آزمایش ساده است؛ تحول دشوار

ارکستراسیون و تحول دیجیتال

رضا سمیع‌زاده، هیات علمی دانشگاه الزهرا

ارکستراسیون و تحول دیجیتال

Rezasamizadeh@me.com

بخش پایانی

فناوری دیجیتال، نحوه نزدیک شدن به استراتژی و رویکرد دستیابی به امور را به‌طور کامل تغییر می‌دهد. در گذشته، همه رقبا برای دستیابی به سود، تحت فشارهای یکسانی قرار داشتند اما به نظر می‌رسد که در حال حاضر برخی از شرکت‌ها از این بار رهایی یافته‌اند.

نحوه اتخاذ تصمیمات نیز متفاوت شده است. اینکه شرکت چطور افراد خود را با یک راهبرد هماهنگ می‌کند از حالت سلسله‌مراتبی خارج شده و بیشتر شکل همه‌گیر به خود گرفته است. کار در تیم‌های «چابک » انجام می‌شود که کارها را تکرار و نمونه‌های اولیه را تست می‌کنند، بازخورد می‌گیرند و دوباره تست را انجام می‌دهند. در بخش نخست این مقاله به تحول در نحوه کسب‌وکار پرداختیم و گفتیم شرکت‌هایی که در تحول موفق می‌شوند، اساتید ارکستراسیون هستند و در پنج مورد استثنا به حساب می‌آیند. ادامه این مطلب در پی می‌آید.

تنوعی از کانال‌ها و ابزارهای دیجیتالی جدید (از شبکه‌های اجتماعی گرفته تا ابزارهای همکاری آنلاین) به تعامل این سازمان‌های توزیع‌شده کمک می‌کنند. در حالی که این ابزارها می‌توانند به شکوفایی جوامع جدید کمک کنند، در زمان بهره‌برداری از جوامعی که از قبل موجود هستند، بیشترین تاثیر را می‌گذارند. «استار‌ت‌آپ یادگیری دیجیتالی Start-up Assembly» به‌تازگی پیشنهاد استفاده از پیام‌رسان «واتس‌اپ» را برای انتشار آموزش عملیاتی در یک کلاینت در صنعت ميهمان‌داری ارايه کرده است. طبق گفته نماینده این استار‌ت‌آپ، آنها برای تماس با کارکنان بدون دسترسی به ایمیل و اینترنت شرکت از گروه های موجود در واتس‌اپ درباره مسايل کارکنان استفاده می‌کنند و توصیه می‌کند برای انتشار پیام آموزشی به این کانال‌ها وارد شوند.

در یک مدل شبکه‌ای، اطلاعاتی که از اینفلوئنسرهای درون جامعه نشات می‌گیرند، بهترین پتانسیل جذب شدن را دارند. جوامع بالا به پایین نیز اغلب نادیده گرفته می‌شوند. این کانال‌‌های دیجیتال اگرچه بسیار سودمند هستند، جای نیاز به برقراری ارتباط فردی را نمی‌گیرند. طبق همه‌پرسیِ دیجیتال تعامل و سازماندهی، 67 درصد کارکنان خط مقدم، حضور مستقیم فردی در طول برنامه‌های تغییر را گزارش کردند. اگرچه «شرکت نرم‌افزاری SAP» از فناوری‌های دیجیتالی محل کار مانند جوامع، صدا در ارتباطات پروتکل اینترنت، پیام‌رسانی یکپارچه و همه انواع اپلیکیشن‌های موبایل استفاده فراوان می‌کند، از فرهنگ «coffee corner» نیز بهره زیادی می‌برد. در عین حال، مدیران اجرایی این جلسات پرسش و پاسخ غیررسمی را برای بحث باز و صادقانه درباره مسايل مختلف، راهنمایی اولویت‌های کسب‌وکار و موضوعات مرتبط برگزار می‌کنند.

