بانکداری

مدلهای کسب و کار بانک‌ها در آینده

• 12 آبان 1399 11:47 ق.ظ

بانکداری به طور چشمگیری در حال تغییر است و همه¬ی مدل¬های کسب و کار فعلی موشکافانه مورد بررسی قرار می¬گیرند.

 از میان گرایشات رایج جهانی، دیجیتالی‌‌شدن مهم­ترین گرایش بوده و تازه‌واردان اخلال­گر ممکن است به طور اساسی فضای رقابت را تغییر دهند. ما سه سناریوی بالقوه برای بانکداری آینده را شناسایی کرده و معتقدیم که بانک­ها اکنون بیش از هر زمان دیگر، نیاز به انتخاب یک مدل تجاری استراتژیک و مطابق با سناریوی غالب دارند. با توجه به این انتخاب‌ها، بانک­ها باید امروز اقدام کرده تا برای فردا آماده شوند.

تحولات دیجیتال نقش سنتی بانک­ها را به چالش می­کشد

فنآوری­های جدید به طور اساسی مدل تجاری سنتی بانکی را تغییر می­دهند. از نحوه­ی تعامل بانک­ها با مشتریان گرفته تا شیوه­ی بانک‌ها در اداره­ی دفتر کار خود و دفتر مرکزی، نوآوری‌های فنآوری فرایندهای سنتی را در کل زنجیره­ی ارزش به چالش می­کشند.

چند نمونه از تحولات سرنوشت سازی که نشان می­دهد چگونه بانکداری در آینده توسعه می­یابد:

مبالغ پرداختی

ارزهای غیرمتمرکز، به عنوان مثال، استفاده از فناوری Blockchain و راه­حل­های ارتباطی با ساده­سازی فرآیندهای واسطه، گزینه­های قانع کننده­ای برای سیستم­های انتقال ارزش سنتی ارائه می­دهند. به دلیل فشار رقابتی حاصل از این نوآوری­ها­، آینده­ی انتقال ارزش جهانی­تر، شفاف­تر، سریعتر و ارزان تر خواهد بود. در مقابل، ادغام یکپارچه­ی معاملات پرداخت در فرآیند خرید (به عنوان مثالAmazon-1click  یا Uber) نقاط ارتباطی بین ارائه­دهندگان پرداخت و مشتریان را کاهش می­دهد، و به این ترتیب، کار تمایز خود از مسابقه را برای ارائه­دهندگان مالی را دشوارتر می­کند.

سپرده­ها و وام­ها

پلتفرم­های وام جایگزین که از مدل­های همتا به همتا بهره می­برند، در حال تغییر ارزیابی اعتبار و تأمین سرمایه بوده و همچنین باعث کاهش گستره­ی سپرده­ها و وام­ها می­شوند. پلتفرم­هایی مانند Lending Club ، Zopa و Lenddo از روش­های قضاوت جایگزین و فرایندهای خودکار ناب برای ارائه­ی وام به مشتریان گسترده­تر و طبقه­ی جدیدی از فرصت­های سرمایه گذاری برای پس اندازکنندگان استفاده می­کنند. در نهایت، این امر میزان وابستگی به بانک­ها را به عنوان واسطه­ی مالی کاهش می­دهد. هم زمان، افزایش تقاضا برای راه­حل­های بانکی انعطاف­پذیر و جایگزین، زمینه را برای ظهور بانک­های مجازی (به عنوان مثال، Fidor Bank) و ایجاد پیشرفت­های مشتری­مداری که از رابطه­ی برنامه­ی استاندارد استفاده می­کنند، برای مثال ارائه دهندگان تخصصی مانند Yodlee، فراهم می­کند.

