آن را پروژه تحول‌ساز تحت عنوان رنسانس تعریف کردم. شرایط این بود ما که مشتریان خودمان را داریم و با زیرمجموعه خودمان کار می‌کنیم اما هرچقدر تلاش می‌کنیم دامنه مشتریان ما گسترش پیدا نمی‌کند و به تعبیری اقیانوس آبی شکل نمی‌گیرد لذا تلاش کردم کیک را بزرگ‌تر کنم؛ البته نه اینکه مشتریان دیگران را جابه‌جا کنیم بلکه با این نگاه که کسب‌وکارهای جدید را به بانک اضافه کنیم. برای اینکه این اتفاق بیفتد و بانک از شرایط خاص و زیان خارج شود؛ زیان‌های عملیاتی که صرفا ناشی از عملکرد داخلی بانک به تنهایی نیست بلکه فضای حاکم بر کشور، نیازمندی‌های دولت از بانک ملی و نظایر آن، همگی صورت‌های مالی بانک را تحت‌تاثیر قرار می‌دهد، تلاش کردیم همه بازیگران را به خودمان اضافه کنیم. نشان‌بانک و سپس نشان‌‌پرداخت در دل آن تعریف شد. ما هرکسی که توانایی حضور در این فضا داشت، فراخوان کردیم. کسی که توانست دفعه اول این شاخص‌‌ها و پارامترها را پاس کند، آپ بود. البته شرکت ما هم به‌هیچ وجه مناقصه‌ای نبود که چه کسی برنده باشد بلکه بحث این بود که چه کسی آمادگی دارد ابتدا کار را با ما شروع کند. همین الان هم این پروژه و رنسانس به اتمام نرسیده است. ما با دو PSP دیگر قرارداد بستیم و آنها فعالیت خودشان را ادامه می‌دهند. واحد بازاریابی ما در حال رایزنی با سایرPSP‌هاست که آنها هم به مجموعه اضافه شوند که فکر می‌‌کنم آنها هم می‌آیند. با این حال اتفاقی با آپ رخ داد. قرارداد با آپ در آبان 98 بسته شد. به‌طور گسترده در آنجا، نشان‌بانک شکل گرفت و نشان‌پرداخت کار خود را آغاز کرد و پایانه‌های متعدد فروشگاهی در کشور با این ماموریت ایجاد شد که حذف کارت را داشته باشیم. هدف ما این نبود که مشتریان آپ را به سمت خودمان بکشیم بلکه دو هدف داشتیم: اول اینکه از منابع مشتریان در بانک ملی استفاده کنیم. دوم اینکه با استفاده از فناوری‌های جدید، حذف کارت را تسریع نماییم. پس هدف این نبود که منابع کارت‌پرزنت جابه‌جا شود. بعد از این اتفاق در بهمن و اسفند با کرونا مواجه شدیم. شرکت‌ها با مشکلات عدیده‌ای مواجه شدند خصوصا آپ که در این فضا، حدود شش تا هفت ماه، مدیریت آپ در زمینه کرونا با چالش‌های متعددی روبه‌رو شد. البته همه ما و کل صنعت در شش ماه نخست به سمت سکون و سکوت پیش رفتیم. این امر، موجب کندی کارها شد اما در همین راستا، ما با شرکت‌های خودمان، نشان‌بانک و کیف پول را پیش می‌بردیم و متوقف نبودیم. قرارداد شرکت سداد بلافاصله بعد از قرارداد آپ امضا شد چون آنها اولویت ما بودند اما آن زمان، آن آمادگی صددرصد وجود نداشت با این حال، ما هم نمی‌خواستیم بازارمان را از دست بدهیم. الان دو PSP دیگر هم قرارداد امضا کردند اما در قرارداد رنسانس که با همه گروه‌ها امضا می‌کنیم و الان سه مورد از قراردادها باقی است و فقط یک مورد فسخ شده، مقطع زمانی 18 ماهه وجود دارد. در هر 18 ماه، بانک و شرکت کارها را با هم تحلیل و هزینه‌‌فایده می‌کنند. هر یک از گروه‌ها، اگر طبق بند قرارداد، وارد لایه زیان شده باشند و توانایی ادامه نداشته باشند و به هر دلیل دیگر، بخشی به زیان مرتبط است و بخش‌های دیگر به استراتژی بانک، استراتژی شرکت مقابل و ادامه همکاری، اين‌ها می‌توانند فسخ قرارداد داشته باشند. ما درباره آپ، بعد از 18 ماه تحلیل کردیم. طرفین به این نقطه رسیدند که نمی‌توانند کار را ادامه دهند و قرارداد با توجه به مفاد آن که کاملا قانونی بود، فسخ شد. البته همکاران ما با شرکت در جلسات متعدد صحبت‌ می‌کنند تا شاید بتوانند با قراردادهای جدیدی که باPSP‌ها بسته می‌شود، مجددا برگردند و با ادبیات جدیدی با ما کار کنند. فکر نمی‌کنم مساله خاصی وجود داشته باشد.

• ‌یکی دیگر از موضوعات مجموعه شرکت‌های سداد، تعدد اپلیکیشن‌های مالی است. الان در مجموعه سداد، پنج اپلیکیشن بام، ایوا، 60، بله و هپ را دارید. در حال حاضر، رقابت سنگینی بین اپلیکیشن‌‌های مالی وجود دارد تا سهم خودشان را از بازار بیشتر کنند و هزینه بالایی هم برای نصب آن در این زمینه به شرکت‌ها تحمیل می‌‌شود. چرا این تعدد میزان اپ در مجموعه شرکت‌های سداد وجود دارد؟ استراتژی بانک است یا استراتژی شرکت‌ها؟