*مطالعه موردی: «شرکت شل»

شرکت انرژی شل برای توسعه فرهنگ دیجیتال در کل سازمان، رهبران بخش‌های کسب‌وکار خود را به‌عنوان قهرمانان دیجیتال که می‌خواهند در کار مدیریت دخیل شوند و آگاهی از فرصت‌ها و چالش‌های دیجیتال را بالا ببرند، پرورش می‌دهد. یک شبکه بزرگ دیجیتال آنها را پشتیبانی می‌کند و آنها به فرصت‌ها و چالش‌ها به شکل یکپارچه و زیرکانه می‌پردازند. در همین حال، رهبران واحدهای کسب‌وکار آزادی و استقلال کافی دارند تا تصمیم بگیرند که چه ابزارهای دیجیتالی را به کار بگیرند و بهترین روش این کار چیست. شبکه داخلی یامار شل، انجمنی برای تبادل نظر درباره فناوری‌های دیجیتال ارايه کرده و سبب ایجاد گروه‌هایی درباره هوش مصنوعی مانند چشم‌انداز ماشینی و پردازش زبان طبیعی شده است، بنابراین گروه‌ها و جوامعی پرورش می‌یابند که تلاش کرد ه یا حداقل پنهان باقی مانده باشند.

*تامین مالی و مدیریت سرمایه

مدیران اجرایی برای تامین مالی تحول دیجیتال باید درون شرکت و برای سرمایه‌گذاران و سایر گروه‌های کلیدی خارجی دلیل بیاورند و بحث کنند. چالش موجود در شرکت، یافتن راهی برای سرمایه‌گذاری دیجیتال بلندمدت با معیارهای ثابت‌نشده برای ایمن کردن سرمایه در برابر فرصت‌های موجود با بازگشت سرمایه ثابت‌شده است. خارج از شرکت نیز سرمایه‌‌گذاران شاید از افزایش سرمایه در بخش‌های سرمایه ممانعت کنند یا به موفقیت دیجیتال برای یک شرکت سنتی شک داشته باشند. برای آنان، سرمایه‌گذاری در بلندپروازی دیجیتال یک خرده‌فروش قوی که جای پای محکمی دارد شاید حتی از خرید سهام آمازون نیز مطلوبیت کمتری داشته باشد.

متصدیان و شرکت‌ها باید استدلال قانع‌کننده‌ای ارايه کنند مبنی بر اینکه راهبرد، مهارت، فرصت‌ها و تخصیص مالی درستی برای موفقیت دارند. آنها باید ماهیت و ترکیب سبد سرمایه‌گذاری دیجیتال خود را بشناسند.

در تحولات دیجیتال، آنچه که تامین مالی می‌شود نحوه تامین را مشخص می‌کند. سرمایه‌گذاری دیجیتال می‌تواند به چهار بخش تقسیم شود: نوآوری‌های کسب‌وکار، سرمایه‌گذاری‌های بنیادین، سرمایه‌گذاری‌های آزمایشی و شرط‌بندی‌های بزرگ.

- ‌نوآوری‌های کسب‌وکار متمرکز بر درآمد یا هزینه، عموما در کوتاه‌مدت بازگشت سرمایه مثبتی دارند. آنها اغلب در چرخه تامین مالی سنتی خود با چالشی روبرو نیستند چرا که مورد تجاری آنها شفاف است.

- ‌سرمایه‌گذاری‌های بنیادین در زیرساخت IT یا مهارت، برای اجرای تحول لازم هستند و اغلب بزرگ و دارای مزایای شرکتی گسترده هستند.

- ‌سرمایه‌گذاری‌های آزمایشی، آزمایش‌های کوچک مقیاسی هستند که برای بررسی اینکه چه چیزی کار و چه چیزی کار نمی‌کند؛ انجام می‌شوند. بسیاری از این آزمایش‌ها بازگشت سرمایه شفافی ندارند و برخی از آنها ممکن است کسب‌وکارهای موجود را ببلعند.

- ‌شرط‌بندی‌های بزرگ، سرمایه‌گذاری‌های راهبردیِ قابل دستیابی مانند خریدهای بزرگ (خرید شرکت‌ها) هستند. این‌ها چون بزرگ هستند و مزایای آنها می‌تواند در سراسر خطوط تجاری گسترش پیدا کند، خارج از فرايند‌های تامین مالی معمول انجام می‌شوند.

تحول دیجیتال شامل ترکیب پویایی از این چهار مدل سرمایه‌گذاری است؛ مثلا وقتی یک سرمایه‌گذاری آزمایشی، آماده ورود به مقیاس بزرگ‌تر است، سرمایه‌گذاری بنیادین می‌تواند ضامن آن شود.