­مدیریت سرمایه­گذاری

تعدادی از اخلالگران، از خدمات مدیریت خودكار ثروت (به عنوان مثال، Wealthfront) گرفته تا پلتفرم­های معاملات اجتماعی، برای ارائه­ی گزینه­های پیچیده و ارزان برای مدیران سنتی ثروت ظهور كرده­اند. این راه حل­ها نیازهای گسترده­تری را برای مشتریان تأمین می­کنند و مشتریان را قادر می­سازند تا کنترل بیشتری بر مدیریت ثروت خود داشته باشند. در عین حال، ارائه دهندگان جدید مانند Eco Financial Technology با ساده­سازی برون‌سپاری فرآیند، منجر به بهبود سطح کارایی و کاهش مزیت مدیران بزرگتر ثروت از نظر مزایای مالی تولید انبوه می­شوند.

 

 

 

تأمین ذخیره­ی بازار

توسعه­ی ماشین­های هوشمندتر و سریعتر در زمینه­ی تجارت بر پایه­ی الگوریتم (به عنوان مثال، Palantir و SNTMNT) که در حال یادگیری پردازش اطلاعات غیر ساختاری مانند خبرها هستند، از نظر حجم، نوسان و گستره، پیامدهای غیر قابل پیش­بینی­ای درتامین بازار خواهند داشت. پلتفرم­های اطلاعاتی جدید، مانند ClauseMatch، در حال بهبود اتصال و به اشتراک گذاری اطلاعات بین عناصر بازار هستند، و بازارها را به بازارهایی با نقدینگی، دسترسی و کارآیی بیشتری تبدیل می­کنند.

 

جمع آوری سرمایه

با توجه به علاقه­ی روزافزون به استارتاپ­ها و دموکراتیک­سازی دیجیتال، پلتفرم­های بودجه­ی جایگزین، مانند Seedrs و دیگران ظهور کرده­اند، دسترسی به منابع سرمایه را گسترش می­دهند و به تعداد بیشتری از شرکت­ها و پروژه­ها بودجه می­دهند، در حالی که سرمایه­گذاران می­توانند نقش مستقل­تری در تأمین سرمایه برای فرصت­های سرمایه­گذاری داشته باشند. سیستم عامل­های جدید شرکت­ها را قادر می­سازند تا مزایا را برای سرمایه­گذاران (به عنوان مثال Crowdcube) شخصی­سازی کنند.

با توجه به همه­ی این نوآوری­های دگرگون­ساز، روشن است که هر پنج عملکرد بانکی تحت تأثیر قرار خواهند گرفت و تغییر در بخش بانکی اجتناب­ناپذیر خواهد بود. اما پیامدها چیست؟

سه سناریوی احتمالی برای آینده­ی بانکداری

به منظور خلاصه­سازی تأثیر تحولات دیجیتال در هر یک از عملکردهای بانکی، الگوی بانکی یک مرحله­ای سنتی حتی بیشتر فرسایش می­یابد: پرداخت­ها از بانک­ها مستقل­تر می­شوند، کاهش نقاط تماس مشتری و مهمتر کردن مشارکت با خرده فروشان؛ سپرده­ها و وام­ها به طور گسترده­ای در پلتفرم­های مختلف منتشر می­شوند و تقاضا برای  سپرده­گذاری و سرمایه­گذاری سنتی را کاهش می دهند؛ مدیریت سرمایه­گذاری با اتوماسیون فرآیند و برون سپاری به طور فزاینده­ای وابسته به کالا خواهد شد؛ افزایش سرمایه، بیشتر مطابق با نیاز شرکت­ها و سرمایه­گذاران برای افزایش سرمایه خواهد بود؛ و تامین بازار اتوماتیک­تر می­شود، نقش انسان را کاهش می­دهد و شفافیت را بهبود می­بخشد. تمایز از طریق نوآوری در محصول یا خدمات مشاوره­ای جامع شخصی که فراتر از خدمات خالص بانکی باشد، برای اطمینان از حفظ مشتری از هر زمان دیگری مهمتر خواهد شد.