خاتونی: این سوال را خیلی‌ها می‌پرسند. شاید پاسخ برخی سوالات نیازمند زمان است مانند CRS، کیوسک و cashless. به قول معروف می‌‌گویند: «قدر عافیت کسی داند که به مصیبتی دچار شود.» وقتی دچار چالش و مشکل می‌شویم، تازه متوجه می‌شویم چه نعمت‌های بزرگی داشتیم و به آن توجه نمی‌‌کردیم. بنده گاهی اوقات مثال می‌زنم چرا خانواده‌ها مثلا دو پسر و دو دختر دارند. یکی بس است اما اين‌ها وقتی بزرگ می‌‌شوند، ماموریت خاص خود را دارند. محصولات بانک ملی، فرزندان بانک ملی هستند و هیچ فرقی نمی‌کنند. من آنها را مانند بچه‌های خودم دوست دارم چون خودمان آنها را متولد و بزرگ کردیم. هریک از این اپ‌ها ماموریت خود را دارند. جنابعالی فرمودید هپ مالی است. خیر مالی نیست! بلکه اپلیکیشنی است که صرفا برای دانش‌آموزان طراحی شده و به آنها محتوا می‌دهد و ماموریت خاص خود را دارد. در کنار آن بام، موبایل‌بنکینگ است و مخاطبان و مشتریان خاص خود را دارد. اپلیکیشن 60 و ایوا، شاید ماموریت مساوی داشته باشند اما زمان تولدشان، با ادبیات خودشان متولد شدند. بله را هم ما متولد کردیم که رسالت پیام‌رسانی دارد. بنابراین بله را نباید کنار 60، ایوا و بام بگذارید. بام را نباید کنار اين‌ها قرار دهید. اين‌ها سبدی از محصولات هستند که مخاطبان و مشتریان خاص خود را دارند اما اینکه اين‌ها چگونه متولد شدند، هرکدام تاریخچه‌ای دارد که در این مجال کوتاه نمی‌گنجد. فقط به‌طور مختصر عرض کنم از سال 95، این استراتژی شخص بنده بوده و هیچ‌کس هم دخالتی نداشته و خودم تصمیم گرفتم اما دلایلی داشتم که توانستم مدیران ارشد بانک را قانع کنم. زمانی که ما می‌خواستیم تجهیزات بخریم، با پیمانکارانی که برنده شدند، مذاکره کردیم و گفتیم تجهیزات در جایگاه خودش مهم است اما ما قصد داریم مشتری قبل از اینکه به پای این دیوایس‌ها برسد، یک‌سری فعالیت‌ها را روی اپ انجام دهد تا وقتی به آن رسید، کمترین زمان روی دستگاه‌ها صرف شود. بنابراین اين‌ها موظف بودند در کنار تجهیزات سخت‌افزاری‌‌شان، اپلیکیشن‌هایی تحویل ما بدهند. تجهیزاتی مانند CRS، کیوسک و cashless خصوصا کیوسک و cashless که در بسیاری از سازمان‌ها و ارگان‌ها نصب شده است. الان cashless را در فرودگاه‌ها یا مال‌ها نمی‌‌بینید؟! بسیاری از مشتریان می‌توانند قبل از مراجعه به این دیوایس که باید کارت‌پرزنت انجام شود، یک‌سری از فعالیت‌های خود را انجام دهند. آن زمان، نگاه ما این بود و به خوبی هم پیش رفتیم و ارزش افزوده مناسبی هم شکل گرفت. همه اين‌ها دست به دست هم داد که از یک شرکت یک اپ به نام 60 را استخراج کنیم که اسم خودمان بوده و برند بانک است؛ به عبارتی آن را اجاره کردیم، چون زیرساخت‌های آن اجاره شده و مالک آن نیستیم. چون مالک آن نیستیم، هنوز نمی‌توانیم آن را به اسم خودمان ثبت و درج کنیم. برخی می‌گویند بررسی کردیم به اسم شما نیست. ما همیشه خرید تجهیزات داشتیم اما چرا آن را اجاره کردیم؟ چون بانک در مقطعی، با بحران بودجه سرمایه‌ای مواجه شد و به بانک ملی به دلیل صورت‌های مالی، در بودجه سرمایه‌ای یک سال، فقط 110 میلیارد تومان داده شد. این مقدار، فقط قیمت یک مین‌فریم است! برای تامین سایر تجهیزات باید چه‌کار می‌کردیم؟ بانک مجبور بود در سال 93‌‌92 ادبیات جدیدی را با عنوان اجاره به شرط تملیک ایجاد کند. پس تا زمانی که مالک آن تجهیزات شویم، در آن بازه زمانی، مالک تجهیزات نیستیم و حق نداریم آن را به نام خودمان ثبت کنیم اما می‌‌توانیم از آن بهره‌برداری کنیم. زمانی که قرارداد به پایان می‌رسد و طرفین توافق می‌کنند که هرکدام تعهدات را انجام داده‌اند، نقل و انتقال انجام می‌شود. بنابراین ما با این استراتژی پیش رفتیم که خرید تجهیزات نیازمند وجود یک اپ است که مشتریان بتوانند از آن استفاده کنند و در نهایت، بتوانیم سرویس‌هایی از دل آن استخراج و در سایر مجموعه‌ها به اشتراک بگذاریم. این ادبیات، موجب شد ما امروز، دو اپلیکیشن 60 و ایوا را داشته باشیم. سایر اپلیکیشن‌ها، ماموریت خودشان را دارند اما این دو اپلیکیشن، مقداری به همدیگر نزدیک هستند و دلیلش این است که مالکیت هنوز جابه‌جا نشده و اگر جابه‌جا شود، شاید تفکر و نگاه دیگری داشته باشد.

• ‌اجاره به شرط تملیک یعنی از همان ابتدا در قرارداد ذکر شده که بعد از پنج یا 10 سال، صددرصد به بانک منتقل شود؟ به هرحال، شما برای اپلیکیشن 60، تبلیغات زیادی کردید و ارزشی برای آن ایجاد شده است؟

خاتونی: اجاره به شرط تملیک، اسمش رویش است! وقتی به انتها رسید، تملک جابه‌جا می‌شود. یک مثال ساده می‌زنم. فرض کنید بانک ملی در خیابان ولی‌عصر، مغازه‌ای را اجاره می‌کند و نام بانک ملی را درج می‌کند. آن مغازه، شاید به خاطر بانک ملی ارزش افزوده پیدا کند اما به محض اینکه تابلو را جمع کند، آیا باز هم ارزش ادامه پیدا می‌کند؟ قطعا خیر! ما برندی به نام 60 داریم و قطعا ما با پیمانکاران‌مان قطع ارتباط نخواهیم کرد. آنها همه پیمانکاران بزرگی هستند. مگر چند پیمانکار بزرگ در کشور داریم که هرکدام ماموریت خاص خود را دارند؟ بنابراین بابت برندی که بانک ملی روی آن محصول قرار داده و جزء لاینفک از ارايه‌‌ محصولاتی مانند کیوسک و cashless بوده (و در ادامه اگر کیوسک و cashless نیز مطرح شوند، برای آن هم تعیین تکلیف می‌شود) منافع خود را درنظر داریم. ما منافع خودمان مانند کارت هدیه و نشان‌بانک را داریم و دیگران هم فعالیت خودشان را انجام می‌دهند. لذا فکر می‌کنم جای بحث زیادی ندارد اما منافع طرفین در زمان‌های مقرر حفظ می‌شود تا با مشکلی برخورد نکنیم.