برای تامین مالی داخلی، دو سوال مهمی که مدیریت باید به آنان پاسخ دهد این است: 1. چقدر باید خرج شود؟ 2. چه کسی بودجه را تامین می‌کند؟ سپس میزان ریسک ارزیابی می‌شود و بهترین شکل توزیع سرمایه در منابع و بخش‌های مختلف تعیین می‌شود. نظارت بر تامین مالی به مقیاس‌های موفقیت و شناسایی بهترین افراد برای ارزیابی میزان دستیابی به اهداف، بستگی دارد. چگونگی و زمان توقف تامین مالی، دو مساله اجتناب‌ناپذیر برای تخصیص بهینه وجوه است.

همه این پرسش‌ها در نحوه تعادل بخشیدن به نقش مرکزی با نقش خطوط متنوع تجاری معنی پیدا می‌کنند. یک مرکز مداخله‌ای اجازه تامین مالی بزرگ‌تر (بنیادین و تصاحبی) را فراهم می‌کند، آزمایش‌ها را تشویق، ریسک‌ آنها را تقبل كرده و سریع‌تر حرکت می‌کند. با این وجود، خطوط تجاری نیز باید برای اطمینان از ارزش تجاری، نزدیکی با مشتری، درک درست از مسايل اجرایی و درک مسوولیت‌های تملک و اجرا، تلاش خود را انجام دهند.

*مطالعه موردی: «مونیخ ری»

شرکت بیمه‌ای «مونیخ ری » یک صندوق نوآوری مرکزی را برای پیش بردن تحول مالی در کسب‌وکار ریسک‌گریز خود ایجاد کرده است. نوآوری در گذشته به ناگاه اتفاق نمی‌افتاد زیرا مدیران صاحب مسوولیت و بودجه برای تایید پروژه‌های نوآورانه با دو مانع روبه‌رو بودند. اول اینکه مسوول کاهش هزینه‌ها و تامین مالی نوآوری، مانند کاهش هزینه‌ها برای تامین سرمایه‌گذاری‌های پُرریسک مالی بودند. دوم اینکه حتی زمانی که نیازی به بده‌بستان مالی نبود، دارندگان بودجه آنقدر از خط مقدم تجارت دور بودند که ارزش نوآوری را درک نمی‌کردند و احتمال تامین مالی بسیار کاهش می‌یافت.

شرکت مونیخ ری برای پوشش این مساله فارغ از موضوع، ابزار سرمایه‌گذاری یا بازده سرمایه مورد نظر یک صندوق مستقل نوآوری را ایجاد کرد. شرکت با قرار دادن این صندوق نوآوری خارج از بودجه عملیاتی، اطمینان حاصل کرد که تلاش‌های نوآوری با کاهش هزینه تضادی نخواهد داشت. گماشتن یک سرپرست مشتاق به نوآوری با الزام انجام آزمایش‌ها باعث شد کارکنان، منابع مورد نیاز برای دنبال کردن اید‌ه‌های خود را دریافت کنند (شکل 4).

راهبرد سرمایه‌گذاری مونیخ ری، فرهنگ شرکت را تغییر داد، باعث تسریع تحول دیجیتال و منجر به ایجاد کسب‌وکارهای جدید دیجیتال از جمله «دیجیتال پارتنرز» شد که کار آن پشتیبانی توسعه محصول، منابع فناوری و خدمات دیگر به استار‌ت‌آپ‌‌های بیمه‌ای بود.

در خارج از شرکت، وارد کردن سرمایه‌گذاران به مسیر تحول دیجیتال این سوال را به وجود می‌آورد که آیا باید رویکرد آشکاری به ارتباطات اتخاذ کرد یا رویکردی پنهان. راهبردهای پنهان شامل سرمایه‌گذاری دیجیتال اما به صورت پنهانی است. رویکرد آشکار نیز سرمایه‌گذاری را در هسته بحث‌ها قرار می‌دهد. با تغییر حالت‌های سرمایه‌گذاری از سرمایه‌گذاری بنیادین به شرط‌بندی‌های بزرگ، ارتباطات خارجی نیز رو به افزایش می‌گذارند و از رویکرد پنهان به آشکار تبدیل می‌شوند. برخی نکات مانند اختلال صنعتی، اقدامات رقبا، سرمایه‌گذاری‌های بزرگ یا ارکان عمده موفقیت می‌توانند به این گذار شتاب دهند.