با توجه به روند فعلی و بسته به روند مداوم رفتارهای جدید مشتریان، محیط نظارتی فعلی و آینده، قاطعیت رقبای نوآور جدید، مهارت و تمایل به انطباق با شرایط متغیر توسط بانک­های خاص، معتقدیم که سه سناریوی زیر برای آینده­ی بانکداری می­تواند تحقق یابد:

 

1. غلبه­ ی بانک­ها

تنظیم کننده­ها، موانع ورود برای اخلال گران دیجیتال محور جدید را افزایش می­دهند، که در این زمینه تا کنون مقررات کمی وجود داشته است و مشتریان همچنان تمایل دارند که رابطه­ی اصلی خود را با موسسات معتبر حفظ کنند، بنابراین بانک­ها موفق می­شوند از مدل تجاری خود محافظت کنند. پیش­نیاز این سناریو این است که بانک­های موجود همگام با انتظارات متغیر مشتری حرکت کرده و در پیشنهادهای جدید سرمایه­گذاری کنند (از طریق توسعه­ی داخلی یا خریدهای داخلی).

2. نوسازی بانک­ها

اعتماد مشتریان به بازیگران جدید عرصه­ی بانکداری با پیشنهادات جذاب جلب می­شود، زیرا برون­سپاری فرایند ورود بایگران جدید بانکی را بدون زیرساخت­های قابل توجه آسان می­کند و بانک­های فعلی به دلیل عقب ماندن توسط سیستم­های قدیمی، موفق به استفاده از فنآوری­های جدید نمی­شوند. بازیگران جدید بانکی با استفاده از ایده­های مالی، بانک­های مستقر را پشت سر می­گذارند.

3. اکوسیستم بانکی

مشتریان ترجیح می­دهند از خدمات متناسب استفاده کنند، بانک­های موجود قدرت شبکه­ها را دست کم می­گیرند در حالی که انقلاب دیجیتال تا حد زیادی قوانین و مرزهای شناخته شده را نادیده می­گیرد و شرکت­های متفرقه سهم قابل توجهی از بازار را در برخی از بخش­های بازار کسب می­کنند. بدین ترتیب بانک­ها مالکیت انحصاری روابط مشتری خود را برای مجموعه­ی گسترده­ای از خدمات ("فروشگاه چند‌منظوره") از دست می­دهند. در عوض، بانک­های موفق خود را به پلتفرم­هایی تبدیل می­کنند که توانایی­های خود را به اکوسیستم گسترده­ای از ارائه­دهندگان تخصصی ارائه می­دهند.

به محض شناسایی و توصیف سناریوهای آینده، بانک­ها باید گزینه­های استراتژیک خود را در برابر آن­ها آزمایش کنند. اولین و مهمترین امر این است که انتخاب مدل­های کسب و کار باید بازنگری و اصلاح شوند.

تفکیک زنجیره­ی ارزش باعث تفکیک مدل کسب و کار می­شود.

مشاور مورد اعتماد[1]

بانک­هایی که "مشاور مورد اعتماد" را به عنوان مدل کاری خود انتخاب می­کنند، بر بهره­برداری از اقتصاد دامنه و به دست­آوردن سهم بالایی از ثروت مشتری خود تمرکز خواهند کرد. ارزش پیشنهادی اصلی "مشاوران معتمد" ایجاد اعتماد مشتری و فراتر رفتن از خدمات مشاوره­ی معاملات و سرمایه­گذاری خالص است. ما پیش بینی یک نمونه کالای معماری باز شامل محصولات اختصاصی و شخص ثالث را به عنوان پیش­شرط ارائه­ی معتبر خدمات مشاوره­ای متمرکز بر نیازهای مشتری ارائه می­دهیم. علاوه بر این، بانک، "مشاور معتمد" خود را از طریق ارائه­ی خدمات متناسب با درک عمیق نیازهای مشتریان فراتر از مسائل مالی، متمایز می­کند. گسترش پیشنهادات به خدمات با ارزش افزوده، مانند خدمات دربان، آموزش مالی یا کار یکپارچه با کارگزاران املاک و مستغلات، مشاوران امور مالی شرکت­ها و کارشناسان امور خیرخواهانه­ این بانکها را قادر می­سازد روابط مشتری را تعمیق بخشند و وفاداری مشتری را افزایش دهند.