• ‌آیا فضا برای دیگران هم وجود دارد که اگر پیشنهادی داشته باشند، ارايه‌‌ کنند.

خاتونی: صددرصد. خدمت‌تان عرض کردم. الان درخصوص نشان‌بانک که در اپ‌های خودمان قرار دادیم،PSP‌ها در حال مذاکره هستند که دو PSP قراردادشان طی چند ماه گذشته، امضا شده است. همه در حال مذاکره هستند که نشان‌بانک را در فضای خودشان داشته باشند. ما هیچ محدودیتی برای هیچ‌یک از فعالان این صنعت، حداقل در حال حاضر نداریم و با همه بازیگران تعامل می‌کنیم اما بانک ملی، شاخص‌هایی دارد که مطمئنا دوستان، آنها را پاس می‌کنند و اگر هم پاس نکنند، این فرصت را دارند که در آینده، خودشان را به این نقطه برسانند و قطعا هیچ حذفی را در مسیر خودمان طراحی نکردیم.

• ‌اینکه شما آمادگی ارايه‌‌ سرویس نشان‌بانک را به همه دارید، بالاخره خدمتی را ارايه‌‌ می‌دهید و بر اساس یک مدل مشخص، درآمدی ایجاد و تقسیم می‌شود. در زمینه اجاره به شرط تملیک، مثلا تولیدکننده‌ای که CRS دارد، از همان ابتدا بداند بانک ملی حاضر است هزینه و اجاره کند و بعدها به عنوان مایملک به صورت صددرصدی در اختیار خودش قرار دهد، دو موضوع متفاوت اما جذاب برای تولیدکننده سخت‌افزار یا نرم‌افزار است. این مدل، در حوزه استارتاپ‌ها بسیار کمک‌کننده است. آیا به این شکل، با آنها هم کار می‌کنید؟

خاتونی: ببینید فرض کنید شما منزلی را اجاره کردید و پنج شش سال آنجا نشسته‌اید. وقتی قرار است آنجا را بخرید، با نگاه روز، برآورد و منافع طرفین درنظر گرفته می‌شود و توافق طرفین است. فکر می‌کنم زمانی که هرچیز را به اجاره خود درمی‌آورید در زمان مالکیت، ادبیات خاص خود را دارد و شاخص‌های آن هم قبلا تعیین شده و جای نگرانی نیست. دوستانی که نظراتی دارند، مطمئن باشند با فضای باز و تعامل‌پذیر در خدمت‌شان هستیم.

• ‌به نظر می‌رسد بانک‌ها در وضعیت فعلی منابع مازاد هم دارند. البته وضعیت بانک ملی را نمی‌دانم. شرکت‌های نوپایی داریم که نیازمند حمایت مالی هستند. این مدل مشارکت، جذاب است. در زمینه همین موضوع که با آقای خاتونی صحبت کردیم، اگر اشتباه نکنم یک مرکز نوآوری به نام فینوداد دارید که سه سال از زمان تاسیس آن در سداد می‌گذرد. به جز برگزاری چند رویداد، خروجی خاصی از این مرکز ندیدم. منظورم از خروجی، سطح حمایت مالی از استارتاپ‌ها، راه‌اندازی یک کسب‌وکار نوین و موفق، اجرای کامل مسوولیت‌های اجتماعی و مانند آن است. از آنجا که در دستورکار بانک‌ها، حمایت از نوآوری و استارتاپ‌ها وجود دارد. چرا همچنان شاهد اقدامات قابل سنجش از فینوداد نیستیم. برای برون‌رفت از این وضعیت، برنامه‌ای دارید یا خیر؟

فائز: مرکز فینوداد شهریور 97 شکل گرفته و در این سه سال، بیشتر مسوولیت اجتماعی، استارتاپ‌ها و فین‌تک‌ها در حوزه آموزش و موضوعاتی از این قبیل را دنبال کرده است. البته فعالیت‌های اثرگذاری هم با دانشگاه‌ها داشته است. الان با دانشگاه شریف و امیرکبیر قرارداد و داخل آنها، مراکزی داریم که استارتاپ‌ها حضور دارند و از آنها حمایت و در حوزه شتاب‌دهی به آنها کمک می‌کنیم. خروجی ملموس با مترها و معیارهایی که شما اشاره کردید، قابل اندازه‌گیری نیست. اگرچه به نظرم از جایی که به شکل یک نهاد در داخل یک شرکت اداره می‌شود، انتظار نمی‌رود طی سه سال، خروجی‌های ملموس داشته باشد. یک استارتاپ برای اینکه بتواند به شکوفایی برسد حداقل باید سه چهار میلیارد هزینه کند تا به ابتدای بلوغ برسد. خودتان بهتر می‌دانید همه استارتاپ‌ها به نتیجه نمی‌رسند ودرصد توفیق آنها کمتر از 10درصد و 5درصد است. این امر، نیازمند منابع مالی است که ما شخصا با مشکل تامین منابع، روبه‌رو هستیم و چندان منابع، تزریق نکردیم. فعالیت‌‌های نوآورانه و حمایت از آنها، نیازمند سازوکارهای متفاوتی است و در چارچوب بورورکراسی‌های رایج شرکت سداد و بانک ملی، چندان سازگار نیست که از استارتاپ‌ها، حمایت کامل انجام شود. ما باید در فرایندهای تصمیم‌گیری‌مان، نوآورانه و چابک عمل کنیم اما به دلیل تشریفات اداری، نتوانستیم آن را محقق کنیم. در عین حال، طی دو سه سال گذشته، عملکردمان را ارزیابی و نهایتا به این نتیجه رسیدیم که بتوانیم استارت فینوداد را با یک sbu مستقل و سرمایه قابل قبول بزنیم. اگر شرکت‌های گروه سداد بتوانند سرمایه اولیه را تزریق کنند، فینوداد امسال تحت عنوان یک نهاد مستقل تشکیل خواهد شد. طبیعتا نظر بانک در این زمینه مهم است و در حال اخذ نظرات هستیم. اگر این اتفاق بیفتد، می‌توانیم به نتایج ملموس و خوبی از عملکرد فینوداد امیدوار باشیم.