شرکت‌‌ها به‌عنوان بخشی از راهبرد ارتباطات خود، باید پرسش‌های سرمایه‌گذاران را پاسخ دهند، پیام‌رسان‌های درستی را انتخاب کنند، خط سیر درستی داشته باشند و تعهد، پیشرفت و حتی موفقیت نشان دهند. آنها باید سرمایه‌گذاران خود را قانع کنند که راه‌های برنده شدن در صنعتی که بومی‌های دیجیتال در آن موفق نیستند را بلد هستند. شرکت‌های موفق زمین بازی را بر اساس شرایط و قوانین خود تعریف می‌کنند.

*مطالعه موردی: «پیتزای دومینو»

در سال 2001 پیتزای زنجیره‌ای دومینو و نمایندگان انحصاری آن شروع به سرمایه‌گذاری بنیادین برای مدرنیزه کردن سیستم امتیاز فروش زنجیره‌ای کردند. در آن زمان، شرکت این سرمایه‌گذاری‌ها را به‌عنوان به‌روزسانی‌های فناوری اعلام کرد. ارتقایی که در سال 2007 شروع شد به یک سری شرط‌بندی‌های بزرگ‌تر بر محصولات دیگر و سفارش آنلاین شخصی‌سازی‌شده منجر شد. این امور از آن زمان تا کنون، باعث تقویت عملکرد کلی شرکت و چشم‌انداز آن شده است. پایین نگه داشتن ارتباطات سرمایه‌گذاران تا زمان بروز نشانه‌های موفقیت منطقی بود. به محض اینکه تلاش‌ها موفقیت‌آمیز شدند، دومینو به‌عنوان بخشی از تحول دیجیتال خود، شروع به تشریح این به‌روزرسانی‌های فناوری با اصطلاحات راهبردی کرد و در نهایت فناوری دیجیتال را به‌عنوان یک رکن کلیدی از راهبرد خود معرفی کرد. سرمایه‌گذاران، امروزه دومینو را به‌عنوان یک شرکت فناوری می‌شناسند که پیتزا درست می‌کند. این راهبرد به زیبایی جواب داد و دومینو امروز پنجمین شرکت بزرگ تجارت الکترونیکي در ایالات متحده است و از سال 2000 تا کنون بهترین عملکرد را در سهام S&P 500، بالاتر از گوگل و آمازون داشته است.

*تعامل مقررات و جامعه

فناوری‌های نوظهور مزایا و ریسک‌های اجتماعی دارند. پیشرفت‌های دیجیتال توسعه‌دهنده پژو‌هش‌های پزشکی، آموزش و بهبودهای اجتماعی دیگر، با ترس‌هایی همراه شده (سرقت داده، اخبار جعلی و غیره) که از دل همین فناوری‌ها بیرون آمده است. در چنین شرایطی تمرکز بر پنج مساله زیر مهم است:

• ‌تعریف و اعلام معنای گسترده‌تری از اهداف‌شان. گرفتن اجازه مستقیم از سهامداران داخلی و خارجی برای داخل شدن در حرکت‌های بزرگ حیاتی. این نوع هدف باید به‌طورمستقیم به نیاز خام مشتری در راهبرد زیرساختی شرکت ارتباط داشته باشد.

• ‌دخیل کردن مشتریان در برنامه دیجیتال شرکت و دلالت‌های آن. فکر کردن به مشتریانی که احتمال عقب ماندن از نوآوری‌های دیجیتال را دارند و همچنین حصول اطمینان از گذار آسان فرايند‌ها، باعث محافظت از برند و یکپارچگی یک شرکت می‌شود.

• ‌همه افراد از جمله تامین‌‌‌کنندگان و شرکا باید مسوولیت نتایج قانونی و اجتماعی را داشته باشند. شرکت‌ها می‌توانند با همان سرعت اجتماع اطراف خود حرکت کنند. اکوسیستم‌های وسیع‌تر می‌توانند با پیش‌بینی تاثیر انتخاب‌های تجاری و عملیاتی شرکت بر مدل‌های گروه‌های دیگر و ردپاهای اجتماعی، برای ورود به مسیر دیجیتال تشویق شوند.