رهبری محصول[2]

"رهبران محصول" با توسعه­ی محصولات نوآورانه­ای که قادر به کنترل قیمت­های برتر هستند، خود را متمایز می­کنند. ورود سریع به بازار که بانک­ها را قادر می­سازد به سرعت سهم خود را در بازار به دست آورند، یک هدف اصلی برای "رهبران محصول" است که به آن­ها این امکان را می­دهد که موقعیت بازار خود را حفظ کرده و از اولین مزیت حرکت خود استفاده کنند. نکته­ی اصلی در پیشنهاد ارزش "رهبران محصول"، بینش برتر در مورد پیشرفت­های مهندسی فنآوری و مالی و توانایی تفسیر نیاز مشتری به محصولات جدید است. در حالی که اعتماد یک سرمایه­ی اصلی برای "مشاوران قابل اعتماد" است، اما "رهبران محصول" توسط مشتریان به دلیل کیفیت و عملکرد محصولاتشان ارزش­گذاری می­شوند.

قهرمان معامله[3]

بانک­ها به عنوان "قهرمان معاملات"، بر بهره­برداری از مقیاس اقتصادی از طریق مشارکت با دیگر ارائه­دهندگان (بانکی و غیر بانکی) تمرکز خواهند کرد. این مدل تجاری بر اساس یک پیشنهاد استاندارد با هزینه­ی کم برای مشتریان نهایی و اشخاص ثالث بنا شده است. ابزار دستیابی به صرفه­ی مقیاس­ اقتصادی، برچسب سفید زدن، عمل به عنوان یک تلفیق کننده­ی معاملات و ارائه­ی خدمات نگهداری و سپرده­گذاری است. ادغام در یک شبکه­ی گسترده به عنوان یک بانک کارگزار به "قهرمان معامله" امکان می­دهد ارتباطی را ارائه دهد که بانک­های کوچکتر ممکن است به تنهایی قادر به حفظ آن نباشند. علاوه بر این، یک "قهرمان معامله" ممکن است فکر کند که می­تواند از تفکیک زنجیره­ی ارزش با تبدیل شدن به بستر بانکی برای تازه واردان غیر مجاز، بهره ببرد.

راه­حل­های مدیریت شده[4]

بانک­هایی که مدل تجاری "ارائه دهنده­ی راه حل مدیریت شده" را انتخاب می­کنند، از طریق ارائه­ی راه­حل­های خاص بانکی به سایر ارائه دهندگان، بر ایجاد مقیاس اقتصادی متمرکز می­شوند. به طور خاص، پیشنهاد تخصصی آن­ها به بانک­ها و غیربانک­ها امکان می­دهد زنجیره­ی ارزش داخلی خود را از بین ببرند و قابلیت "ارائه دهنده­ی راه حل مدیریت شده" را تهیه کنند. در اینجا تمرکز بر تبدیل شدن به یک ارائه دهنده­ی راه­حل است تا ارائه دهنده­ی خدمات منفرد. راه­حل­های پیشنهادی ممکن است از بینش نظارتی، مشاوره­ی تخصصی سرمایه گذاری و همچنین فرایندهای غیر اصلی، مانند مشتری خود را بشناس (KYC)، مالیات و پرداخت­ها را بشناسند.