• ‌درخصوص خریدهای سخت‌افزاری بانک ملی در صنعت، حرف‌های زیادی زده می‌شود. یکی از آنها ماشین‌های CRS است که صحبت شد. یکی دیگر از این نمونه‌ها، خرید تعداد بیش از 2000 دستگاه cashless در سال 96 و خرید تعدادی ربات بود که اخیرا هم خبری در این حوزه منتشر شد. آیا در زمینه خرید ماشین‌های بانکی، به بازگشت سرمایه و سود ناشی از خریدها توجه می‌کنید. اگر بدون تعارف عرض کنم بسیاری از فعالان صنعت معتقدند در بانک ملی به این موضوع، توجهی نمی‌شود. نظر شما چیست؟

خاتونی: از دوستانی که این نظر را دارند، ممنونم! ما در مجموعه‌ای فعالیت می‌کنیم که برای خرید تجهیزات، فرایند سخت و پیچیده‌ای دارد. مطمئن باشید اگر در خرید تجهیزات، گزارش‌شناخت کافی نباشد، شاخص‌های آن تعریف نشود و به بازگشت سرمایه آن توجه نشود، فرایند، طی نمی‌‌شود. برگزاری مناقصات بسیار پیچیده است. از روزی که کار را آغاز می‌کنیم تا زمانی که خرید تجهیزات را انجام دهیم، معمولا یک سال طول می‌کشد! این فرایند، بیانگر این است که حساسیت‌ها، مسیرها و فیلترینگ‌های ما ساده نیست. در زمینه بازگشت سرمایه، بسیاری دوستان، نگاه‌شان این است که آیا تجهیزاتی که خریداری شده، مبلغ آن دوباره به صورت‌های مالی برمی‌گردد یا خیر؟ فارغ از این موضوع، در بانک ملی، مسوولیت اجتماعی جایگاه خودش را دارد و ارايه‌‌ خدمت در اقصی نقاط کشور مهم است. آیا بانک‌های دیگر، گستردگی بانک ملی را دارند؟ ما در یک روستا هم شعبه داریم و باید  دیوایسی که ضرورت دارد، در آن شعبه قرار دهیم. در این زمینه باید صفر تا صد درخصوص مسايلی که عزیزان در بانک‌های خصوصی هم می‌دانند، متمرکز شویم. بنابراین ارايه‌‌ خدمت در اقصی نقاط کشور از جمله مواردی است که ما در خرید تجهیزات، به آن دقت زیادی می‌کنیم. همچنین مواردی مانند بهره‌گیری از آخرین تکنولوژی روز دنیا، تنوع در سبد محصولات، نیاز مشتریان، برخی تجهیزات حیاتی که نمی‌توان آن را حذف کرد و استانداردهایی که در حوزه نظام‌های پرداخت وجود دارد، مهم است. عرض کردم در سال 94، بیش از 50 میلیون کارت در دست مشتریان ما بوده؛ یعنی مشتری یونیک داشتیم. سرانه ما در آن زمان بیش از 7000 بوده در حالی که نظام‌های پرداخت در سال 94 و 95، عدد 4000 را به عنوان استاندارد تعیین کرده بودند. پس وظیفه ماست وقتی کارت تولید می‌کنیم و به مردم می‌دهیم، نقطه تماس هم برای آنها ایجاد کنیم و سرانه را کاهش دهیم. اين‌ها موارد، پارامترها و شاخص‌هایی هستند که  برای خرید تجهیزات، قطعا به آن تمرکز داریم. اینکه چرا سراغ cashless رفتیم، آیا بانک‌های دیگر سراغ آن نرفتند؟ همین الان بانک خصوصی بزرگ ما در کنار هر دستگاه ATM، یک cashless نصب کرده، چون ذائقه مشتری در حال تغییر است. ما دنبال این هستیم که به تدریج درخصوص دیوایسی که به دلیل حضور دیسپنسر موجب می‌شود هزینه سنگینی داشته باشد و به جای یک ATM، چندین دستگاه cashless خریداری و جایگزین کنیم و پرداخت غیرنقد را نیز در دستورکار قرار دهیم. این موضوع، جزء سیاست‌های دو ساله، سه ساله و چهارساله همه شبکه‌های بانکی از جمله بانک ملی است. ما در سال 94 و اوایل 95، حدود 7100 دستگاه به عنوان درگاه حضوری داشتیم که خلاء آن، برای جبران سرانه ما، بالای 15000 دستگاه بود. امروز به 11 هزار و 100 دستگاه رسیده‌‌ایم و هنوز با توجه به سرانه 5000 تا 6000 نقطه و با توجه به بیش از 65 میلیون کارت نزد مردم، این خلاء وجود دارد. پس خرید تجهیزات این‌طور نیست که بیهوده اقدام کنیم. البته ممکن است دو سه دستگاه در برخی حوزه‌ها خریداری شده باشد که مناسب نبوده اما اين‌ها در حدی نیست که بانک ملی را که اقدامات بزرگی انجام داده، زیر سوال ببریم. اين‌ها ناشی از نگاه‌های دیگری است که نمی‌خواهم وارد آن بحث شوم. بانک ملی، فارغ از اینکه سعی می‌کند عملکرد خوبی داشته باشد، جامعه آماری بالایی هم دارد و بیش از 65 تا 70درصد مردم در طول ماه با بانک ملی سروکار دارند و در طول بازه زمانی سه ماه، 70 میلیوننفر حداقل یک‌بار با بانک ارتباط داشته‌اند و حجم تراکنش‌های روزانه هم واقعا قابل توجه است. با وجود اقداماتی به این بزرگی، اینکه با چند دیوایس خریداری‌شده، به صنعت بانکداری تلنگر بزنیم که مراقب خودت باش و آن را تحریک کنیم، کار درستی نیست. نمی‌گویم حساسیت موضوع، بالا نیست اما باید سایر موارد را هم ببینیم. مثلا یک خلبان که هواپیما را از تهران به سمت مشهد بلند می‌کند، در طول راه چند چاله هوایی هم وجود دارد. اين‌ها ذات کار اجرایی است. با همه این اقدامات، در زمینه خرید cashless، هنوز مردم علاقه خاصی دارند به شعبه و دستگاه، مراجعه کنند و با پول نقد سروکار داشته باشند. بنابراین به این دستگاه‌ها نیاز دارند اما در کنار آن، بهتر است به جای خرید مثلا 10 دستگاه ATM، 4 دستگاه بخریم و 6 دستگاه را تبدیل به cashless کنیم. در این زمینه، شبکه بانکی باید بیشتر به این سمت، تمرکز داشته باشد و اگر این ادبیات، جاری شود، هم هزینه‌ها کاهش پیدا می‌کند و هم پشتیبانی‌ها، راحت‌تر و روان‌تر خواهد بود.