• ‌شناسایی ریسک‌های شغلی و توسعه قانونی شفاف برای کمک به کارکنان در ساخت محافظ‌ها و اجرای آن. سرعت بالای تحول دیجیتال مانع این می‌شود که شرکت‌ها بتوانند اشتباهات و مشکلات را پیش‌بینی کنند. آنها در عوض باید هرچه بیشتر بر کارکنان خود برای انتخاب درست اتکا داشته باشند. نظر به بزرگی برخی ریسک‌های موجود هم در شرکت و هم در اجتماع بزرگ‌تر، شرکت‌ها نمی‌توانند به کارکنان خود اجازه دهند بدون پشتیبانی شرکت در برنامه‌ریزی و تفکر دقیق دست به انتخاب بزنند. راهنماهای شفاف و دقیق باید ساخته شوند تا کارکنان بتوانند برای اطلاع دادن انتخاب‌های روزمره خود به شیوه صحیح به آن متکی باشند.

• ‌دخیل شدن در امر تنظیم مقررات و حاکمیت. شرکت‌ها به‌عنوان پیشرفته‌ترین و متصل‌ترین عوامل در اکوسیستم‌های نوآوری، باید در قبال توسعه اشتراکات دیجیتال و اتخاذ رویکرد مثبت به دخیل شدن عوامل خارجی احساس مسوولیت کنند.

ارکستراسیون

تنظیم و ارکستراسیون یک تحول می‌‌تواند از شروع تا اجرا چالش‌زا باشد. با این وجود برخی رویکردهای باارزش در این نواحی کلیدیِ رهبری، مقیاس‌دهی، حاکمیت، تامین مالی و تعامل اجتماع ظاهر می‌شوند.

مجموعه سوالات زیر می‌توانند نشان دهند که آیا تحول دیجیتال شما تحت کنترل است یا خیر:

1. چه تعداد از نمونه‌های اولیه ما توانسته است به مقیاس بازار برسد؟ آیا توانسته‌ایم مزایای قابل سنجشی از سرمایه‌گذاری‌های دیجیتال‌ خود را به دست آوریم؟

2. آیا پیشرفت خود را با شاخص‌های واضح تحول دیجیتال می‌سنجیم؟ چه تعداد از این‌ها ما را پیش می‌برند یا عقب می‌اندازند؟ آیا واقعا برنامه اولیه را به صورت دوره‌ای اصلاح کرده‌ایم؟

3. آیا به‌ عنوان یک تیم اجرایی در پشت یک بلندپروازی دیجیتال مشترک قرار داریم یا تحت دیدگاهی گسترده و جهان‌‌شمول به رقابت بر سر منابع می‌پردازیم؟

4. آیا ما شرکت بزرگی را در چشم‌انداز دخیل کرده‌ایم؟ آیا حجم حیاتی کارورزان دیجیتال را به جای نخبگان قهرمان دیجیتال ایجاد کرده‌ایم؟

5. آیا اهداف گسترده‌تر تلاش‌های دیجیتال خود را به‌طور شفاف تعریف و مخابره کرده‌ایم؟ آیا شناخت درستی از وظایفی که همراه آن می‌آیند داریم؟

*نتیجه‌گیری

شاید مهم‌ترین سوالی که هر فرد از خود می‌پرسد این است که «چه وقت شروع کنیم؟ چه محصولات، خدمات و تجاربی در خطر هستند؟ و پرسش‌هایی که در مرحله بعد در رأس قرار می‌گیرند این‌ها هستند؛ «چطور از کل فناوری و توانایی‌هایی که نصب شده است بیشترین استفاده را ببریم؟»

برای همه ما مساله ثابت این است که هیچ چیز ثابتی وجود ندارد. پرسش‌های جدید، متفاوت و بهتری پرسیده می‌شوند. روند ما در حال تکامل است. همه شما نیز بدون شک در حال تکامل هستید. چه تحول دیجیتالی قرار است در شرکت شما رخ بدهد؟ چه درس‌هایی دارید که به دیگران آموزش بدهید

  • برچسب‌ها

دیدگاه‌ها

    ارسال دیدگاه