بانک جهانی[5]

"بانک­های جهانی" برای دستیابی به سطوح کم­هزینه و کارآیی کلی، باید در تمام خطوط تجاری خود مقیاس کسب کنند. بانک­هایی که این مدل تجاری را انتخاب می­کنند، یک محصول جامع را در چندین بخش صنعتی، از جمله خرده­فروشی، بانکداری خصوصی، شرکتی و سرمایه­گذاری و همچنین مدیریت دارایی ارائه می­دهند. ارزش پیشنهادی اصلی آن­ها حفظ کنترل یکپارچه بر فرایندهای جلو به عقب است (حتی اگر چنین فرایندهایی به شکل برون سپاری باشند) و کاهش هوشمندانه­ی عمق زنجیره­ی ارزش به 50 درصد. هدف این است که "بانک­های جهانی" انعطاف­پذیری بیشتری متناسب با نیازهای مشتری، به ویژه با ارائه­ی محصولات و خدمات پیشرفته، قابلیت استفاده از اهرم در بخش­های تجاری را فراهم کنند. اگر بانک بتواند پیچیدگی افزایش یافته را به طور کارآمد مدیریت کند، ترکیب متنوع کسب و کار آن­ها از نظر تئوری نوسانات درآمد را کاهش می­دهد.

اگر بانک قادر به ایجاد یک تمایز استراتژیک برای مدیریت رابط بین مشتری، توسعه­ی محصول و پردازش معاملات باشد، این پنج مدل تجاری تا حدودی تصویری ایده آل ارائه می­دهند و مدل­های ترکیبی ممکن است با مدل­های تجاری کاملاً آنلاین سازگاری داشته باشند.

کاری که امروز بانک­ها باید انجام دهند:

به منظور آماده­سازی برای آینده، بانک­ها باید توانایی­های خود را در مقایسه با سایر همتایان خود ارزیابی کرده و نقاط قوت و ضعف آن­ها را کاملاً ارزیابی کنند. در مرحله­ی بعدی، درک عمیقی از تحولات و روندهای اخیر در صنعت مالی باید توسعه یافته و در سراسر سازمان به اشتراک گذاشته شود. عدم اطمینان فعلی حکم می­کند که ما باید سناریوهای متفاوتی را برای آینده در نظر بگیریم، که باید بر اساس آن­ها، هر حوزه­ی کسب و کار ارزیابی شود. صرف نظر از اینکه سناریو تحقق می­یابد یا خیر، بانک­ها باید آماده­ی تغییرات ناگزیر و قریب الوقوع پیش روی صنعت شوند. زمان آن فرا رسیده است که در سطح هیئت مدیره، در مورد سناریوهای احتمالی و مناسب­ترین مدل کسب و کار در هر یک بحث­های صادقانه و آزادانه­ای انجام دهیم. پس از انتخاب مدل­های تجاری، می­توان گزینه­های استراتژیک را بر اساس تجزیه و تحلیل SWOT که عدم قطعیت را تأیید می­کند، بدست آورد. تغییرات لازم برای آماده­سازی جهت آینده، نیاز به توجه و تعهد کامل از بالادست دارد و اکنون باید این کار آغاز شود.

نکات:

·        بانک­داری در حال تغییر اساسی است.

·        دیجیتالی­سازی و ورودی‌های جدید دگرگون­ساز، عامل اصلی تغییر هستند.

·   به احتمال زیاد سه سناریو ظاهر می­شود: 1) ادامه­ی سلطه­ی بانک­های سنتی ،2) دگرگونی بانک‌های کم­سودتر، انعطاف­پذیرتر و متمرکزتر، 3) ظهور یک اکوسیستم از ارائه­دهندگان خدمات مالی

·        این روندها تفکیک زنجیره­ی ارزش را تسریع می­کنند و بانک­ها را مجبور به انتخاب یکی از پنج مدل تجاری می کنند: 1) مشاور مورد اعتماد ، 2) رهبر محصول ، 3) قهرمان معاملات ، 4) ارائه دهنده­ی خدمات مدیریت شده و یا 5) بانک جهانی

·        بانک­ها امروز باید توانایی­های اصلی خود و آرمان­های استراتژیک خود را درک کنند تا بتوانند برای فردا اقداماتی انجام دهند

 

 

 

 

 

 

 

 

 

• برچسب‌ها
• سرمایه
• بانک
• بانکداری
• بانکداری دیجیتال
• فناوری
• کسب و کار