• ‌آخرین سوال از جنابعالی درباره بانکداری دیجیتال است. در این زمینه به سمت دیجیتالی شدن فرایندها و اموری که در بانک‌‌ها دنبال می‌شود، پیش می‌رویم. البته نمی‌توان شعب و ماشین‌های بانکی را کاملا حذف کرد هرچند می‌توان در ادامه مسیر، تعداد آنها را کاهش داد. اصلا دلیل راه‌اندازی بانکداری دیجیتال در دنیا و کشور ما، همین است. در این زمینه، چشم‌انداز و نقشه راه شما برای بانکداری دیجیتال چیست؟

خاتونی: سوال خیلی خوبی پرسیدید. بنده لازم می‌دانم در طول چهار سال گذشته به دلیل استقرار بانکداری دیجیتال، از همکاران مجموعه تشکر کنم. البته اگر دوستان ممیزی کنند مشاهده خواهند کرد بانک ملی تمام تلاش خود را انجام داد تا نیازمندی‌هایش را برای استقرار فضای دیجیتال ثبت کند. در این چهار سال، زحمات شبانه‌روزی انجام دادیم. برای اینکه بانک دیجیتال، به‌طور کامل استقرار پیدا کند نمی‌توانیم قراردادهای هوشمند، تمبر، سفته و برات یا اسناد تجاری دیجیتال نداشته باشیم، نمی‌توانیم تمام سرویس‌هایی که تولید می‌شود، احراز هویت را در قلب و وجود آن به عنوان سرویس پایه نداشته باشیم. امروز بانک ملی افتخار می‌کند که همه اين‌ها را در یک سال گذشته و به‌طور صددرصد پیاده‌سازی کرده و قلب و وجود نشان‌بانک، همین است. اگر وارد نشان‌‌بانک شوید، مانند این است که هم رئیس شعبه هستید، هم معاون شعبه، هم کارمند شعبه. از صفر تا صدِ کار را می‌توانید انجام دهید. وقتی افراد در نشان‌بانک وارد می‌شوند، بعد از احراز هویت صددرصدی (که انکارناپذیری آن واقعا قابل تحسین و تقدیر است و حرفی برای گفتن در این زمینه داریم) در انتهای آن، می‌توانند افتتاح حساب کنند و تسهیلات انجام دهند که الان در ایام کرونایی، گرفتن کارت اعتباری که نشان اعتباری است، میسر است. ما همچنین زرنشان را داریم که افراد، بخشی را حضوری انجام می‌دهند چون باید طلای خود را در شعبه بگذارند تا ارزش‌گذاری شود و سپس آنجا را ترک ‌کنند. در مجموع دریافت تسهیلات کاملا در یک فضای دیجیتال انجام می‌شود. اگر پکیج نشان‌بانک را ملاحظه کنید که درگاه نشان‌پرداخت و کیف پول به عنوان دو گوشواره متصل در کنار آن وجود دارد، پی خواهید برد بانک ملی در حد وسیع به بانکداری دیجیتال، ورود پیدا کرده است. من آینده بانک ملی را در یک سال آینده خیلی روشن می‌‌بینم. حس بنده این است که به تدریج، خیلی راحت می‌توانیم ذ‌ی‌نفعان را قانع کنیم که جمع‌آوری شعب، چندان مانع فعالیت مشتریان نمی‌شود. الان بیش از 3000 شعبه داریم که البته نمی‌توان گفت هیچ‌کدام ضرورت ندارد اما قطعا می‌تواند در حد قابل توجهی کاهش پیدا کند. امروز در عرصه توسعه بانکداری دیجیتال، گره نمی‌بینم و حلقه‌های مفقوده از بین رفته است. امیدوارم همه عزیزان با یک رقابت سالم، در کنار هم قرار بگیریم، کار توسعه‌ای انجام داده و به تدریج این کار بزرگ را در کشور، استقرار دهیم. طی یک تا حداکثر  دو سال آینده، عمده مشتریان بانک ملی، تقریبا بالای 90درصد، سرویس‌‌های درون‌شعبه را از طریق نشان‌بانک دریافت می‌کنند تا آسایش و آرامش داشته باشند. این، استراتژی ما تا پایان سال است. ضمنا هدف ما از نامگذاری نشان‌بانک، این بود که با یک تیر، چند نشان بزنیم و واقعا این کار را انجام می‌دهیم.

• ‌در زمینه این موضوعات مانند فراهم کردن بستر ارايه‌‌ خدمات دیجیتالی در بانک‌ها، حضرتعالی صف‌شکن بودید و برای خیلی از موضوعات، منتظر رگولاتور بانکی نبودید. این موضوع، کار را برای شما خیلی سخت کرد. لطفا به‌طور مصداقی بفرمایید چه سختی‌‌هایی در این مسیر کشیدید؟ همچنین درباره رگولاتور این حوزه که در دولت جدید، احتمال تغییراتی هم وجود دارد و البته شاید هم مسوولان فعلی همچنان حضور داشته باشند، توضیح دهید.

خاتونی: سوال سختی است. بنده لایق این تعریف نیستم اما می‌توانم ادعا کنم در طول این چند سال ساختارشکنی زیادی انجام دادم. بسیاری از فعالیت‌ها را در سال‌های گذشته انجام دادم مانند رمز یک‌بار مصرف که اسفند 96 در بیلبوردها اعلام کردیم: «رمز خود را فریاد بزن!»؛ هم رمز اول و هم رمز دوم. فکر نمی‌کنم کسی منکر آن شود. همان زمان هم تلاش کردیم دوستان را قانع کنیم اما به هر دلیلی، اتفاق نیفتاد با این حال در سال 98، سامانه هریم استقرار پیدا کرد هرچند شاید با ادبیات من، چندان هماهنگ نبود و فکر می‌کردم بهتر از این می‌شد عمل کرد. اگر امروز به حوزه قضائی کشور مراجعه کنید، می‌بینید انبوهی از پرونده‌های سوءاستفاده‌کننده از شرایط، بسته شده که افتخار بزرگی برای نظام بانکی است. بنده از این ناراحت هستم که چرا سال 95 که داد می‌زدم، این همه جلسه گذاشتم و رفت‌وآمد داشتم، کسی به من توجه نمی‌کرد و همگی دنبال کارهای روزمره بودند. در حالی که مدیران ارشد مانند بنده نباید درگیر کار روزمره باشند و باید اقدامات تحول‌گرا انجام دهند، دنیا را رصد کنند تا ببینند در پنج سال آینده چه اتفاقی می‌افتد، در حوزه قضائی چه پروند‌ه‌هایی مطرح است و چه مشکلاتی وجود دارد. بنابراین مدیر ارشد باید کارهایی انجام دهد که بسیاری از مردم، مسوولان و افراد دیگر، به دلیل مشغله زیاد، فرصت این کار را ندارند. اتفاقات مدیران فناوری مانند بنده، جز این تفکر دیگری ندارند. عرض کردم مرز بین کسب‌وکار و حوزه فناوری از بین رفته است و افراد حوزه فناوری باید کسب‌وکار تولید کنند. نمونه دیگر، کاری است که ما سال 96 در بانک ملی استقرار دادیم و بعد از حدود 9 ماه، بانک مرکزی، ابلاغ کرد و بعد از دو سال در کشور استقرار پیدا کرد. پس کار ما کار اشتباهی نبود یا موارد دیگر مانند CRS، کیوسک و cashless که خودتان قابلیت‌های آن را ملاحظه کردید یا زنجیره تامین که از خرداد 96، استارت آن را زدم. اگر امروز واقعا بخواهم درباره زنجیره تامین، سفته، برات، امضا و تمبر صحبت کنم، مثنوی هفتادمن کاغذ می‌شود. روزهای بسیار سخت و پیچیده‌ای را پشت‌سر گذاشتم که هیچ‌کس همراهی نکرد و در کنار من نبود. البته در بانک، مدیران ارشد با من همراه بودند، ولی بیرون از مجموعه، واقعا سخت بود. البته وزارت اقتصاد در این مسیر به ما کمک کرد اما انتظار بنده بالاتر از این بود، چون کاری که ما در سال 96، شروع کردیم باید سال 97 تمام می‌شد و به scale می‌رسید. البته الان کار به اتمام رسیده و قوانین و مقررات آن تنظیم شده اما چهار سال طول کشیده است. چرا من باید فشار بیاورم؟ چرا باید شب و روز برای این کار دوندگی کنم؟ مگر دنیا اين‌ها را پیاده‌سازی نکرده بود؟ مگر من کار جدیدی انجام داده بودم؟ طبق مطالعه ما، از این نمونه‌ها در دنیا بسیار زیاد است. بنابراین کاستومایز کردن اين‌ها می‌طلبد که کنار هم باشیم. الان هم چند پروژه جدید را در دستورکار داریم تا به مجموعه، اضافه کنیم و اقتصاد هوشمند شکل بگیرد. در حال حاضر از بانکداری الکترونیک، در حال ورود به بانکداری دیجیتال هستیم. امیدوارم بتوانیم با پردازش داده‌ها، با ارايه‌‌ کارهای وسیع و بزرگ که با حضور اسناد تجاری در حال شکل‌گیری است و قوانین و مقررات آن هم وجود دارد و زنجیره تامین که بانک ملی انجام داده، یکی از اهداف و آرزوهای بزرگ بنده یعنی خام ‌فروشی تسهیلاتی که در نظام بانکی شکل می‌گیرد، محقق سازیم. منابعی که بانک‌ها در حال اعطای آن هستند تا بسیاری از تامین‌کنندگان، توزیع‌کنندگان و تولیدکنندگان بتوانند چرخه خود را بچرخانند، قطعا می‌تواند با عددی کمتر از این، ایجاد شود و هزینه‌ها را به شدت کاهش دهد. امیدوارم بتوانیم در نظام بانکی، از اعطای تسهیلات به سمت اعتبار حرکت کنیم. فکر می‌کنم این، یک انقلاب بزرگ است و بروز این انقلاب ناشی از تحولاتی است که خدمت‌‌تان عرض کردم. مواردی که در طول این چهار سال، درخصوص تجهیزات مختلف کار خود را در این زمینه آغاز کردیم، مانند رمزهای یک‌بار مصرف، امضا، سفته، برات، تمبر و زنجیره تامین، مجموعه مواردی است که دست به دست هم می‌دهند تا هدف اصلی ما در نظام بانکی که حرکت از تسهیلات به اعتبار است، ساری و جاری کنیم. این امر می‌تواند اقتصاد را به شدت تحت‌تاثیر قرار دهد و آرامش و آسایش برای مردم ایجاد کند.

• ‌اگر نکته پایانی دارید، در خدمت‌تان هستیم.

خاتونی: اگر در طول این مدت کم‌کاری کردیم و نیاز بوده بهتر از این فعالیت می‌کردیم تا فعالیت بهتر، موجب آرامش و آسایش در زندگی مردم شود اما تعلل کردیم، عذرخواهی می‌کنم. به همه عزیزان قول می‌دهم هر نکته یا ابهامی داشته باشند، صفحه بنده در اینستاگرام فعال است و کامنت‌ها را دنبال می‌کنم. امیدوارم آینده خوبی برای حوزه فناوری رقم بخورد. هیچ‌وقت خودتان را کم‌ارزش یا بی‌ارزش نبینید. همه شما، نقطه اثر بسیار بالایی داشته‌اید. در هیچ صنعتی نمی‌بینید که مانند نظام بانکی، در حوزه فناوری، پیشرفت داشته باشیم و بتوانیم تراکنش غیرحضوری را به راحتی پیش ببریم تا مردم با آسایش خاص بتوانند امور بانکی خود را مرتفع کنند. بخش عمده قسمت پرداخت و دریافت‌ را واقعا انجام دادیم. اگر در حوزه اعتبار و تسهیلات بتوانیم از فناوری‌های نو، استفاده و به زندگی مردم، ورود پیدا کنیم و هزینه‌های تمام‌شده زندگی‌ را به شدت کاهش دهیم، فکر می‌کنم عزیزان از ما راضی باشند و ما هم شرمنده آنها نباشیم. در پایان، برای همه رفتگان صنعت بانکی که به دلیل ارايه‌‌ خدمات به رحمت خدا رفتند، خصوصا درگذشت همکارمان در شرکت سداد، طی چند هفته گذشته، شادی روح و برای خانواده‌های‌شان، صبر و آرامش خواستارم.

• ‌یک نکته دیگر هم دوستان در گروه تذکر دادند. حالا که بانک ملی در حوزه واکسن کرونا پیگیری می‌کند، اگر بتوانید دستوری را از عزیزان در نظام بانکی بگیرید تا شرکت‌های PSP، خصوصا بخش پشتیبانی که درگیر رفت‌وآمد و مراجعه به فروشگاه به خاطر دستگاه‌های کارت‌خوان مستقر در آنجا هستند، بتوانند از واکسیناسیون کارکنان نظام بانکی استفاده کنند، اقدامی قابل تقدیر است.

خاتونی: این کار را شدیدا دنبال می‌کنم. همچنین این خبر خوش را بدهم که در چند روز گذشته، واکسیناسیون همکاران‌مان را در شرکت‌های فناوری در همه حوزه‌ها، بدون محدودیت، در همه شرکت‌هایی که با ما کار می‌کنند، چه شرکت سداد و چه شرکت‌هایی که با ما قرارداد دارند، پیگیری کردیم، اسامی همه همکاران و به‌طور خاص، PSP را هم دادیم و در انتظار پاسخ نهایی هستیم. قول‌های مساعد به ما داده شده و فکر می‌کنم با شرایطی که پیش می‌رویم، بتوانیم هفته آینده واکسیناسیون این عزیزان را آغاز کنیم. این واکسیناسیون برای افراد خاص، محدودیت ندارد و کل پرسنل مجموعه را دربرمی‌گیرد.

• ‌جناب فائز! شما درشرکت خدمات حضور داشتید. لطفا دوست داشتن ما را به این دوستان ابلاغ کنید تا یخ آقایان با ما باز و مشکل‌‌شان با ما حل شود! اگر بگوییم شرکت خدمات، دولتی است، سداد خیلی دولتی‌تر است! لطفا درباره مشکلات و سختی‌های سداد بفرمایید. آیا قبل از حضور در این مجموعه، تصور داشتید با شرایطی که الان در آن حضور دارید، روبه‌رو شوید؟

فائز: شرکت سداد، یک شرکت دولتی است و تحت قوانین سختگیرانه دولتی اداره می‌شود. یکی دو نهاد در بانک ملی داریم که به‌طور مداوم ما را نظارت می‌کنند و تمام ابلاغیه‌های رسمی را در این حوزه به ما می‌‌دهند. البته ما در سداد خودمان را دولتی نمی‌دانیم اما چه کنیم که بانکِ بالای سرمان ما را دولتی تلقی می‌کند و کوتاه هم نمی‌آید! در ادبیات دولتی و غیردولتی، چند فاکتور مهم است که هرچه تلاش می‌‌کنیم، اين‌ها را رعایت نمی‌کنند. مثلا می‌گوییم دولتی، جایی است که بودجه دولتی داشته باشد یا به دولت، مالیات ندهد. در صورتی که ما نه بودجه دولتی داریم و نه نهادی هستیم که مالیات ندهیم. به هرحال ما را به شکل شرکت دولتی می‌بینند و ما هم با همان چارچوب، شرکت را اداره می‌کنیم. اداره شرکت‌های دولتی، بسیار سخت‌تر از شرکت‌های خصوصی است زیرا بانکی که آن شرکت را داراست، انتظار چابکی شرکت‌‌های خصوصی را دارد اما باید شرکت را با قوانین دولتی اداره کند. فارغ از این موضوع، حقیقتا حمایت معاونت فناوری اطلاعات بانک را داریم و ذیل این حمایت، اتفاقات خوبی را رقم زده‌ایم و به ادامه این حمایت‌ها دلگرم هستیم. امیدواریم بتوانیم ثمربخش‌تر واقع شویم. بنده قبل از اینکه به این مجموعه بیایم، در این حد انتظار نداشتم دولتی باشیم اما وقتی حضور پیدا کردم با آن مواجه شدم و در حال حاضر، در جهت برآورده کردن نظرات بانک، ذیل دولتی بودن قدم برمی‌‌دارم.

خاتونی: بنده نکته‌ای را عرض کنم.

فائز: من فکر کردم شما رفتید! به همین‌خاطر… (به مزاح)

• ‌خواهش می‌کنم بفرمایید.

خاتونی: خیر. هنوز تا جلسه بعدی، فرصت باقی است! چون دیدم آه آقای فائز، بالا رفته، می‌خواستم از ایشان تشکر کنم! انصافا ایشان، همکاران زیرمجموعه‌شان و البته همه همکاران در تمام بخش‌های هلدینگ شرکت سداد، اعم از PSP، پارس و فارس، شبانه‌روزی زحمت می‌کشند. بنده مطمئنم آقای فائز تا قبل از اینکه در این مجموعه، حضور پیدا کنند، حسی مانند امروز نداشته‌اند. کار کردن در یک نظام دولتی، بسیار سخت است. عزیزانی که انتقاد می‌کنند، کافی است دو سه ماه به جای ما کار کنند تا ببینند شرایط برای آنها واقعا چقدر سخت می‌شود! البته بنده 30 سال است در بانک ملی فعالیت می‌کنم، تمام فراز و نشیب‌ها را می‌شناسم، آپگرید شده‌ام و اگر ناملایمتی هم وارد شود، آن را جزء خانواده خودم می‌دانم، خیلی ناراحت نمی‌شوم و تحمل می‌کنم اما عزیزانی که موقت هستند یا به تازگی به ما می‌پیوندند، هیچ‌وقت فکر نمی‌کردند کار، سخت باشد. به هر حال، آقای دکتر فائز و مدیران قبلی همگی زحمت کشیده‌اند. ایشان در طول یک سال گذشته، عملکرد خوبی داشته‌اند؛ خصوصا با تمرکز بر ایجاد هلدینگ و چابک شدن شرکت. آقای فائز، سختی‌هایی که یک سیستم دولتی هر روز برای ایشان نامه می‌‌نویسد و ارجاع می‌دهد از مسايل حقوق و دستمزد تا موارد دیگر، همگی را به جان خریده و تلاش کرده هیچ وقفه‌ای در ارايه‌‌ سرویس‌ها و کارهایی که آنجا محول شده، اتفاق نیفتد. امیدوارم دست به دست هم دهیم تا روزهای خوبی برای شرکت سداد و مجموعه فناوری داشته باشیم.

• ‌بنده شایعه‌‌ای را شنیدم و خبرهایی در راه است مبنی بر اینکه آقای فائز، ممکن است مدیرعامل شرکت خدمات شوند. به نظر می‌رسد مجموعه مدیران به دنبال یک نیروی تازه نفس هستند. البته باید منتظر باشیم تکالیف رئیس کل بانک مرکزی مشخص شود که ماندگار است یا تغییر خواهد کرد. جناب فائز! لطفا در این زمینه توضیح بفرمایید.

فائز: الان تمام فکر و ذهن و هم و غم بنده، شرکت سداد است و لاغیر! این صحبت‌ها را تایید نمی‌کنم. شرکت خدمات، شرکت بزرگی است که افراد توانمندتر باید به این شرکت بروند و بنده چنین ویژگی‌ای ندارم. همین‌جا از حمایت آقای نجفی برای حضورم در شرکت سداد تشکر می‌کنم و همین‌طور از اعتماد آقای خاتونی و آقای حسین‌زاده در بانک ملی که این فرصت را ایجاد کردند تا در یک دانشگاه تمام‌عیار که نمونه آن در مملکت وجود ندارد، تحصیل ‌کنم. فکر می‌کنم مدرک دیگری در حوزه مدیریت به واسطه این فرصت، دریافت می‌کنم! هنوز خیلی چیزها باید یاد بگیرم تا فرد مفیدتری برای بانک ملی باشم.

• ‌ما می‌خواستیم ریش‌سفیدی کنید تا یخ ما با شرکت خدمات باز شود؛ هیچ چیز نگفتید! فکر می‌کنم موضوع، خیلی جدی‌تر از این حرف‌هاست!

فائز: حتما صحبت می‌کنم! دوستان خوبی در این شرکت داریم. البته نمی‌دانم چرا این فاصله وجود دارد. هیچ‌وقت در برنامه‌های شما، فردی از شرکت خدمات، حضور پیدا نکرده است. بنده از زمانی که آنجا بودم، شما درخواست داشتید اما سیاست شرکت، مسیر دیگری برای مدیرانی که می‌‌توانستند در برنامه شما حضور پیدا کنند، ترسیم کرده بود. با این حال، برنامه شما، پرمخاطب است و یکی از علاقه‌مندی‌های‌‌تان، پرداختن به موضوعات شرکت خدمات است. به هرحال شرکت خدمات، شرکت تاثیرگذاری است و شما هم حق دارید به آن بپردازید. ان‌شاءالله این یخ، آب شود و با حضور دوستانِ شرکت خدمات، یک‌سری از مسايل و موضوعات رفع و رجوع شده و در صنعت، شفاف‌تر گردد.

• ‌البته ما یک بار سعادت داشتیم در خدمت آقای سیفی باشیم اما بعد از آن، متاسفانه نتوانستیم مجددا در خدمت مدیران شرکت خدمات باشیم. باز هم عرض می‌کنم مسیر، همچنان باز است و ما از حضور عزیزان استقبال می‌کنیم. آن‌قدر شرکت خدمات در نظام بانکی مهم است که نمی‌توان آن را نادیده گرفت. به هر طرف که برویم، ردپایی از شرکت خدمات دیده می‌شود. بگذریم. در وضعیت فعلی، دولت کابینه‌اش را به مجلس معرفی می‌کند و وارد فضای جدیدی از مدیریت در کشور می‌شویم. در این رابطه، مدیر خوب روی زمین نمی‌ماند. اگر ببیند شرایط کار در اینجا فراهم نیست، خیلی راحت مهاجرت می‌کند که این روزها و سال‌ها هم تعداد مهاجران رو به افزایش است. چندوقت پیش به این نتیجه رسیدم کاش مدلی در کشور داشتیم که مدیرانی که در بخش دولتی یا خصوصی انتخاب می‌کنیم، پول خوب به مدیران خوب بدهیم اما برای‌‌شان تعهد ایجاد کنیم و بعد از پایان هر سال یا هر دوره مثلا پنج‌ساله، خروجی‌هایی را مطالبه نماییم. اگر آن خروجی‌ها را نداشت، برخورد قضائی انجام شود. به نظرم کسی که کارش را بلد است، حاضر است تعهد بدهد؛ مشروط بر اینکه ارزش فرد، پرداختی بر اساس همان ارزش و در کنار آن ارزش افزوده‌ای که می‌تواند برای کشور ایجاد کند، دیده شود. بعضا برخی رسانه‌ها، صحبت از حقوق نجومی مدیران بانکی می‌کنند که البته با توجه به کاهش ارزش پول ملی کشور، اعداد، چندان هم جذاب نیست! الان اگر قرار باشد با یک میلیارد تومان در تهران، یک ملک بخرید، باید در پایین شهر، دنبال یک ملک 40 ‌‌ 50 متری بگردید. مدیری که می‌‌تواند ارزش ایجاد کند، باید به ارزش وی هم توجه شود. امیدوارم این موضوع را نه تنها در لایه مدیران بلکه در لایه کارشناسان و مدیران میانی هم داشته باشیم. اين‌ها از مواردی است که بهتر است در دولت بعدی هم به آن پرداخته شود. ان‌شاءالله این فصل جدید گفت‌وگوها که توانستیم با کمک مدیران و دوستان در نظام بانکی باز کنیم تا مدیران با حضور در برنامه‌های این‌‌چنینی، به نقدهای سازنده پاسخ دهند، تداوم یابد و در خدمت سایر مدیران هم باشیم.

نویسنده